延伸資金管理邊界 提高資金管理效益

周瞻

（中鋁洛陽銅加工有限公司，河南 洛陽 471039）

一、引言

近幾年，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展滯緩，地緣政治沖突，新冠肺炎疫情反復(fù)，全球都陷入了受創(chuàng)后的恢復(fù)期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)同樣也在經(jīng)歷。而資金作為公司發(fā)展的血液，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。各行各業(yè)的公司為了更好地在市場中運(yùn)營，都在探索合適的資金運(yùn)營管理方式。對于公司來說，公司資金構(gòu)成主要有業(yè)務(wù)活動資金和資本活動資金兩部分，其中業(yè)務(wù)活動資金包括采購、生產(chǎn)、銷售活動資金；資本活動資金包括投資活動和籌資活動資金。對于有色金屬公司來說，因其單位價值高、資金占用量大、市場價格波動等問題，公司更是要規(guī)范資金管理，防范資金風(fēng)險，延伸資金管理邊界，加強(qiáng)資金各環(huán)節(jié)管控。文章主要對此進(jìn)行研究，重點分析有色金屬公司資金管理中的部分問題，如資金管理制度、融資手段、資金風(fēng)險防范手段、上下游客戶、業(yè)財融合、資金計劃編制等。

二、公司資金運(yùn)營管理存在的問題

（一）資金管理制度執(zhí)行不到位

調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，有色金屬公司資金管理的相關(guān)制度體系并不完善，僅僅包含資金分類、概括性資金業(yè)務(wù)活動流程等整體方向的制度體系，并沒有涉及具體化的業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)。所以在公司實際業(yè)務(wù)活動開展過程中，資金管理很難落實到位。具體表現(xiàn)在以下兩個方面。第一，業(yè)務(wù)流程方面，因為缺乏具體的、標(biāo)準(zhǔn)化的、規(guī)范性的業(yè)務(wù)流程，各職能部門工作人員并不能很好地劃分資金管理事項職責(zé)，職責(zé)劃分不清晰會直接影響后續(xù)執(zhí)行和資金管理效率。第二，已有的資金管理制度體系因為概念表述模糊、概念界限劃分不準(zhǔn)確，客商評價的全面性和科學(xué)性難以得到保證，也會給后續(xù)資金管理工作執(zhí)行和指標(biāo)的考核帶來一定的難度。例如，供應(yīng)商等級劃分和信用度確認(rèn)的主觀性強(qiáng)，在客戶銷量等級劃分問題上，衡量周期不明確，最終衡量周期是日、月、季度等，關(guān)鍵在于負(fù)責(zé)人個人的主觀判斷，這些問題的主觀判斷都會給公司業(yè)務(wù)活動資金管理效率和效果帶來潛在的危險［1］。

資金管理制度執(zhí)行不到位的根本原因是公司經(jīng)營者對資金的重視程度不高，只關(guān)注公司資金的短期變化，并沒有從長遠(yuǎn)的、全面的、深入的角度分析資金管理對于公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，很可能會作出只有投入、沒有產(chǎn)出的錯誤資金使用決策，這對于本身就經(jīng)營不善、收入甚微的有色金屬公司發(fā)展來說是極其不利的。

（二）融資手段較為單一

有色金屬公司要穩(wěn)定占據(jù)市場，打造完善的供應(yīng)鏈，必然離不開足夠的資金支撐。只有獲得足夠的資金支持，公司才能夠與上下游合作方建立更好的合作關(guān)系，對外有話語權(quán)、行業(yè)地位，對內(nèi)有足夠的資金保障，所以充足的資金對于公司發(fā)展來說至關(guān)重要。但是目前有色金屬公司的融資手段對外主要采用銀行貸款方式，對內(nèi)主要采用資金歸集的“現(xiàn)金池”方式，強(qiáng)調(diào)內(nèi)外資金平衡，同時加強(qiáng)“兩金”占用管理，即公司應(yīng)收賬款和存貨管理。這種銀行貸款的融資方式對銀行有過高的依賴性，無論是短期借貸還是長期借貸，都需要與銀行合作獲得足夠的資金，所以公司會在維持銀企關(guān)系方面投入過多成本。如果銀行因國家政策調(diào)整、行業(yè)形勢變化、公司經(jīng)營指標(biāo)異常等因素突然降低公司授信額度，公司下一步資金使用計劃就會受到極大的影響。究其原因可能是因為公司在融資方面的專業(yè)人員缺失、溝通技巧匱乏、工作經(jīng)驗不足等。

（三）資金風(fēng)險防范手段不足

有色金屬行業(yè)資金風(fēng)險主要有三方面。第一，外幣匯率波動大造成的匯兌風(fēng)險。對于有色金屬業(yè)務(wù)來說，無論是采購還是銷售都會涉及部分國際市場，而目前國際市場業(yè)務(wù)結(jié)算一般都使用外幣，像歐元、美元等。現(xiàn)階段國際局勢極不穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)環(huán)境也較為動蕩，在這樣的發(fā)展環(huán)境下，外幣匯兌損益給公司造成的資金風(fēng)險也較大。第二，產(chǎn)品滯銷導(dǎo)致的資金回流風(fēng)險。在當(dāng)前持續(xù)不穩(wěn)定的行業(yè)市場環(huán)境和新冠肺炎疫情的影響下，公司資金的回籠存在較大的不確定性。例如，公司繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，增加固定資產(chǎn)投資或擴(kuò)大原料采購量，很可能使公司絕大部分自有資金陷入投資業(yè)務(wù)活動中，造成經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)放緩。如果這部分自有資金也包含了借用其他供應(yīng)鏈的資金，就會造成牽一發(fā)而動全身的不良后果。第三，借款環(huán)節(jié)操作不規(guī)范引起的償還風(fēng)險。如果公司在開展資金往來業(yè)務(wù)活動時，沒有嚴(yán)格按照制度體系、借貸流程進(jìn)行，對方公司惡意拖延借款或強(qiáng)行拖欠時，公司也沒有合理的證據(jù)走法律途徑解決問題，會給公司造成極大的資金風(fēng)險［2］。

（四）上下游客戶、業(yè)務(wù)財務(wù)管理脫節(jié)

公司本身行業(yè)地位低，產(chǎn)品品牌效應(yīng)不強(qiáng)，所以在采購和銷售環(huán)節(jié)并沒有形成固定的供應(yīng)商和客戶，即使有少數(shù)固定的供應(yīng)商和客戶，也沒有與公司簽訂長久的供貨協(xié)議和銷售合同，多數(shù)是采用單筆訂單、單筆結(jié)算的方式進(jìn)行交易，并且在結(jié)算中，大部分都是現(xiàn)貨現(xiàn)款。從這一現(xiàn)象可以看出公司在下游客戶端并沒有足夠的話語權(quán)，在交易中處于被動地位。另外也可以看出公司并沒有與上下游合作方建立良好的合作關(guān)系，沒有加強(qiáng)對合作方的管理［3］。如果公司發(fā)生信用危機(jī)或者其他特殊情況，當(dāng)前穩(wěn)定的上下游關(guān)系極有可能出現(xiàn)變動，這對于公司來說無疑是雪上加霜。而公司業(yè)務(wù)部門人員會一直錯誤地以為公司和上下游合作方之間保持著良好的關(guān)系，所以在開展業(yè)務(wù)活動時，并不會把重點放在維護(hù)上下游合作方關(guān)系上對其進(jìn)行風(fēng)險防范，而是單一地側(cè)重于業(yè)務(wù)目標(biāo)、任務(wù)的完成情況。財務(wù)部門參與的只有交易付款環(huán)節(jié)，僅僅對原始單據(jù)進(jìn)行校對、核驗，沒有深入了解業(yè)務(wù)活動，也沒有給業(yè)務(wù)部門傳遞加強(qiáng)上下游客戶管理的理念，造成了公司財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的管理脫節(jié)。總而言之，財務(wù)部門對于公司業(yè)務(wù)活動的穿透度不深，財務(wù)部門資金使用理念無法引起業(yè)務(wù)人員的重視。

（五）資金計劃編制較為固化

資金編制一方面是過于粗略，在公司實際經(jīng)營過程中經(jīng)常會受到市場因素的影響和原材料價位波動的影響，使計劃無法為實際資金流動起到實質(zhì)性參考作用；另一方面是過于詳細(xì)，缺乏一定的靈活變動性，實際會產(chǎn)生各種突發(fā)情況，導(dǎo)致實際資金使用計劃的差異較大，反復(fù)調(diào)整計劃，影響了公司整體資金使用效率和調(diào)配效率，導(dǎo)致公司領(lǐng)導(dǎo)層無法準(zhǔn)確、及時地了解實際業(yè)務(wù)活動中的資金使用情況、流動、來源等信息，也無法對其進(jìn)行宏觀把控，還會造成資金申請、使用、審批、發(fā)放等流程時間周期變長。對于有色金屬公司來說，資金流轉(zhuǎn)速度越慢，越不利于公司發(fā)展［4］。

三、完善公司資金管理的對策

（一）完善資金管理制度，把資金管理執(zhí)行情況納入績效考核

公司要對所有涉及資金環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動流程進(jìn)行梳理，然后制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)制度體系，進(jìn)一步完善粗略的制度體系，制定以往被忽略的制度體系，確保公司供應(yīng)鏈、資金管理等過程都有完善的制度保障。比如規(guī)定付款審批流程、融資審批流程、各種聯(lián)簽單格式，杜絕工作人員在一些環(huán)節(jié)中的可辦、可不辦的行為，一切以制度流程為主執(zhí)行，最大限度控制資金風(fēng)險。為約束工作人員及管理層行為，可以把績效考核納入制度體系中，對工作人員各環(huán)節(jié)工作進(jìn)行評價，合理設(shè)置評價指標(biāo)和分?jǐn)?shù)。主要績效考核評價有自我主觀評價、部門間成員評價、領(lǐng)導(dǎo)評價，還有上下游客戶外部評價等。績效考核管理也是一種把壓力向上傳遞的過程，讓公司全體人員都能夠清楚地認(rèn)識到公司資金管理與每一位員工都息息相關(guān)，而不是錯誤地認(rèn)為資金管理工作僅僅是財務(wù)部門的職責(zé)。把過去被動接受財務(wù)部門人員的提點、監(jiān)管工作氛圍轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訄?zhí)行資金管理，更加有助于公司實現(xiàn)資金管理體系的搭建和資金管理的高效完成。

（二）開展上下游一體化融資工作，特別關(guān)注信用管理的影響

公司資金管理并不是單純地管理資金，而是要把資金活動貫穿于業(yè)務(wù)活動整個流程中，從整體思維管控資金。在公司資金籌集方面，可以把上下游供應(yīng)商及客戶作為主體，開展下一步融資工作。對于業(yè)務(wù)活動一般和行業(yè)口碑一般的公司，有時會因為公司資產(chǎn)負(fù)債率等財務(wù)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，在一定時間內(nèi)無法籌集到足夠的資金來滿足日常業(yè)務(wù)活動的順利進(jìn)行。所以公司要加強(qiáng)與上游供應(yīng)商及下游客戶之間的溝通，盡可能利用使用頻率較低的產(chǎn)品占用客戶授信額度，然后開展供應(yīng)鏈融資工作［5］。比如建設(shè)銀行推行的普惠金融業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)主要是針對中小型公司，但是中小公司平時也很難使用到該部分的授信額度。在這樣不便的情況下，公司要使用該部分的授信額度，就要與上下游客戶加強(qiáng)溝通合作，在雙方共同的配合下，得到該部分授信額度，獲得一定的融資金額。對于部分較穩(wěn)定的上下游客戶，可以適當(dāng)選擇銀行的新業(yè)務(wù)類型，在具體的業(yè)務(wù)事項中對其進(jìn)行授信。這樣公司也可以利用上下游公司的信用提高自身信用等級，擴(kuò)大授信、用信規(guī)模。

（三）規(guī)范資金借款過程，適度調(diào)整融資渠道和融資結(jié)構(gòu)

對于市場競爭力弱的公司來說，最主要的借款資金風(fēng)險點在于銀行借款的不確定性。所以公司為了更好地管理資金就要加強(qiáng)資金借款流程管理，主要是采用銀行直接借貸方式或委托借款。如果公司目前經(jīng)營狀況還不足以采用委托貸款方式，這時就要進(jìn)一步加強(qiáng)與銀行的溝通，尋找可以替代的貸款形式，總之要規(guī)范借貸行為。還可以采用其他有效措施，比如有色金屬公司在進(jìn)行大額外幣資金借貸時，可以采取匯率保值措施，進(jìn)而避免匯兌凈損失風(fēng)險；如果是參股公司，借款前提也可以由一方或幾方股東提供一定的反擔(dān)保措施，來確保資金使用安全、完整，從而達(dá)到規(guī)避資金風(fēng)險的目的。公司可以根據(jù)行業(yè)狀態(tài)、經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)情況，向銀行申請辦理中長期借款，適度提高中長期借款比例，延緩借款到期接續(xù)壓力。也可以在借款合同中附加合理的條件，讓各部門、項目負(fù)責(zé)人從得到款項的目的出發(fā)進(jìn)行有效的資金風(fēng)險規(guī)避，從流程上規(guī)范資金借貸，最大限度保障公司資金安全［6］。

（四）規(guī)范資金收入、支出環(huán)節(jié)，避免資金收支風(fēng)險

一般公司所有上下游業(yè)務(wù)洽談都需要業(yè)務(wù)部門人員處理，而涉及的資金交付則由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，這就會造成財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的信息割裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門并不會按照公司財務(wù)情況、上下游合作情況進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談。為解決業(yè)務(wù)活動與上下游合作方管理脫節(jié)的問題，公司可以安排專門的財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動現(xiàn)場查驗，包括合同初談、簽訂、現(xiàn)場交易等全部環(huán)節(jié)，一方面可以避免因為業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員對供應(yīng)商、合作方信用度判斷差異引起的資金風(fēng)險，另一方面也減少了業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間的認(rèn)知偏差，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)和財務(wù)部門人員的溝通交流。總而言之就是進(jìn)一步規(guī)范資金交易環(huán)節(jié)，讓財務(wù)人員更加深入地了解業(yè)務(wù)活動，讓業(yè)務(wù)部門人員對業(yè)務(wù)交易涉及的財務(wù)知識有所了解，進(jìn)而改善公司財務(wù)和業(yè)務(wù)部門管理脫節(jié)的情況。

（五）加大資金預(yù)算管理力度，實施全流程資金管控

對于公司資金管理過程，無論是緊急性資金調(diào)用，還是臨時性籌借款活動，都會影響公司資金流的穩(wěn)定性和資金計劃，所以公司要進(jìn)一步加大資金預(yù)算管理力度，規(guī)范資金使用計劃，大量收集業(yè)務(wù)活動相關(guān)數(shù)據(jù)信息，對其進(jìn)行分析、整合，然后合理編制資金月使用計劃、周使用計劃，并且對各部門、員工不遵循制度體系執(zhí)行資金使用的情況采取一定的懲罰措施，輕則警告、通報批評、罰款，重則暫停資金執(zhí)行業(yè)務(wù)、辭退等，以此強(qiáng)制性措施來規(guī)范資金使用行為，為公司提供良好的資金管理內(nèi)部環(huán)境。

在具體的資金預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門、員工可以根據(jù)實際變化對其提出異議，并及時調(diào)整，至少每季度進(jìn)行一次大規(guī)模資金盤點工作，盤點資金需求、上報領(lǐng)導(dǎo)下一季度資金計劃，未提前匯報堅決不予辦理。如果有特殊情況確實需要調(diào)整資金計劃，可以單獨(dú)走系統(tǒng)綠色快捷通道，進(jìn)行申請、審批［7］。

四、結(jié)語

運(yùn)營資金作為公司“流動的血液”，可以說是公司在復(fù)雜形勢中穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵，公司只有在各個階段的資金運(yùn)行狀態(tài)良好，才能保證供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的完美銜接，公司的生命力和活力才能得以延續(xù)和激發(fā)，所以公司要高度重視資金運(yùn)營管理。對于提出的有色金屬公司資金管理過程中存在的問題，文章也相應(yīng)地提出了完善資金管理制度，具體概括為：把資金管理流程執(zhí)行情況納入績效考核、開展上下游一體化融資工作、規(guī)范資金借款過程、規(guī)范資金收入、支出環(huán)節(jié)、加大資金預(yù)算管理力度等，通過這些對策，進(jìn)行穿透式管理，從而進(jìn)一步優(yōu)化公司運(yùn)營資金管理環(huán)境，從根本上提高公司資金管理水平，促進(jìn)經(jīng)營穩(wěn)定發(fā)展。