崗位分析評價標準的研究

張福剛

中國煙草總公司天津市公司物流中心 天津 300409

1 緒論

1.1 研究背景及問題提出

物流中心成立以來，經過了多年的發(fā)展與改革，隨著班組建設、送貨線路優(yōu)化、設備技術改造、作業(yè)流程調整等方面工作的開展，原有崗位管理方式已不適應當前實際工作流程及管理模式變化的需要，且存在一定的用工風險，同時平均化、大鍋飯的收入分配模式也制約了工作質量、工作效率和職工勞動積極性的提升。伴隨員工年齡結構的提升，職業(yè)倦怠凸顯。

1.2 研究目的和意義

（1）研究目的。本文以煙草物流中心崗位分析評價標準的構建為研究對象，期望通過該體系的構建實施明確不同崗位的實際貢獻價值，劃分崗位等級，形成商業(yè)單位按勞取酬新模式。

（2）研究意義。崗位分析評價是勞動用工管理工作的基礎，其工作成果對企業(yè)人才素質提升、施行精益化管理及配套制度建設具有重要指導意義，具體表現(xiàn)為：①在人員優(yōu)化配置方面：以崗位說明書中的任職資格條件為依據，從外部或內部選拔任用適合崗位要求的合適員工，實現(xiàn)人崗匹配[1]。②在薪資管理方面：通過崗位貢獻度、崗位價值分析，可以劃分出薪資等級，為薪酬結構調整提供依據，實現(xiàn)按勞分配，收入公平。③在績效考核方面：幫助部門管理人員，依據崗位分析的績效指標和標準要求，對員工進行績效考核和績效反饋。④在培訓管理方面：幫助人事管理部門，明確員工在知識、技能、工作能力等方面與崗位工作要求存在的差距，據此制定員工培訓計劃，使培訓更具針對性。

2 研究思路

崗位分析評價研究通過崗位現(xiàn)狀及中心管理發(fā)展情況進行調研研究，進而設計出一套完善的“三位一體”崗位薪酬績效體系，形成系統(tǒng)、科學的成果，為深入開展業(yè)務操作類崗位員工的崗位薪酬績效改革提供依據。崗位分析評價研究工作包括培訓導入、深度調研、崗位分析評價、薪酬體系設計、績效體系設計、落地實施六個方面。

3 崗位分析及評價標準的構建與實施

3.1 培訓導入

開展崗位分析評價工作，首先要統(tǒng)一思想，而企業(yè)領導、管理人員及業(yè)務骨干既是決策者、帶頭者，又是執(zhí)行者。通過培訓導入，對物流中心進行企業(yè)畫像，深入探索未來發(fā)展方向及現(xiàn)階段需突破的管理問題，使企業(yè)領導、管理及業(yè)務骨干清晰人才隊伍建設、崗位評價及分析項目的意義，為后續(xù)正式開展項目工作做好思想引導和深層需求探索[2]。

3.2 深度調研

深度調研階段的主要工作是通過現(xiàn)場訪談調研的方式，對企業(yè)的管理層和業(yè)務操作類崗位員工進行現(xiàn)狀調研。

（1）調研提綱設計。首先，對物流中心作業(yè)現(xiàn)場情況進行歸納總結，包括入庫分揀配貨流程，五條分揀線各自特點及員工數量分配情況，工作現(xiàn)場環(huán)境、條件、工作強度等；其次，對物流中心配套文件進行對應整理，包括體系文件的工作流程與標準，描述崗位職責性文件，在崗員工基本信息情況，考核標準、發(fā)展方向相關的制度與管理文件，考核性文件，發(fā)展規(guī)劃性文件等。

在此基礎上，針對管理層、業(yè)務操作類崗位不同調研群體，設計調研提綱，滿足崗位分析評價工作開展所需信息的全覆蓋。

（2）實施現(xiàn)場調研。實施現(xiàn)場調研訪談，全方位分析物流中心管理及業(yè)務現(xiàn)狀。一方面根據調研提綱可以制作崗位分析調研問卷、人力資源調研問卷、崗位分析觀察記錄表等調研工具模型，組織調研對象進行一對一訪談及小組座談；另一方面記錄工作現(xiàn)場工作環(huán)境實際狀況以及記錄領導層對發(fā)展目標的管理思路及落實路線，與座談、訪談成果相結合形成系統(tǒng)全面的調研報告，為崗位分析與評價提供依據[3]。

3.3 崗位分析與評價

以系統(tǒng)性、動態(tài)性、目的性、經濟性、職位性為原則，通過對組織結構、業(yè)務流程梳理，選擇適當的分析方法，開展崗位調研、分析評價工作。

（1）崗位分析。以訪談、問卷、日志、觀察、關鍵事件為依據，按照崗位導向、人員導向、過程導向進行崗位分析，將部門職能按崗位進行分解，形成各崗位職責模塊，在職責模塊下遵循內在邏輯順序、流程位重要性、占用時間的多少思路來確認崗位分析內容，通過分析以文字形式記錄下來，設計崗位說明書模板。除了形成文件材料，還要對相關崗位人員進行輔導培訓，使之有效落地實施。

（2）崗位評價。在崗位分析的基礎上，進行崗位價值評估，衡量內部各崗位之間的相互關系，包括知識技能、解決問題、崗位責任等方面。

首先做好崗位評價準備工作，要成立評價工作組，工作組要具備一定人數規(guī)模，可由人力資源專業(yè)人員、評價崗位范圍內相關管理人員以及員工代表、工會代表等組成；其次，確定評價要素，設定要素權重，并進行要素等級定義，確定有效分值標準設計；最后設計好評價模板，崗位評價要建立在明確評價維度的基礎上，細化要素分解項，明確占比和標準。

實施評價過程，由評價工作組成員進行打分，將評價意見進行統(tǒng)計，并對評價意見進行偏差分析，修正評價情況，若偏差值超過30%需重新評價。

3.4 薪酬體系設計

以兌現(xiàn)公平性、個人激勵性和兼顧企業(yè)利益為原則，進行薪酬體系設計。通過對薪酬數據信息的收集、整理、對標，選擇適當的設計方法，開展薪酬體系設計工作。

（1）薪酬水平設計。首先，明確企業(yè)戰(zhàn)略對目標崗位不同層級、人員薪酬定位的要求。其次，對崗位價值評估結果進行調整、優(yōu)化，并進行薪酬參數設計，形成員工薪酬規(guī)劃表。

（2）薪酬管理實施規(guī)則設計。首先，明確薪酬發(fā)放依據及計算方式，明確發(fā)放頻次，評價標準；其次，在薪酬標準確定之后，對新員工入職定薪、薪酬調整、體系維護等方面作出明確規(guī)定。

3.5 績效體系設計

以價值驅動、系統(tǒng)化、一致性為原則，進行績效體系設計，突出重點、可行、全員參與及激勵性的設計理念。以企業(yè)目標、部門目標為導向，選擇適當的設計方法，開展績效體系設計工作。

首先，在充分調研的基礎上，建立績效考核指標庫，從計劃指標、能力指標兩方面，按照公司、部門、個人三個層級確認權重和算法；其次，制定績效計劃并開展響應溝通：最后，完成績效管理手冊指定，內容包括績效說明、績效指標、績效流程以及與其他系統(tǒng)的鏈接。

3.6 落地實施

隨著崗位分析評價工作成果的產生，崗位說明書、薪酬體系、績效體系最終要實現(xiàn)方法和理念的宣貫。進行全員理論培訓、理念培訓，實現(xiàn)職工對企業(yè)工作目標、部門指標及工作目標的理解，實現(xiàn)對本崗位考指標與上述目標、指標關聯(lián)性的理解，實現(xiàn)對按勞分配、收入公平的認可。

在新體系建立的基礎上，若涉及新舊體系切換，也要完成優(yōu)化方案的制定，對原有管理體系、配套制度進行修訂、制定與整合，將改革完善的新增事項有效融入到管理文件中，最終形成符合企業(yè)長遠發(fā)展、高質量發(fā)展的管理機制。

4 結論與展望

4.1 結論

目前煙草行業(yè)內并沒有一個較為全面系統(tǒng)的、適用性強的崗位分析評價標準，本研究正是從實際工作出發(fā)建立一套適合煙草物流企業(yè)的崗位管理機制。

通過崗位分析評價標準的建立，實現(xiàn)崗位標準化設置、科學化評價、合理化分級；實現(xiàn)績效考核指標既能負向約束，又能正向激勵；實現(xiàn)以崗定薪、注重公平、按勞分配、提升員工積極性、消除職業(yè)倦怠。

4.2 展望

本研究選取煙草物流中心研究對象，從實際工作出發(fā)建立一套適合煙草物流企業(yè)的崗位分析評價方法，彌補了煙草物流企業(yè)在工業(yè)化管理模式下崗位層級管理方面的缺失。以本次研究為縮影，隨著分析評價成果的應用，各項指標的不斷優(yōu)化改進，將對各省市煙草行業(yè)物流中心乃至全行業(yè)商業(yè)企業(yè)單位人事用工分配改革工作均可提供一定參考和推廣價值。