初創型互聯網企業如何塑造強執行的組織能力

王少娜

（廣州千鮮電子商務有限公司，廣東 廣州 510000）

互聯網企業的內涵有廣義和狹義之分，本文以狹義概念下的互聯網企業為對象，即位于平臺企業供給側終端的電商企業。與所有的初創型企業相似，初創型互聯網企業也面臨著激烈的市場競爭壓力，但對于初創型互聯網企業而言，這種壓力有別于實體市場環境。區別主要反映在，在位企業可以憑借風投資金以補貼的形式增強客戶的產品黏性，而初創型互聯網企業無論在資金存量還是增量上都無法與在位企業抗衡。因此，初創型企業要想生存下去，需塑造出強執行的組織能力，以不放過任何互聯網商機實現裂變。筆者認為，組織能力首先需激發企業人力資源的潛能，在此基礎上聚焦互聯網中的一切商機，以物力資源和財力資源整合為主線，采取縫隙策略不斷拓展生存空間。

一、相關研究述評

（一）相關研究概述

有研究從企業戰略組織能力建設入手，認為隨著互聯網紅利的不斷式微，企業要想獲得持續發展，就必須將驅動方式轉移到企業戰略組織能力的建設上來。與之近似的研究還認為，互聯網與傳統行業的融合給過去的很多商業模式帶來了巨大挑戰，甚至是顛覆。這就對企業組織能力建設提出了現實要求。

有研究從創新文化與組織變革之間的關系著眼，對運用互聯網技術實施組織變革的企業的員工進行調查。研究認為，企業創新文化正向影響著組織變革能力，在這一過程中，員工的組織承諾起著中介作用。提出企業可以通過建設創新型文化、培養員工的組織承諾來提升自身的變革能力。

（二）相關研究評價

以上研究觀點可歸納為幾點：第一，立足于當前的時代背景，提出了企業組織能力建設的必要性；第二，從O2O模式下提出了組織能力建設應對業態變革的要求；第三，在創新驅動下探索組織變革能力的實踐路徑。不可否認，這些研究觀點對本文的論述具有啟示作用。然而筆者也需指出，當前在相關研究中存在“見物不見人”的現象，即諸多學者都能意識到組織能力建設的重要性，卻忽略了人力資源管理在支撐組織能力建設中的職能，這就導致所形成的研究觀點對實踐的指導價值有所下降。本文以HR三支柱原理為導引，在“專家中心”、人力資源業務伙伴、共享服務中心共同形成的合力作用下，對初創型互聯網企業如何塑造強執行的組織能力展開探討。

二、塑造強執行組織能力面臨的挑戰

聚焦初創型互聯網企業在發展中的實際狀況，可以將挑戰歸納為以下三個方面。

（一）人力資源戰略規劃缺失

互聯網企業所處的業態環境可以用瞬息萬變來形容，初創型互聯網企業必須適應這種業態環境，且在互聯網紅利不斷式微的情況下，需提升員工的崗位效能以對市場需求作出快速反應。提升員工的崗位效能是一項系統工程，需要在頂層設計中為其提供一整套方法論支持。顯然，初創型互聯網企業目前還不具備這樣的人力資源管理條件。從對樣本初創型互聯網企業所做的調研中可知，員工超時工作已成為常態，剛性的崗位績效考核機制抑制了員工的工作創新意識，他們習慣于以討好客戶的方式來獲得好評。長此以往，部分初創型互聯網企業的組織能力建設，將因執行監督缺位而陷入被客戶鎖定的困境中。

（二）人力資源服務能力不足

目前，諸多初創型互聯網企業在對員工進行剛性的績效考核時，并未對他們實施業務輔助與情緒管理，這就導致較高的離職率成為該類企業的常態。貫穿于本文的價值判斷便是，人力資源構成了組織能力建設的支撐力量，強執行的組織能力可助力企業快速作出市場策略調整，以獲取一切可能的互聯網商機。若存在員工離職率較高的現象，不僅會影響企業在職員工對工作的關注度，還會因新進員工的主客觀因素降低組織能力的執行強度。

（三）人力資源管理下沉不夠

若要形成強執行的組織能力，就需要解決組織能力執行者的后顧之憂。這就涉及企業人力資源管理的傳統工作任務?？疾斐鮿撔突ヂ摼W企業可知，以合伙人作為決策層，以所招聘的員工作為執行層，兩者共同構成了企業運營的實際操作者。這一現狀就決定了初創型互聯網企業的決策層既是裁判員也是運動員，或者說，他們既是人力資源管理者，也是人力資源被管理的對象，從而導致企業人力資源下沉不夠問題的發生。

三、對策

在問題導向下，以HR三支柱原理為導引，在初創型互聯網企業中塑造強執行的組織能力的對策如下。

（一）合伙人需理解組織能力建設的價值

初創型互聯網企業合伙人的平均年齡在26歲左右，他們具有職業沖勁，也擁有對事業發展的美好愿景。在另一面也決定了他們在人力資源管理中較為突出崗位業績，而忽略對企業長期發展所需的組織能力建設的關注。對此，需幫助他們理解組織能力建設的戰略價值。筆者建議，風投機構、創業項目孵化平臺等組織在介入初創型互聯網企業時需讓合伙人提交組織能力建設方案，把對組織能力建設方案的評估納入對企業前景的綜合研判中。這樣一來，在倒逼效應下迫使合伙人思考組織能力建設問題。同時，社會第三方專業機構可參與到對他們的創業培訓中來。

（二）采取業務外包形成“專家中心”支持模式

既然初創型互聯網企業目前難以在內部組建“專家中心”，那么可以采取業務外包的方式獲得第三方專業機構的支持。具體對策為：第一，企業合伙人應主動尋求與第三方人力資源管理機構建立戰略合作關系，在合作中外部“專家中心”人員采取蹲點的方式對企業組織能力建設存在的問題進行搜集與分析，并匹配企業經營戰略規劃為其制定強執行的組織能力解決方案。第二，外部“專家中心”應在企業調研的基礎上為初創型互聯網企業制定1年期的人力資源管理優化方案，該方案應涵蓋企業文化建設、崗位薪酬設計、業績考核標準以及員工心理干預等模塊。第三，在組織行為理論的引導下，外部“專家中心”應與企業員工保持良好的溝通關系。

（三）以互聯網思維培育人力資源業務伙伴

正因為互聯網企業所面臨的業態環境瞬息萬變，所以我們無法以常規思維去構建崗位輔助策略，而需基于互聯網思維創新崗位任務輔助模式。具體對策為：第一，在企業文化建設的基礎上，發揮全體員工群策群力的智力優勢和信息優勢。例如，在團隊作業中引入“無領導小組討論”環節，建立線下與線上相協同的團隊成員工作互助平臺，且應充分利用自媒體平臺所提供的即時信息交互與集成的功能，建議性地解決團隊成員所面臨的工作難題，此時也能增強團隊成員的歸屬感和凝聚力。第二，在互聯網思維的幫助下，合伙人應在企業內部植入學習型文化，并對那些具有崗位工作創新意識和創新成果的員工實施激勵，以此塑造員工強執行的組織能力的標桿，使其他員工在與優秀代表的經驗分享中，從整體上提升企業組織能力的執行效果。

（四）完善人事管理體制，建立共享服務中心

初創型互聯網企業可以采取外包和自營的方式，完善人事管理體系來解決員工的基本訴求。筆者建議，合伙人應增加對一線崗位的調研頻率，并在與員工的溝通中了解他們的基本訴求。目前，基本訴求主要集中于減少延時工作的次數、建立人性化的崗位考核措施、嚴格社會保障供給等。因此，初創型互聯網企業需要在人力資源管理的作業層面，依托外部“專家中心”和內部的人力資源業務伙伴機制，協力解決員工的以上訴求。

四、結語

本文以HR三支柱原理為導引，在“專家中心”、人力資源業務伙伴、共享服務中心共同形成的合力作用下展開探討。研究顯示，初創型互聯網企業決策層首先需理解組織能力建設的價值，采取業務外包的方式建立外部“專家中心”，并基于互聯網思維培育人力資源業務伙伴。初創型互聯網企業還需借助“專家中心”和人力資源業務伙伴這兩大支柱所形成的合力，助力共享服務中心的建立，最終使企業獲得強執行的組織能力。