風電工程建設中的管理模式及風險因素探析

包永俊

云南龍源風力發電有限公司 云南昆明 650100

風能和水力資源是受到世界各國重視的清潔能源，這些能源普遍具有可再生的特點，雖然和煤、石油、天然氣一樣來自于大自然，但是這類能源的消耗不會破壞生態環境，是一種可循環使用的能源，不會改變地球的結構，如果可以充分利用，還能夠減少氣候突變引起的氣象災害對人類的生產生活的破壞。經過幾次工業革命以后，人們的生活環境受到了很大程度地破壞，因此現在必須加速風能等清潔能源的利用，以便使人類社會能夠可持續發展。不同的地區，可利用的風能資源規模不同，風能發電工程的建設也不容易，但是因為風能發電環保性特點非常突出，風能資源又可以源源不竭地利用，因此，提高工程建設水平、降低風險因素、提高管理能力，能夠使風力發電為國民經濟的建設提供重要的支撐作用。很多發達國家已經擁有了先進的風能發電系統，中國雖然起步晚，但是發展也較快，當然與發達國家相比，我國的風電工程建設需要改進的地方還有很多，掌控風險的能力仍然有不足的地方，這對于我國經濟的可持續發展有重要影響，因此要重視風電工程建設中管理模式的改進和風險因素的調控。

1 風電項目工程建設階段的管理模式

1.1 工程總承包模式（EPC）

工程總承包模式是一體化的模式。完成項目決策以后，經過招標，將設計、采購、施工委托一家工程公司總承包，工程總承包模式還有許多衍生產品和各種組合。總承包工程的工程公司掌控項目的進度、財務開支和工程質量，并負責安全管理工作，總價格在承包合同中有明確規定。這種全權委托的管理模式，能夠使總承包商的主觀能動性可以更好地發揮，其先進的管理經驗能夠顯著地提高工程質量，降低工程成本，提高工作效率，減少了不必要的一些協調工作，業主只負責整體上的目標管控。一般工期較短，除極特殊情況，不需要追加項目費用，也不需要對索賠費用進行支付，工期和工程總造價的確定性比較顯著。當然這種管理模式也有缺點，例如業主無法對工程進行全流程的掌控，承包商對工期和工程質量進行總負責，使總承包商承擔的風險較大，總承包商基本上無法再進行追加費用的索取，有時總承包商為了降低風險、追求利潤最大化，可能會自行調整設計方案來控制成本，從而影響工程的質量[1]。

1.2 項目管理承包模式（PMC）

這種管理模式是項目管理承包商代表業主對于工程項目進行全流程的管理。無論是工程的整體規劃，還是具體的招標工作，以及設計、采購、試運行等工作，都進行全方位管理，但是具體的設計、采購、施工等工作，項目管理承包商并不參與。這種管理模式優點也比較突出，承包商先進的管理經驗和專業技能可以提高工程建設水平。由于有工程承包方進行項目管理和必要的協調工作，能夠避免出現大量矛盾，能夠節省投資，可以優化設計，在工期縮短的同時，承包商可以獲得較多的收益。但是這種方式因業主基本上不參與工程的建設，難以進行權力變更，難以進行具體的協調，因此一旦業主選擇的項目管理公司水平不高，那么就會產生很大的風險。

1.3 設計-建造模式（DB）

這一管理模式就是在確定好了項目原則之后，業主選擇一家公司完成設計和施工工作。以總價合同為基礎，進行投標和合同的訂立，總承包商負責整個項目的成本，選擇咨詢設計公司完成設計工作，然后用競標方式，選擇分包商。當然總承包商所在公司也可以參與一部分設計和施工工作。這種模式能夠使施工和設計之間不產生矛盾，業主只關心是否能夠正常交付使用，至于承包商如何實施，業主并不關心。業主可以得到高質量的工程建設結果。從項目規劃到驗收，都不需要消耗太多的時間和費用進行協調，承包商可以充分利用自己的技術優勢和管理優勢，進行項目的管控。工程造價能夠顯著降低，同時工程進度能夠得到有效控制，責任又比較單一。業主只需要按照合同規定方式進行付款。總承包商負責提供產品，所有責任都由總承包商進行承擔，但是這種模式讓承包商承擔了較大的風險是其顯著缺點，承包商的水平如何也會影響設計的質量，操作方式也比較復雜。

1.4 平行發包模式（DBB）

這種模式是國際上比較通用的一種模式，而且應用較早，業主委托建筑師等人員，完成前期各項工作，例如工程的可行性研究等，完成項目評估立項后，進行設計工作。完成施工招標文件的編制以后，以招標的方式確立承包商，承包商和分包商之間進行協調，訂立相關合同，完成采購等工作。在進行建設時，業主的施工管理服務由工程師提供。這一模式只有完成一個階段的工作以后，才能進行下一個階段的工作，業主可根據自己的需求選擇設計人員，可以很好地掌控設計過程，但是項目周期長，管理費用高，設計方案在施工的時候，往往較難實施，工程事故的責任劃分難度也比較大，很容易因為圖紙問題發生爭端，出現索賠的情況[2]。

1.5 施工管理承包模式（CM）

施工管理承包模式是一邊設計一邊施工，分階段進行發包，承包商根據業主的委托，邊設計邊施工，能夠使項目的周期縮短，決策能夠公開化，可以通過協商來解決設計和施工的矛盾。業主以及受業主委托的工程項目經理，還有工程師，組成聯合小組，進行工程的規劃、設計和施工。不設立總承包商，每個單項工程，由業主和承包商簽訂承包合同。不同于一般的先完成圖紙設計，然后再進行具體施工的生產模式。現在在國外廣泛流行，這一模式能夠充分銜接設計與施工，建設周期不長，能夠集中管理，從而很好地把握項目進度，不會經常出現因為修改設計問題導致工期延長，業主能夠很好地控制工程費用和工程風險。通過協調能夠充分利用新工藝、新方法，使工程質量得到提高。當然這一模式必須要求承包經理及其所供職的單位具有很好的資質、很高的信譽，另外分項招標可能使承包費上升幅度較大，另外對于合同范本也有比較高的要求。

1.6 建造-運營-移交模式（BOT）

這種模式是從政府部門獲得某個項目的建設特許權，然后獨立或者組團進行建設，整個項目的融資、設計、建造和經營，在特許期內都通過項目公司來完成。項目公司在經營項目期間獲得的利潤，能夠抵償自己的債務，完成特許經營期之后，項目公司將項目無償或者是低價移交給政府有關部門。這種模式可以獲得優惠政策，能夠使融資渠道拓寬，在建設發電廠等項目時，具有較高的應用價值，因為這個項目投資大，建設周期長，雖然是基礎設施建設項目，但是運營以后容易獲利。這一模式能夠使政府部門減少借貸，降低還本付息的負擔，可以向民營承包商轉移風險，避免公共機構承擔全部的高風險，可以吸引到國外投資，能夠解決資金匱乏的問題。但是這種模式的缺點也非常突出，首先，在特許經營期內，政府無法對項目進行管控，另外建設周期中的前期用時較長，而且會出現高成本融資的情況，在特許經營期內會出現稅收流失的情況，還會出現風險分攤不均等的現象。有時政府要承擔匯率或利率風險。

1.7 公共部門與私人企業合作模式（PPP）

這種模式是民營企業或政府在某個項目建設期間形成以相互合作關系為基礎的一種特許經營項目融資模式。項目公司負責投資、建設和經營，政府與金融機構達成直接協議，向項目公司支付相關費用，但是不對項目進行擔保。這種模式能夠較容易地獲得金融貸款，項目的預期收益和政府的支持力度能夠使貸款的額度上升，從而降低項目公司的融資難度，一般進行項目建設的民營企業能夠獲得長期的特許經營權，從而使項目公司有較高的收益，這能促使項目公司加快建設，并提高運營水平。如果是建設周期長，投資額度大，回報慢的項目，都可以采用這種模式，現在這個模式的應用相當廣泛，能夠節省政府投資，能夠使民營企業參與建設并積極引入先進技術、并運用先進的管理經驗，能夠更好地為社會公眾提供服務，政府具有較好的掌控權，當然政府也分擔了一部分風險，另外在管理上難以協調一些工作，另外容易因為項目回報率發生爭議。

2 風電項目工程建設常見的風險問題

2.1 項目決策管理階段

如果決策階段出現風險，那么整個項目的建設都會受到很大程度的影響，之所以出現這個問題，是因為在建設的時候，如果沒有良好的決策管理優勢，就不能夠對建設進行精準評估。在決策階段因為一些企業沒有充分考察項目本身，因此不能夠進行很好地進行風險識別，從而不能夠對項目進行準確的預判，導致無法有效規避風險，在資金管理和融資問題的解決上，出現了隱患，甚至因為資金不到位而出現停工的問題。

2.2 招投標風險問題

在招投標階段，出現的風險也不小。很多投標單位為了獲得項目的建設資質，使用了各種違法行為，但是因為偽裝較好，有時難以識別，例如串標，虛假投標，偽造或借用資質。，或因為制作的標書沒有對項目建設內容進行清晰的識別和準確的評估，導致建設與承建單位在工程后期發生爭議，從而出現互相推諉的情況。有時簽訂合同時，因為一些條文不清晰或自相矛盾，也會導致后期的項目建設不能夠連續進行，出現較嚴重的影響項目質量、工期成本等問題。

2.3 施工建設階段的風險問題

在施工階段也有很多問題存在。這一階段的風險有時類型復雜，不容掌控，因為在具體施工階段，需要多種施工技術進行配合，涉及計多項工藝和多個工種，只有協調好各方力量，做好材料和施工設備的購買、使用等工作，才能夠確保工期正常，質量得以保證，成本不會增加，安全風險小，但是很多突發情況或者是早期階段的隱患在施工階段顯現出來以后，例如突發自然災害，地質水文條件考察工作有疏漏等都會影響施工，如果沒有應急預案來應對，就會使很多風險問題擴大化，影響工程的建設。

3 風電項目工程建設風險問題防控處理措施

3.1 統籌規劃，落實好準備工作

在進行風電項目的建設時，必須站在全局角度進行科學的規劃，形成合理完整的建設體系，準備工作一定要做好，這樣后續的施工才能夠順利。要根據科學的原則進行規劃，使風電項目的建設能夠按計劃有步驟實施，每個建設環節都穩定，能夠準確有效地解決建設期間存在的問題，要準確識別施工中可能出現的各種問題，并建立應急預案，加強培訓，做好演練，要協調好人員、設備、材料的采購和使用等工作，劃分好責任，這樣才能夠使工程建設順利進行下去。

3.2 施工過程控制與管理

施工過程必須做好控制、提升管理水平，要控制好工序，注意細節，避免因小失大。要合理配置施工現場的管理人員、施工人員、建設材料以及設備。對于施工期間出現的不良行為，及時進行糾正，對可能發生的隱患及時排除，出現問題以后及時調整解決。要建立好監督機制，確保施工順利，要充分審核施工圖紙和方案，避免具體施工偏離設計圖紙和方案，每次施工前都要對設備做性能調試，避免施工中發生故障，影響工期和工程[3]。

3.3 加強溝通協調和變更管理

因為風電工程往往建設規模大，涉及多個部門，投資又較多，因此必須協調好各個部門之間的關系。內部部門和內部與對外部門，都要做好相關工作，這樣才能夠管控工程風險，確保工期不發生變化，從而提升企業抗風險能力和解決矛盾的能力。必要的時候，要建立信息交流平臺，從而使各個單位能夠獲得信息共享的平臺，促進交流、促進溝通，共同探討，集中解決一批難以解決的問題，然后使工程建設順利進行下去。

4 結語

我國的風電工程建設管理雖然充分應用了各種先進的管理模式，但是我國的很多風電工程管理模式存在的問題比較多、比較突出，解決起來速度并不快，從而影響了風電工程項目的建設進展，并降低了我國經濟可持續發展的支持力，因此有關部門和有關企業必須重視這些問題，提高研究相關模式的力度，更好地掌控風險因素。發展風電對于我國未來社會經濟的進步具有重要的意義，作為清潔能源中的典型代表，又是可循環能源，必須重視其應用，才能夠使我國的環境保護工作得到支持，外匯支出減少，帶動相關產業的發展。