國際項目之印度項目總承包模式下的工程項目管理

鄭洪越

大慶石化工程有限公司 黑龍江大慶 163000

1 項目背景簡介

PP項目是大型的化工類生產(chǎn)裝置建設(shè)項目，為中國工程公司少有的在印度完成的大型化工類項目。在國內(nèi)的EPC項目根據(jù)合同的不同，通常是包括：設(shè)計、采購、施工、調(diào)試試運行、移交。但是國內(nèi)項目調(diào)試試運行是完成到單機(jī)試運行，而本項目則是完全的做到生產(chǎn)出產(chǎn)品并穩(wěn)定運行后移交印度業(yè)主，可以說是 做 到 了EPCC（Engineering、Procurement、Construction、Commissioning）。通過對比中國印度項目的不同和總結(jié)項目經(jīng)驗，談?wù)動《菶PC項目的項目管理。

2 人員組織機(jī)構(gòu)

人員組織機(jī)構(gòu)的建立可以采用中方員工和印籍員工共同管理的模式。印籍員工負(fù)責(zé)監(jiān)督當(dāng)?shù)胤职痰氖┕みM(jìn)度情況，按照中方員工的指令溝通和協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場發(fā)生的問題。采用這種模式是由于兩個國家的背景文化不同，由印籍員工與印度當(dāng)?shù)胤职袒蛘哂〖藛T溝通，會比較順利流暢，不易產(chǎn)生沖突。在此種模式下所有核心的工作還是由中方員工把關(guān)的，例如：進(jìn)度款的審核與發(fā)放，分包商的引入，物資采購的決定等等。

對印籍員工的管理.應(yīng)該堅持外聘印籍工程師考核機(jī)制。項目管理層和中方工程師掌握考核權(quán)，這樣可以增強(qiáng)中方工程師對外籍工程師的管理力度[1]。同時，給予在考核機(jī)制中得分最低的外籍工程師給予處罰或者開除的決定。給予外籍工程師危機(jī)感，增強(qiáng)他們的責(zé)任心和工作積極性。

3 印度總承包項目與中國總承包項目的不同

3.1 文化不同中國與印度的文化有著很大的差異

中國的宗教概念不強(qiáng)，但是印度卻是一個徹徹底底的宗教國家。文化的不同體現(xiàn)在人的身上就是工作態(tài)度和工作習(xí)慣的不同。印度工人的總體工作態(tài)度是懶散的，底層工人沒有時間的概念，這就導(dǎo)致了印度工種中了多了一個supervisor（監(jiān)督員）。監(jiān)督員的工作范圍就是監(jiān)督督促工人工作。這樣一種工作態(tài)度給現(xiàn)場的進(jìn)度帶來極大的阻礙。從管理角度，加大印籍工程師的管理力度，由印籍工程師督促施工分包商和施工工人，會起到一定的作用。

3.2 勞動力的技術(shù)水平與國內(nèi)有較大差別

中國的勞動力技術(shù)水平要比印度的高出一倍，工作效率更是印度的2到3倍。但是由于印度政府的政策規(guī)定和合同規(guī)定，無法與中國施工分包商簽署施工合同，只能夠以技術(shù)指導(dǎo)為由少量的邀請中國分包商隊伍參與到項目建設(shè)中。引入中國的施工隊伍，由中國的施工隊伍起到標(biāo)桿作用，促使印度隊伍加快施工進(jìn)度，否則將取消印度施工隊伍的施工工程量。

3.3 施工分包商管理組織能力無法滿足現(xiàn)場需要

印度施工分包商缺乏管理組織能力體現(xiàn)在現(xiàn)場使用的工機(jī)具無法合理安排滿足現(xiàn)場的施工需要，施工現(xiàn)場沒有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)調(diào)度能力。印度施工分包商技術(shù)能力低下體現(xiàn)在分包商的技術(shù)員沒有施工現(xiàn)場經(jīng)驗，施工經(jīng)理更沒有類似化工裝置的施工經(jīng)驗[2]。

3.4 吊裝機(jī)具的不同

在印度的施工機(jī)具中有一種機(jī)具叫Hydra，這是一種小型吊車，有起吊能力12T和15T兩種。這種小型吊車的優(yōu)點在于可以在吊起重物后行走，具備了履帶式吊車的性能。對于在受限空間中的吊裝作業(yè)，這種小型吊車起到了至關(guān)重要的作用。

3.5 項目調(diào)試開車的不同

國內(nèi)項目調(diào)試試運行通常是完成到單機(jī)試運行，而本項目則是完全的做到生產(chǎn)出產(chǎn)品并穩(wěn)定運行后移交印度業(yè)主，可以說是 做 到 了EPCC（Engineering、Procurement、Construction、Commissioning）。在國內(nèi)項目中通常業(yè)主會提前介入，一方面是由于合同的約定，一方面是出于提前對裝置的熟悉及磨合操作隊伍的考慮。裝置聯(lián)動試運行并投料開車的經(jīng)驗對于國內(nèi)大多數(shù)承包商是比較欠缺的。這就需要項目組提前謀劃，需要尋找專業(yè)的開車團(tuán)隊才能按照合同約定完成開車任務(wù)并移交印度業(yè)主。開車團(tuán)隊需要專業(yè)齊全，且具備裝置連續(xù)運轉(zhuǎn)并形成倒班制度的能力。

4 印度市場的積累與人才培養(yǎng)

（1）一個順利圓滿的總承包項目離不開各個參與方的配合與支持，在印度做EPC總承包項目也是一樣。在這其中技術(shù)能力過硬的施工分包商是重中之重。初入一個新的市場難免會遇到技術(shù)能力低的施工分包商，通過總結(jié)和分析，將合格的施工分包商加入可信任的短名單，將會對以后的印度EPC總承包項目助益良多[3]。

（2）在上文中提到項目組織機(jī)構(gòu)是中方員工與印籍員工共同組成。印籍員工的技術(shù)水平也存在參差不齊的現(xiàn)象。通過項目收集工作能力出色的工程師，建立優(yōu)秀印籍工程師的人員檔案庫。為以后的項目儲備好的人力資源。

5 結(jié)語

印度與中國都是有著巨大人口基數(shù)的國家，印度市場潛力也非常被看好。中國承包商應(yīng)以完美的信譽(yù)，良好的項目質(zhì)量樹立一座座豐碑，這樣才能有更多的市場份額，在印度市場中越做越大。