汽車制造企業的全面預算管理研究

姜麗娟

（寶能新能源汽車集團有限公司，廣東 深圳 518104）

一、引言

我國汽車制造市場經過多年的發展，如今汽車銷量已經連續12年處于全球領先位置，大規模的汽車制造也在不斷助力汽車消費市場逐漸發展成熟，而在科學技術快速發展的新時代，汽車的產量與質量都上升到了全新的層面。如今，國家對新能源汽車投入了極大關注，全球市場經濟也千變萬化，這在一定程度上對汽車制造企業的發展提出了新的要求。而全面預算管理高效落實是企業應對這一新要求的有力手段之一。全面預算管理能夠幫助企業實現資源的高效利用，也能夠幫助企業更好地規避風險，進而強化企業的核心競爭力，為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。基于此，汽車制造企業應當積極貫徹落實全面預算管理工作。

二、汽車制造行業當前的發展形勢

中汽協會統計顯示，2021年1～8月，我國汽車產量、銷量分別完成1 616.6萬輛、1 655.6萬輛，同比分別增長11.9%、13.7%。而且8月的新能源汽車產量、銷量分別完成30.9萬輛、32.1萬輛，均同比增長1.8%，其市場滲透率提升至17.8%。中汽協會副秘書長表示，從當前的發展態勢來看，我國有望提前達成“新能源汽車20%市場份額”這一目標。其還表示，2021年我國汽車制造行業的總體發展態勢持續穩中向好［1］。

三、汽車制造企業全面預算管理現存問題

預算管理在汽車制造企業內部的應用相當成熟，但是隨著外部經濟不確定因素的增多，預算管理已經無法滿足企業的發展需求。全面預算管理作為預算管理的進階模式逐漸發展起來，但是由于其發展的時間較短，企業在實施的過程中還存在一些問題。

（一）預算管理不全面，忽視全員參與的重要性

現階段，全面預算管理雖然在汽車制造企業內部已經普及，但是部分企業在落實這一管理模式的過程中，存在一個誤區，即將全面預算管理全權交由財務部門負責，沒有真正意識到全員參與的重要性。由于全面預算管理涉及的范圍較廣，不僅包含財務，而且包含產品運營、人力資源以及其他業務活動。僅僅憑借財務部門，無法對各個方面進行系統的掌握與分析，無法落實全面的預算管理，而且其他部門在全面預算管理工作中的參與度較低，在一定程度上不利于全面預算管理文化的形成，最終導致企業大部分員工無法切實有效地落實預算執行［2］。

（二）預算管理體系不健全，不適用于現階段的汽車制造企業

當前大多數汽車制造企業都已經建立了自己的預算管理體系，但是還不健全。一方面是由于指標體系過于單一，與預算管理的全面性不相契合，從根本上影響了汽車制造企業全面預算管理的落實。另一方面是由于其邏輯體系不嚴密，預算執行上出現了疏漏。全面預算管理體系的不健全，不僅會影響預算基礎數據的全面性，導致企業在研發、生產、銷售等方面的決策制定缺乏科學依據作支撐，還很容易導致預算目標與執行結果不一致，從而導致全面預算管理的作用無法在企業經營管理中充分發揮。

（三）組織結構較為繁雜，對全面預算管理的高效實施產生影響

汽車制造企業由于業務環節較多，企業規模較大，其組織結構通常比較繁雜，繁雜的組織結構在一定程度上不利于全面預算管理的高效實施。因此，汽車制造企業需要基于全面預算管理要求，對企業的組織結構進行精簡，或者在企業內部設置獨立的預算管理機制。就目前的情況來看，大多數大型汽車制造企業已經建立了相應的預算管理委員會，但是還有部分企業仍沿用原有的組織結構。

（四）預算編制方法運用不靈活

企業在進行預算編制的時候，應當結合業務運營現狀與當前的市場發展情況，選擇合理的預算編制方法。但是由于外部環境、市場需求復雜多變，再加上預算編制時間緊、任務重，相關工作人員無法及時掌握外部市場的需求變化，也無法詳盡掌握企業的運營情況，進而無法合理地選用編制方法，編制出來的預算與企業的實際情況存在較大差異，在很大程度上影響了預算數據的客觀性與準確性。另外，有的汽車制造企業為了提升預算編制的效率，對所有內容采用同一種預算編制方法，這也會導致預算編制缺乏針對性，脫離實際。

（五）信息化建設有待進一步加強

全面預算管理的貫徹落實建立在各種數據信息的基礎之上。汽車制造企業涉及的信息量較大，而且極為復雜，因此良好的信息系統是全面預算管理開展過程中不可或缺的工具之一。但是就目前的情況來看，多數汽車制造企業還沒有全面使用信息化的預算管理系統，其數據的準確性與有效性缺乏保障，信息的整合與分析也受到了極大的限制，最終影響了全面預算管理的效率與質量。借助大數據、互聯網技術加強信息化建設，是汽車制造企業當前需要盡快完成的工作。

四、汽車制造企業全面預算管理的完善措施

（一）強化全面預算管理意識，推動全員參與

管理層的重視、全體員工的支持是全面預算管理工作有效落實的前提。因此，汽車制造企業管理層應當身先士卒，深刻認識到全面預算管理的重要性，強化全面預算管理的實施意愿，并積極參與到全面預算管理工作中。同時，全面預算管理包含產品研發、生產、銷售，以及企業財務、人力資源等，不論是橫向還是縱向，都不是單一層面，所以企業各個部門應當參與到全面預算管理當中，相互配合、相互協作，這樣全面預算管理才能夠貫徹落實。

汽車制造企業強化全面預算管理意識，應當從文化層面入手，將其融入企業的核心價值觀，或者制定與之相適應的制度等，在企業內部逐漸構建起全面預算管理文化，從而加大文化建設力度。優良的全面預算管理文化能夠促使企業全體員工形成統一的價值觀，將全面預算管理的責任內化于心，并且積極主動參與全面預算管理工作，進而從根本上推動汽車制造企業全面預算管理順利開展。在開展培訓工作時，其培訓對象除了企業各級管理層，還應當包含生產、研發、銷售、職能等各部門的基層員工。同時，其培訓內容也需要根據現實情況不斷完善，不僅要包含企業運營的各個方面，而且要與企業發展相適應，從而為全面預算管理工作的全面性、實時性、科學性奠定良好的基礎。

（二）構建集團性的全面預算管理體系，確保預算管理工作順利進行

科學合理的全面預算管理體系是確保全面預算管理工作順利進行的基礎，對汽車制造企業管理水平的提升也有較為重要的作用。因為在全面預算管理體系中，預算指標與預算管理邏輯較為重要，所以下文主要從全面預算管理的指標體系與邏輯體系兩方面論述。

以B公司為例。首先，B公司在構建全面預算管理指標體系時，先結合公司當前的業務活動，以及現階段的戰略規劃，制定出了多張關系明確且邏輯清楚的全面預算管理報表，明確了上百個預算科目與指標。基于指標的重要程度及其應用范圍，B公司將指標劃分為三個等級，分別是集團、業務、產品。從集團層面來講，集團指標影響范圍大，指標數量少，如資產負債率、管理費用等；業務指標針對具體業務，其影響范圍中等，指標數量中等，如經營成本、采購成本等；產品指標針對具體產品，其影響范圍小，指標數量多，如產品的產銷量、材料消耗定額等。其次，B公司在構建全面預算管理邏輯體系時，在責任主體層面，明確了“上下結合、分級編制、逐級匯總”的基本邏輯；在業務層面，明確了“先銷售、再生產供應、后其他”的基本邏輯；在指標層面，明確了“先基礎、再派生”的基本邏輯。然后，對上述各指標進行梳理，明確指標之間的關系，建立聯動。構建全面預算管理指標體系，不僅增強了B公司各部門的預算管理意識，而且極大程度地增強了預算編制的科學性、數據的準確度以及信息反饋的實時性。

汽車制造企業可以根據自身的業務特點與預算管理目標，有針對性地參考與借鑒，從而通過構建科學合理的全面預算管理體系，達到優化企業資源配置、加強企業風險防范、提升企業經營效益的目的。

（三）優化企業組織結構，使全面預算管理工作高效運行

完整的組織結構是全面預算管理工作高效運行的保障，汽車制造企業應當進一步對現有的組織結構進行優化。在優化的過程中，首先需要保證組織結構的完整性。全面預算管理組織結構應當包含決策、管理、執行這三大機構。其次，明確各機構的責任主體及其職責。決策機構主要由股東大會、董事會以及預算管理委員會組成，負責預算總目標的下達、預算方案的審批。管理機構可以是財務部門，也可以組建一支全面預算管理小組，負責預算的編制、執行控制、預算考核等各項工作。需要注意的是，不論是財務部門還是全面預算管理小組，都應當有各部門的共同參與，以此確保預算管理的全面性、客觀性。執行機構是企業各職能部門，負責預算編制上報與預算指標下達等任務。

除此之外，還可以借鑒C汽車公司的全面預算管理組織體系，其組織結構分為決策機構（預算委員會）、常設部門（預算管理辦公室）、執行部門（歸口管理部門、職能部門、處室、車間、工段、班組）。應通過上述方法，對企業的組織結構加以優化，從而提升汽車制造企業全面預算管理工作的效率。

（四）靈活選擇預算編制方法，增強預算編制的合理性和適用性

開展全面預算管理工作的第一步就是預算編制，而要想增強預算編制的合理性與適用性，就必須靈活選擇預算編制方法。全面預算的編制方法，除了經常使用的固定預算法之外，還有增量預算法、滾動預算法等等。汽車制造企業應當根據不同的情況采用與之相適應的預算方法。例如，銷售預算通常建立在市場需求變動及企業戰略規劃的基礎上，因此需要不斷調整，采用滾動預算法能夠更合理地對企業的發展情況加以反映；而制造費用、管理費用較為繁雜，既有固定的部分，又有變動的部分，將固定預算法與增量預算法結合起來使用，能夠更準確地反映費用支出情況等等。

（五）加強信息化建設，促使各部門信息數據融合

信息化建設是提升汽車制造企業全面預算管理水平的重要途徑之一。全面系統的信息化建設能夠增強信息流通的及時性與準確性，促使各部門信息數據融合，減少人工整合分析的頻次，提升信息數據的分析效率，從而在一定程度上提升全面預算管理效率。汽車制造企業在加強信息化建設前，應當對企業的各項業務、現有的信息系統、管理系統以及當前的管理模式進行認真梳理，為信息化建設打好基礎。然后通過統一數據口徑，明確數據傳遞路徑，促進企業數據的融合與共享，最終實現系統集成，為企業的全面預算管理提供有力的支持。

以某汽車公司的預算管理信息化建設為例。近年來，該集團對財務數字化建設加大了投資力度，也建立了預算基礎平臺，但是仍然存在管理不規范、業財融合度不高等問題，因此集團基于畢馬威團隊的支持，進一步深化了全面預算管理信息化體系的建設。首先，畢馬威團隊對集團的部門職能及現有的制度流程進行了梳理，并基于此搭建了全面預算管理信息化系統的基本框架，預算管理由財務部門推廣至業務部門，基本滿足集團預算填報需求。同時，畢馬威團隊還將該系統與其他關鍵系統模塊進行對接，實現了數據同步。其次，優化組織結構，提升制度的深度、廣度，將該系統由試點公司推廣至非試點公司，實現集團全面覆蓋，并深化系統中預算管理控制與考核等功能，進一步擴展數據對接范圍。最后，基于前期的成果，在公司內部深入構建靈活的數據分析體系，持續優化全面預算管理系統功能。

五、結語

在汽車銷量不斷提升的市場環境下，汽車制造企業需要進一步加強全面預算管理，從而提升企業的產銷量與經營效益。因此，汽車制造企業應當結合自身的業務特點與發展戰略，深入分析全面預算管理過程中存在的預算管理不全面、預算管理體系不健全、組織結構較為繁雜、預算編制方法運用不靈活以及信息化建設有待加強等問題。通過強化全面預算管理意識，推動全員參與；構建集團性的全面預算管理體系，確保預算管理工作順利進行；優化企業組織結構；靈活選擇預算編制方法，增強預算編制的合理性和適用性；加強信息化建設，促使各部門信息數據融合等，提升汽車制造企業的全面預算管理水平，進而加強企業內部管理，為汽車制造企業的長遠穩定發展奠定堅實的基礎。