集團化民營醫院預算管理相關問題探討

張引

（上海仁杏健康管理有限公司，上海 200233）

一、引言

落實民營醫院預算管理工作，不僅能夠充分利用預算管理對醫院的各類資源進行合理配置，對經營效益進行考核，還能協助民營醫院科學地組織協調各項經營管理活動，從長期來看，還可以充分實現集團化民營醫院穩定經營發展的戰略目標。不過全面預算管理在我國民營醫院中應用時間較短，實踐過程中還存在不少問題，因此，探尋優化民營醫院預算管理的策略，成為當前民營醫院發展的重點工作內容。

二、落實集團化民營醫院預算管理的重要性

民營醫院是社會資本涌入醫療行業的體現，相較于公立醫院，近年來，在政策的大力支持下，民營醫院在行業中蓬勃發展、數量劇增。投資主體多元化使得我國醫療行業市場競爭激烈，投入資本的差異性導致民營醫院與公立醫院在性質與特征方面存在較大差異，即民營醫院以現代化企業經營模式為主，以經營利潤提升為目標，母公司對其有較高的投資回報預期。同時，民營醫院在當前的市場環境中也面臨著諸多困難和挑戰。例如，醫療行業普遍具有投資成本高、資金回籠期長、回報率低的特征，這與投資主體對盈利性的要求有所違背。企業必須平衡收入與支出活動，不斷更新經營計劃以及展開資金預測，才能夠達到預期效益目標。而預算管理工具對于成本控制和資金監管有重要作用，也是現代化企業常用的一種財務管理方法。實際上，預算管理就是指通過一定的手段，對醫院的財務以及非財務資源展開統籌規劃、控制、考核等的管理活動，是現代化企業開展資金統籌、財務監管的重要方式，對于企業的健康經營發揮著重要作用。而集團化民營醫院本身具備規模和管理難度大等特征，必須引入預算管理工具，才能夠加強對投入和產出的管理，更好地適應當前的競爭環境。具體來說，集團化民營醫院實施預算管理的重要意義主要體現在以下三個方面。

（一）指導經營活動，推動戰略落地

隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深化，民營醫院經營管理資金的來源渠道也更為開放，社會籌資性質的民營醫院成了除公立醫院以外的另外一大市場主體，其市場占有率也有了一定的改變，并在核心區域內形成了集團化、連鎖化的經營格局。因此，通過落實集團化民營醫院的預算管理進一步強化內部管理手段，對于集團化民營醫院的發展意義相當重大。集團化民營醫院隨著規模的逐漸擴大，其臨床業務種類也不斷增多，而預算管理作為一項新型管理手段，能夠幫助民營醫院就內部各項不同專科類型業務的經營管理及醫療活動進行全過程監督和管控，充分發掘工作落實過程中存在的問題，并執行完善的改進策略，指導民營醫院在合規的情況下健康發展，促進集團化民營醫院實現發展戰略規劃。

（二）適應社會和政策環境要求

市場經濟體制下，大環境對醫療服務標準和規范的要求不斷提高，醫保政策也伴隨著國家統籌戰略要求，不斷更新迭代，醫療器械、藥品和醫療耗材的價格也在隨著市場需求的變化不斷發生改變。對于民營醫院的發展經營而言，需遵循政策指引，明確市場經濟規律于民營醫院的作用，圍繞自身發展戰略規劃，實現預算管理工作的有效落實。明確并量化經營管理目標，從而在執行導入層面規范員工工作流程，不斷完善各項管理機制。同時，根據自身業務及經營的管理需求，對醫院內部資源進行合理配置，全面提升資源利用率，保障民營醫院內部資產的安全性，推動其實現穩定發展。

（三）強化民營醫院考核評價和內部控制功能

預算管理中的預算編制環節能夠對民營醫院內部的藥品、耗材、人力資源等成本進行預算，明確民營醫院的預算目標，圍繞目標組織落實各項工作，強化全過程成本管控，幫助民營醫院降低運營成本［1］。將下屬醫院預算落實情況與績效考核工作相結合，分析下屬醫院預算偏離原因及程度，找到問題所在，制定解決措施，追責到個人，實施懲戒，從而更好地約束人員行為，激發人員的工作積極性，促使預算管理成為績效考核工作落實的有力依據。同時，通過對預算編制、執行、績效考核等各階段的監督與管理，強化對運營活動的管控，進一步提升民營醫院的管理水平

三、集團化民營醫院預算管理落實存在的問題

（一）預算管理意識薄弱

民營醫院在建設初期為了提升行業競爭力，部分民營醫院存在“重臨床，輕管理”的理念，隨著連鎖化擴張及衛健委對各類專科服務的逐漸開放，民營醫院的發展規模不斷壯大，其醫療服務水平不斷提升，業務種類也逐漸增加，逐漸成為集團化、連鎖化的民營醫院。傳統的經營管理模式已然無法滿足當前集團化民營醫院發展的要求，引進新型管理模式成了民營醫院的重點工作內容之一。就目前部分民營醫院內部預算管理工作落實情況而言，管理層受傳統管理思維影響，對預算管理工作的落實不重視。例如，民營醫院財務人員多為公立醫院出身或通過社會招聘進入醫院，其預算管理理念仍停留于公立醫院預算管理制度內，無法理解和達到民營醫院對資源合理配置程度的要求，而民營醫院經營管理人員又多為公立醫院醫療專業人員，他們缺乏財務會計知識，計劃、預算意識淡薄，與財務人員在溝通上存在阻礙，在一定程度上影響了預算管理工作的落實。

（二）預算管理機制尚待完善，復合型人才儲備不足

完善的機制是保障預算管理工作順利落實的基礎，但集團化民營醫院預算目標分解目前缺乏依據，未能和集團戰略目標有效關聯，預算目標不能完全契合醫院發展需求。同時，在“節本”經營的總目標下，多數民營醫院精簡人力，這導致其預算管理組織架構不夠完善，相關崗位設置的合理性尚待提升，難以實現對預算管理落實過程的全面把控［2］。也并未將預算管控和績效管理相結合，預算績效評價不到位，而且也難有效約束或激勵員工，難以保障工作流程的規范性。部分民營醫院內部員工缺乏業財融合的理念，欠缺綜合素質，信息化管理系統應用能力不足，難以推動預算管理在民營醫院內部的有效落實。

（三）預算編制合理性不足，預算執行隨意性強

預算編制作為預算管理工作落實中的重點環節，其合理性對于預算管理工作的后續推進影響較大。當前部分民營醫院在落實預算編制工作時，所采用的預算編制方法欠缺合理性，大部分民營醫院采用固定預算與增量預算相結合的方式進行預算編制，但對于集團化民營醫院而言，此種方式已然無法滿足民營醫院經營管理的需求。另外，下屬民營醫院預算容易出現預算松弛和資源浪費問題，影響醫院整體的預算執行率。缺乏強有力的監督管理機制，導致預算執行隨意性較大，涉及預算調整時，并未嚴格落實審批制度，無法保障預算資金的安全性。

（四）信息化建設程度不足，風險防控意識淡薄

信息時代，多數民營醫院都會引入信息系統來提高自身的管理效率，但從實踐應用效果來看，部分民營醫院在引入信息系統時缺乏頂層設計，未考慮信息共享，購入的業務系統、財務系統等之間無法直接進行數據交互，而且系統功能、程序等也不能完全符合醫院的管理需求，難以實現信息數據傳輸效率的提升，提升各職能部門的配合度，及時提供預算編制工作所需的信息數據［3］。同時，民營醫院內部員工風險防控意識亟須增強，在使用信息化系統的過程中，缺乏正確的風險防控理念，無法根據實際管理需求制定風險預警機制，從而全面提升集團化民營醫院的風險防控能力。

（五）內部審計制度健全程度不足

當前，集團化民營醫院在制度層面存在審計機制不健全等問題，導致預算管理在實際的落實過程中缺乏審計工作的有效指導。在實際的工作落實過程中，集團化民營醫院多個職能部門都會對經濟數據進行預算分析，雖側重點不同，但仍舊存在相同問題重復分析的狀況，同時大部分分析工作僅停留在表面，難以根據數據反映狀況作出深入剖析，以解決經營過程中出現的問題。

四、集團化民營醫院預算管理的落實路徑

（一）增強全員預算管理意識

集團化民營醫院要想在內部充分落實預算管理工作，就應當增強意識，健全內部財務管理體系，組織各層級人員系統地學習預算管理的相關知識。管理層應當根據政策指引，引進先進的預算管理理念，實現全員參與，將其貫穿至民營醫院的日常經營管理體系中。對現有的預算管理制度進行優化，明確集團化民營醫院內部基本的預算管理權責關系、工作內容以及預算管理目標，整合醫院內部資源，立足于自身實際，從現有全面預算管理體系實施困境、難題入手，借鑒其他醫院的成功經驗，優化全面預算管理體系頂層設計，完善相關管理制度、優化組織結構，合理配置崗位，為全面預算管理工作的開展奠定良好的基礎［4］。

（二）完善預算管理流程，增加復合型人才儲備

集團總部在預算編制時執行“二上二下”編制流程，綜合內部環境、外部市場等多種因素對集團內各醫院項目預算申報進行審批，先由各項目內部進行審核，再交給預算管理小組進行二次審核，核對、分析完畢后，交由財務部門，而預算數額較大的應交由總經理審批。同時，結合預算管理委員會、預算管理小組和執行小組等組織結構配置，對預算執行、考核管理等流程進行優化。為更好地推進預算管理工作的開展，集團企業還需積極培養管理會計人才、全面預算管理人才，借助其專業知識更科學地編制預算指標，制定預算目標，完善預算管理體系。除了引進人才外，集團企業應同步加強對現有財務人員的培養，推動現有財務人員轉型，提高其分析、管理等能力，幫助員工積累跨部門項目綜合知識和經驗，培養其多維度思考和解決問題的能力，以便更好地滿足落實集團化民營醫院預算管理的人才需求。

（三）科學落實預算編制，增強預算執行剛性

集團化民營醫院在落實預算編制工作時，應當符合醫院的實際情況，結合各地醫保政策、結算周期，使醫院的預算既不偏離實際，又具備總體引導的作用。例如，細化收入預算編制，根據可使用床位數、入住率、單床收入、床日費用、收入結構等因素編制收入預算。在編制管理費用時，可采用零基預算的方式，實現醫院內部各項資源的合理配置，有效節約成本費用。在預算執行過程中，進一步強化民營醫院內部監督管理機制，借助先進的信息化系統，實現全過程監督管控，有效監督、檢查財務制度、預算的執行情況并及時調整，保障預算資金安全。涉及預算調整時，應當充分分析其調整原因，嚴格遵循相關制度，落實審批工作，對預算執行結果進行充分分析，對分析結果進行合理利用，找出預算編制及執行過程中存在的問題，實現預算管理工作質量的全面提升。

此外，集團化民營醫院下各醫院、護理院的業務模型差異較大，醫療業務在預算編制環節不能一味地套用模板或依靠往期數據，不同地區的醫保政策、不同的患者群體，使得醫院在提供醫療服務環節對藥品、衛生材料等成本的投入差異性較大，預算控制難度較高。針對這一問題對預算執行控制的影響，建議集團化民營醫院加強預算與業務的結合，即依據業務制定差異化的預算管控方式。以業務融合預算為管理手段，在業務中融合預算管理思路，強調投入與產出的效益。執行事前制定、事中監控、事后評價的管理體系，將預算管理落到實處。

（四）提升信息化建設水平，增強全員風險防控意識

提高民營醫院信息化建設水平，根據內部經營管理需求引進先進的信息化系統，搭建財務共享平臺，優化全面預算管理模塊的功能，提高管理效率。在利用信息化手段實現臨床醫療服務水平提升的同時，提高民營醫院內部經營管理的質量。同時，定期對信息化系統進行維護與更新，確保其維持穩定高效的運轉，更好地服務于民營醫院的管理工作。借助信息化系統，實現各部門間的信息資源共享，保障信息數據傳遞的及時性與準確性，保障預算編制工作的合理性。進一步增強全員風險防控意識，依托信息化系統實現風險預警機制的不斷完善，根據工作開展過程中可能存在的風險制定完善的應對措施，推動集團化民營醫院實現穩定健康可持續的發展。

（五）加強在預算管理中落實內部審計工作

民營醫院在實際的發展過程中，應當不斷完善預算審計制度。首先，應當增強內部審計人員的責任意識，在預算編制與執行過程中對審計工作應發揮的價值予以明確。其次，進一步完善審計監督管理制度，保障預算審計工作的充分落實。根據民營醫院自身的經營管理狀況，確保審計機制符合其發展需求。進一步強化審計視角的預算監督，對預算執行全過程進行監督和管控，將審計整改結果落到實處，推動預算審計制度不斷完善。

五、結語

集團化民營醫院在預算管理工作的落實過程中，應當根據其行業本身特性及發展戰略規劃指引，明確預算管理目標，增強全員的預算管理意識，提升整體配合度。不斷優化預算管理機制，提升信息化建設水平，全面增強預算管理的有效性，推動集團化民營醫院實現長足發展。