醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用研究

呂圣軍

新礦集團(tuán)萊蕪中心醫(yī)院 山東濟(jì)南 271104

1 全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用背景

從現(xiàn)階段我國發(fā)展實(shí)際情況來看，市場經(jīng)濟(jì)中行業(yè)之間的競爭更加激烈，對于醫(yī)院這種事業(yè)單位而言，需要提升其管理質(zhì)量，合理地縮減醫(yī)院的不必要開支，建立一個(gè)科學(xué)完善的全成本核算經(jīng)濟(jì)管理體系，從而最大限度地提升醫(yī)院競爭力，讓醫(yī)院能夠在競爭日益激烈的市場中更好地生存與發(fā)展[1]。就我國醫(yī)院發(fā)展情況來看，我國有大量的醫(yī)院引入全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式，且取得較好的成果，輔助醫(yī)院能夠以較合理的成本獲取較大的收益。而從全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式在醫(yī)院發(fā)展中的實(shí)際應(yīng)用情況來看，其在應(yīng)用過程中更加傾向于醫(yī)院資源的優(yōu)化分配，通過優(yōu)化分配的方式在一定程度上促使醫(yī)院的內(nèi)部組織體系與工作安排進(jìn)行重組與優(yōu)化。

2 醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的應(yīng)用情況

成本核算是醫(yī)院全成本經(jīng)濟(jì)管理中的主要管理對象，按照現(xiàn)階段醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際情況來看，其成本核算可以大致分成直接費(fèi)用以及間接費(fèi)用兩個(gè)部分。從醫(yī)院日常運(yùn)營管理活動(dòng)出發(fā)，其直接費(fèi)用指的是醫(yī)院在發(fā)展過程中能夠直接被計(jì)入醫(yī)療衛(wèi)生支出部分的相關(guān)費(fèi)用。例如，醫(yī)院員工的基本工資、社會(huì)保障費(fèi)用、醫(yī)療衛(wèi)生材料以及藥品等費(fèi)用[2]。間接費(fèi)用則是指醫(yī)院在發(fā)展過程中難以直接計(jì)入醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生支出相關(guān)費(fèi)用的部分。例如，醫(yī)院在發(fā)展過程中后勤部門在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的費(fèi)用支出，醫(yī)院員工培訓(xùn)等方面的費(fèi)用支出等。績效管理工作是醫(yī)院提升自身管理科學(xué)化、規(guī)范化水平的重要手段，醫(yī)院將全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)用于績效考核時(shí)，除了要重視績效計(jì)劃、反饋、考核、實(shí)施管理等方面的內(nèi)容，也需要考慮醫(yī)院各個(gè)科室之間的關(guān)系，以及其分級(jí)管理情況，與各個(gè)部門需要承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。一般情況下，在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式時(shí)，會(huì)同時(shí)對自身的信息化管理平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化，使醫(yī)院信息化管理平臺(tái)能夠更加高效地進(jìn)行全成本核算工作[3]。

3 優(yōu)化醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式應(yīng)用的措施

3.1 設(shè)置明確的績效考核管理目標(biāo)

從現(xiàn)階段我國醫(yī)院績效管理考核目標(biāo)的設(shè)置情況來看，我國多數(shù)醫(yī)院在進(jìn)行管理目標(biāo)設(shè)置的過程中，其目標(biāo)設(shè)置比較寬泛，造成醫(yī)院員工在開展績效管理相關(guān)工作的過程中出現(xiàn)混亂情況，影響醫(yī)院績效管理的實(shí)際質(zhì)量。在這種情況下，醫(yī)院需要對自身的績效考核管理目標(biāo)進(jìn)行明確。首先，醫(yī)院需要從醫(yī)院整體角度出發(fā)，判斷醫(yī)院在發(fā)展過程中績效管理工作中的重點(diǎn)內(nèi)容以及績效管理中存在的不足，并按照醫(yī)院發(fā)展實(shí)際情況進(jìn)行績效管理大目標(biāo)的制定；其次，醫(yī)院需要對自身各個(gè)環(huán)節(jié)以及各個(gè)單位的實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行分析，將大的績效管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與分化，將管理目標(biāo)分化成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，并將小目標(biāo)下達(dá)到醫(yī)院的各個(gè)科室部門；再次，建立相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，對醫(yī)院績效考核的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督，保證各個(gè)科室部門能夠嚴(yán)格地按照醫(yī)院績效考核目標(biāo)實(shí)施工作；最后，醫(yī)院在發(fā)展的過程中各個(gè)科室與部門需要安排專門人員對績效考核管理進(jìn)行監(jiān)督，保證績效考核的落實(shí)且發(fā)揮其應(yīng)有的作用[4]。

3.2 完善績效考核體系

在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式最主要的目的之一是管控醫(yī)院在經(jīng)營以及管理中所耗費(fèi)的成本，通過合理的資源調(diào)配等方式調(diào)控各個(gè)科室的費(fèi)用支出，進(jìn)而提升醫(yī)院資源的使用效率。在新時(shí)代背景下，醫(yī)院所面對的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的改變，醫(yī)院管理中對于財(cái)務(wù)管理的重視程度更高，對于資金的依賴性也更強(qiáng)。近年來，醫(yī)院在發(fā)展過程中積極地進(jìn)行績效考核，也對其評(píng)價(jià)體系不斷地進(jìn)行改進(jìn)與完善，但從績效考核體系的實(shí)際應(yīng)用情況來看，其仍存在較多的不足。為改變這種現(xiàn)狀，醫(yī)院在進(jìn)行績效考核體系改進(jìn)與完善的過程中需要從醫(yī)院綜合考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)入手，利用其提供的數(shù)據(jù)，對醫(yī)院在發(fā)展過程中的經(jīng)濟(jì)效益以及市場風(fēng)險(xiǎn)要素等進(jìn)行分析，并從各個(gè)角度對醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)情況、醫(yī)院績效管理體系進(jìn)行評(píng)價(jià)與分析，制定相應(yīng)的優(yōu)化措施[5]。

3.3 優(yōu)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)

高質(zhì)量的醫(yī)院績效考核標(biāo)準(zhǔn)能夠輔助相關(guān)人員更加準(zhǔn)確、全面地對醫(yī)院發(fā)展情況進(jìn)行分析。現(xiàn)階段，醫(yī)院在發(fā)展過程中，其績效考核標(biāo)準(zhǔn)仍存在著較大的缺陷，影響績效考核實(shí)施質(zhì)量。第一，從定性角度分析，判斷醫(yī)院績效考核中存在的問題，提升績效考核數(shù)據(jù)的全面性；第二，從定量角度分析，基于醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際情況，考量各個(gè)因素對績效考核、醫(yī)院發(fā)展的影響，對其量化考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。

4 結(jié)語

在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的背景下，醫(yī)院作為單獨(dú)核算的單位，積極使用全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式進(jìn)行績效考核管理工作，能夠在極大程度上提升醫(yī)院績效管理的質(zhì)量，為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。