A成品油企業全面預算管理應用研究

梁維華

（中油首汽石油銷售有限公司，北京 100020）

一、前言

當前成品油的需求增長逐漸放緩，并且受到禁售燃油車輛的影響，而國際市場一體化發展使得國外成品油產品大量涌入國內市場，行業競爭愈發激烈，銷售業績成了成品油企業占領市場份額的關鍵指標。中國成品油需求還將有7～10年的增長窗口期，成品油企業須把握住重要的發展機遇。為了擴大成品油企業的核心競爭優勢，企業須引進更先進的管理辦法，以全面預算管理工具為主要手段，這對企業的生存發展具有重要影響。企業須對現存問題進行研究分析，不斷完善成品油企業全面預算管理體制，增強內部人員的全面預算管理意識，結合自身實際經營情況，制定出具有針對性的有效對策，從而幫助企業經營者進行全方位管控，提高企業管理水平，達到降低成本、提高經濟效益的最終目標。

二、A成品油企業全面預算管理中存在的問題

成品油銷售企業屬于銷售服務行業，準入門檻不高，企業要想具備核心競爭力，就必須提高內部管理水平，建立完善的全面預算管理體系。全面預算管理以預算為基礎，要求A成品油銷售企業必須落實全員參與、全方位管理和全過程控制等原則，對企業的經營計劃進行統籌和安排，結合企業的長期戰略與短期目標，細化全面預算管理目標［1］。然而目前，雖然應用全面預算管理可以幫助經營人員開展資金計劃、資源配置、成本控制和業績評價等工作，以達到降低運營成本、提高經濟效益的目的，對A企業未來的發展發揮著重要作用。但A成品油銷售企業在實際應用全面預算管理的過程中，還存在一些問題和不足，主要表現在以下四個方面。

（一）預算目標編制存在一定缺陷

受經濟下行和資金壓力的影響，現階段A成品油企業的預算編制以利潤為主要目標，這使得企業的預算方案在實施過程中出現了以下問題：其一，利潤指標是企業會計人員結合財務報表數據預測和分析的結果，且只能作用于企業某一季度或年度的經營目標，與長期戰略規劃存在偏差；其二，為了完成集團年度預算指標，體現利潤目標導向結果，A成品油企業存在成本費用調整現象，不僅會影響企業的核心競爭力，還會影響到企業管理層的決策判斷。

（二）全面預算管理體系不完善

首先，A成品油企業由財務部門牽頭負責全面預算管理工作，因此，財務部門也成了企業全面預算管理的主導部門。財務部門與其他業務部門是平行部門，缺乏權威性，在預算執行控制、預算績效考核等方面發揮的約束作用較弱；同時，財務會計在日常工作中更關注核算、報表、成本等工作，對于業務活動和企業運作情況介入較少，部門與部門之間溝通不暢。其次，A成品油企業缺乏良好的全面預算管理實施環境，業務部門認為預算管理是財務部門的工作任務，參與預算管理的積極性不高，且預算管理意識相對淡薄，使得預算管理無法遵循全面覆蓋和全員參與原則。再次，A成品油企業的預算目標沒有落實到崗位層面，與一線業務活動的關聯度較小，在責任機制不健全的情況下，會造成預算管理流于形式。最后，A成品油企業尚未建立有效的績效考核機制，雖然現階段的月度、季度和年度考核已經與當期的人員獎金掛鉤，但這種考核方式較為模式化，沒有考慮到評價主體是否具備客觀性、獎勵措施是否具備激勵性等，使得預算績效考核缺乏有效性［2］。

（三）全面預算管理執行力度不足

數據顯示，A成品油企業在近三年的預算執行環節，實際執行進度與初始預算目標差異較大。也就是說，企業預算方案調整較多，與既定的預算目標偏差較大；同時，由于A成品油企業的預算編制參考數據以上一年度的預算執行情況為主，部分部門為了輕松完成預算目標任務，故意夸大成本費用指標、縮小收入預算指標，造成預算執行松弛的問題，也影響了下一年度的預算計劃編制。此外，在2020年，A成品油企業受到新冠肺炎疫情的影響，于年中對預算方案進行了調整，不僅削減了支出預算，也調低了收入增長率指標。但實際執行過程中，由于預算未結合行業特殊性，在2020年該企業的預算執行還是與年度目標發生了超過10%的偏差［3］。

（四）全面預算管理并未有效借助信息化手段

A成品油企業在構建預算管理模式時須結合自身需求、先進的信息技術等多種手段，對大量數據進行整合分析。借助當前信息時代的大數據、云計算等信息技術，提高會計核算水平，提高預算編制科學性及預算編制精度，更加及時地反饋預算執行，全面實時監督預算執行。為實現這一目標，就須優化企業信息系統，加強信息化管理建設。但目前，A成品油企業在預算管理信息化方面還處于初始階段，并沒有建立起較完善的適用于本企業管理特點的全面預算管理體系，影響了預算管理的全面性與時效性。

三、A成品油企業全面預算管理的對策

（一）加深對全面預算管理的認識

全面預算管理是實現公司戰略目標和經營目標、提高公司治理水平、提高市場競爭力的重要工具。當前，企業面臨的生產經營環境瞬息萬變，全面預算管理要充分發揮部門間的協同作用，明確責任，落實各項措施，做好全面預算工作。A成品油企業管理者須高度重視全面預算管理工作，進行全面預算管理的理論知識培訓，提供相關實踐機會，全面提高預算管理人員的業務素質和就業能力，大力培養專業的預算管理人員。在全體工作人員積極參與和大力支持的氛圍下，將全面預算管理的理念滲透到企業的各個部門，有效提高公司的整體管理水平，推進公司的戰略管理。

以全員參與預算管理為目標，A成品油企業的管理層人員首先要搭建自上而下、自下而上、全員參與、部門協助的預算管理體系，營造良好的環境基礎。其次，對全體員工開展培訓工作，即成品油銷售企業的所有上崗員工都要了解預算管理對于企業的發展意義和預算執行責任，在熟悉業務流程的基礎上，自覺遵守預算管理相關原則，履行預算責任，保證預算管理落地。

（二）建立完善的全面預算管理體系

A成品油企業應立足于實際，科學制定短、中、長期戰略目標，并將其細化到具體部門，以此為依據，合理制定全面預算管理目標，設置各部門或各項活動的預算指標。在此過程中，企業須綜合內部外多種因素，選擇適宜的預算編制方法，制定統一的預算調整制度，根據調整項目重要性的不同，明確預算調整的程序。同時，由于成品油企業的組織結構相對復雜，各加油站、油庫管理中心分散在不同的地區，預算執行難度較大。基于此，成品油銷售企業還須建立完善的預算管理制度，將預算與成品油收、發、存等關鍵環節高度融合，并要求各管理中心和責任部門嚴格按照成本預算方案、費用預算方案、銷售預算方案等開展各項銷售活動，基于完善的管理制度保障企業的預算管理工作能夠順利推進。最后，以降低成品油消耗數量、提高成品油銷售業績為預算目標，將目標層層分解和落實，有利于規范企業預算收支活動，也能夠達到預期的利潤目標。在這一環節，建議成品油企業結合自身的戰略規劃、季節銷售業績差異、產品流轉過程、市場供求關系變化趨勢等，設置年度預算目標作為預算計劃的編制依據，為預算管理工作提供支持和導向［4］。

（三）加強全面預算管理的編制與執行

第一，A成品油公司須細化預算編制流程，采取“自上而下、上下結合”的方式，要求基層加油站參與到預算編制的環節中。由公司的業務歸口部門與基層加油站溝通，了解實際預算需求，匯總至財務部門，為預算編制提供數據參考，這一方法也能夠改進業務部門對預算編制參與較少、基層執行部門對預算管理重視程度不高等問題。第二，為了保證預算方案的可操作性，建議A成品油企業在預算編制環節充分結合周邊市場情況和實際經營情況，合理編制收入與費用，采取更靈活的預算編制方法，增強預算方案的科學性。第三，確定預算執行主體，設置預算管理委員會，將預算執行責任落實到部門和崗位層面。A成品油企業可以根據目前歸口部門管理，設置不同的EVA責任中心，由各責任中心對年度預算指標進行細化分解，形成初級預算報告上交給預算管理委員會進行審核；經過預算管理委員會審批以后，對預算指標進行再次修訂；預算指標最終要落實到崗位層面，由責任中心按月對預算執行情況進行分析，編制預算執行分析報告，反饋預算執行進度，落實預算執行責任。第四，制定預算審批和調整制度，加強對預算執行的控制。預算方案一經下發，原則上是不能調整的。但如果外部市場環境發生重大變化，相關部門必須提交預算指標調整申請報告，經過預算管理委員會審批下發以后，才能夠執行。嚴格預算執行調整審批流程，能夠幫助企業進一步強化預算執行力。

（四）構建科學健全的全面預算管理考核體制

預算績效管理是全面預算管理體系建設中的重要一環，通過對預算執行情況的評估、分析，可以更好地掌握企業全面預算管理漏洞，這是企業實行預算閉環管理的關鍵。首先，A成品油企業應在預算編制時，將年度戰略目標細化到各部門，在此基礎上，根據正常情況下可以達到的目標確定績效標準，作為后續績效評價的依據。理論上，績效標準一經確定不得隨意更改，但如果遇到特殊情況、突發事件，可以據實進行調整。比如2020年遇到的疫情，也影響到成品油企業的正常運營，上半年銷售額下滑幅度較大，而這屬于突發安全管控問題，相關績效指標應適當進行調整［5］。其次，完善預算績效評價過程。一般企業預算評價工作的開展基本是由各部門負責，這不能夠保證評價結果的客觀、公正，因此，企業要在保證評價過程公開、透明的基礎上，定期邀請外部評價機構來參與績效評價工作，借此提高評價結果的合理性。最后，合理利用預算績效評價結果，將其和部門、個人的利益相關聯，比如作為下期部門預算調整、個人預算績效工資和崗位升遷的依據，借此增強對人員行為的約束，強化人員執行力，并有效提升員工工作的積極性和主動性。實踐中，一方面，成品油企業可以給每一個加油站下達利潤目標和銷售目標，將加油站的月度銷售業績和年度業績考評掛鉤。利用預算工具，對加油站月度經營情況和下達的預算目標進行對比，分析各加油站的預算指標完成情況。另一方面，建立多層次、多方位的績效評價指標體系。除了財務指標以外，以非財務指標為例，企業可以將油品損耗、客戶維護、衛生服務、安全環保、營銷折扣率等作為可量化的績效考核指標，為績效考核提供標準。此外，A成品油企業的全面預算管理目標的重點應該放在銷售預算上，既能夠穩定目前擁有的客戶群，以更低的維護成本和更優質的服務來提高市場的競爭力，還能夠對市場進行更精細的分析，挖掘發展新客戶，并及時調整客戶結構，根據產品毛利結構進行精準營銷與客戶管理，從而更有效地擴大銷售的規模，提高銷售利潤，在經濟市場中占據重要位置。

（五）加快成品油企業的信息化建設

隨著信息化技術的發展，成品油企業對信息化管理系統的需求也越來越大。A成品油企業必須全面推進預算系統在會計處理和所有業務流程管理中的應用，將資金管理、成本管理、項目管理、風險管理等模塊與全面預算管理相結合，加強對企業成本、投資計劃等的實時控制、分析和預警。為了有效實現公司預算事項的控制，在避免超過預算的同時，財務工作人員可以收集動態數據，比較分析預算的執行情況，深入業務工作中［6］，及時發現問題，提出改善措施，為公司的經營決定提供依據。公司還應建立完善的預算管理信息系統，將預算編制、發布及完成的反饋信息錄入系統，并與業財一體化系統相結合。為了實現預算信息的共享，可以實時把握各部門的預算執行情況，信息管理系統可以使企業有效利用各種先進技術，使整體預算更加科學合理，收集的數據更加翔實。實現預算信息的傳遞，便于企業及時監控和修正出現的問題，從而加快企業全面預算管理的信息化建設，提高企業管理層的管理能力。

四、結語

全面預算管理已經成為現代企業普遍采用的科學管理工具，只有管理過程中全員主動參與、管理層全方位的把控，才能促進企業全面預算管理的標準化。A成品油企業在實施全面預算管理的過程中仍存在許多問題，但可以結合當下的市場經濟體系，通過建立完善的全面預算管理體制等一系列措施，及時解決問題并加以改正，提升企業全面預算管理水平，促進成品油企業持續發展。