基于價值創造的內部控制體系建設研究

閆永海（教授/博士） 林珊微（韓山師范學院經濟與管理學院 廣東 潮州 521041）

企業作為經濟實體，其宗旨是價值創造，為社會創造財富。企業如果不能實現價值增值，就無法在市場競爭中立足，更遑論發展。因此，企業應緊緊圍繞價值創造開展經營管理活動。內部控制作為一項促進企業提高經營管理水平和降低風險的管理活動，也應緊緊圍繞價值創造這個目標開展。自2008年《企業內部控制基本規范》發布，以及2010年《企業內部控制配套指引》推出后，我國企業加大了內部控制建設力度，內部控制在提高企業管理水平、風險防范能力等方面發揮了重要作用，但就內部控制所產生的效果來看還不盡如人意，尤其是在促進企業價值創造方面，內部控制的作用還沒有得到有效發揮。這是因為目前企業內部控制建設的目的在于防錯糾弊，維護財務報告的可靠性，降低審計風險，而不是著眼于價值創造[1]。因此，加快建設以價值創造為導向的內部控制體系具有重要的現實意義。

一、價值創造的涵義

所謂價值創造，就是企業努力獲取大于其投入全部成本的經濟利潤，為企業創造新的價值，不斷提高企業價值。企業在生產經營過程中，為了獲得一定的收益，通常需要耗費成本費用并占用資金，只有當獲得的收益大于所耗費的費用以及資本成本時，企業才實現了價值創造。為了衡量企業在某一特定時期是否創造了價值，可以使用經濟增加值來度量。經濟增加值=（投資資本報酬率-加權平均資本成本）×投入資本，或者經濟增加值=稅后調整的凈經營利潤-投入資本×加權平均資本成本[2]。如果經濟增加值為正，說明企業創造了價值，表明企業在生產經營過程中，不僅彌補了生產經營費用以及占用的資本成本，而且還有剩余。如果經濟增加值為負，說明企業不僅沒有創造價值，反而損害了價值，因為企業的生產經營所得不能補償生產經營費用，或者盡管補償了生產經營費用，但是并沒有彌補資本成本。

對于上市企業來說，可以使用市場增加值來衡量企業在某一時點是否創造了價值。所謂市場增加值，就是企業總資本（權益資本和債務資本）的市場價值與運用資本（股權和債權持有人投入企業的資本）的差額[3]，即市場增加值=資本市場價值-運用資本。如果市場增加值為正，就說明企業創造了價值；如果市場增加值為負，就說明企業減損了價值。要衡量企業在某一期間是否實現了價值創造，可以考察該期間企業市場增加值的變動，即市場增加值變動=期末市場增加值-期初市場增加值。如果市場增加值變動大于零，就說明企業在這段時期創造了價值，反之，則說明企業在這段時期毀損了價值。

市場增加值和經濟增加值之間是緊密相關的。實際上，市場增加值就是未來期間企業經濟增加值的折現值。假定未來期間經濟增加值按某一固定增長率增長，則市場增加值=經濟增加值/（加權平均資本成本-增長率）。

二、建設基于價值創造的內部控制體系邏輯分析

（一）價值創造是企業的根本目標和追求。盡管隨著社會經濟的發展，企業所承擔的責任在不斷拓展，如安全責任、環境保護等，但就其首要責任來講，還是經濟責任，即實現價值創造。現代經濟學認為，企業是一系列契約的結合體，是許多利益相關者相互締結契約而形成的，各利益相關者都希望通過企業獲得自己期望的利益。政府希望獲得稅收，勞動者希望獲得與其付出勞動相對應的薪酬，債權人期望獲得本金和利息，投資者期望獲得與其承擔風險相適應的投資收益。只有滿足各利益相關者的要求，企業才能持續發展，基業長青。要滿足利益相關者的要求，企業必須成為價值創造者，為股東、顧客、員工乃至整個社會創造新價值。

（二）內部控制是企業實現價值創造的有力保障。價值創造是一個復雜的過程，涉及到企業的方方面面，需要產、供、銷等環節密切協調，人、財、物等資源合理配置；需要企業決策科學，戰略正確，執行措施得力。而所有這一切都離不開內部控制。內部控制表現為一系列制度和規范。如果這些制度和規范科學合理并得以有效實施，就可以保證企業所提供的各類信息真實可靠，尤其是會計信息，從而使企業具有良好的聲譽，便于籌集資金；可以確保企業資產的安全與完整，提高資產的利用效率；可以保證企業的產品質量符合市場需求，為企業帶來更多的銷售收入；可以提高企業的風險防御能力，保障企業的穩健發展。

內部控制本質上是源于企業管理需求的一種管理活動[4]。隨著社會經濟的發展，內部控制經歷了以牽制約束、糾錯防弊為目的，再到以可靠性和符合性為主要目的，發展到現在以經營效率效果、防范風險為主要目的三個階段。盡管內部控制的目標是合理保證企業的經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，使企業實現發展戰略[5]，但實質上這五個目標與企業價值創造密切相關，是服務于企業價值創造的。合法合規是企業價值創造的前提，如果企業經營不合乎有關法律法規的要求，企業就無法生存和發展，更不用說價值創造了。資產安全與完整是企業進行價值創造的基本要求，如果企業無法保證資產安全和完整，企業價值創造的物質基礎就不復存在。財務報告及相關信息真實完整既是企業價值創造的成果體現及反映，也是企業進一步獲取價值創造需求資金的基礎。如果企業提供的財務報告及相關信息不真實、不完整，企業就無法得到投資者的信任，從而無法籌集價值創造所需要的資金。企業經營的效率效果直接關系到短期企業價值創造能力的高低。發展戰略目標能否實現則直接影響著企業長期價值創造的能力。因此，價值創造反映了內部控制的本質屬性，內部控制是企業實現價值創造的強有力保障。

三、完善價值創造內部控制體系的對策

基于價值創造的內部控制體系建設需要企業以價值創造為出發點，不斷優化內部控制環境，完善管理制度，加強對企業價值創造活動的監督。

（一）創建有利于價值創造的企業文化。企業文化是企業的靈魂，其核心是企業精神和價值觀。企業文化具有導向、約束、激勵、凝聚等功能。優秀的企業文化能夠激發員工斗志，規范和指導員工行為。企業在加強制度建設提高內部控制水平的同時，需要大力進行企業文化建設。制度需要人來執行，如果個體與組織缺乏有效自律的素質基礎，就會導致制度扭曲或歪曲執行，甚至被人利用制度漏洞謀取私利。因此在完善制度的同時，要不斷地建設企業文化，通過倡導價值觀，引導個體完善內在人格并進行自我約束[6]。

實現價值創造目標需要與之相適應的文化。一方面企業要大力倡導創造價值光榮、不創造價值可恥的理念，另一方面對于創造價值的部門和員工進行大力表彰，形成人人創造價值的氛圍。通過價值觀的塑造，規范員工的行為，引導員工提高價值創造效率。

（二）完善公司治理，建立基于價值創造的業績評級和薪酬激勵系統。公司治理直接影響企業價值創造，主要通過績效評估、管理者薪酬計劃這兩種方式來激勵管理人員致力于企業價值的創造并保證價值創造活動的實施。價值創造是企業經營者的終極目標。但是，由于代理問題、信息不對稱以及其他種種因素的影響，經營者并不總是按照這個原則行事。因此，為了激發和調動經營者創造價值的積極性，必須根據企業價值創造的能力對經營者進行考評，將經營者薪酬與企業的價值創造能力緊密聯系起來。

提高經濟增加值是價值創造的關鍵，因此企業對經營者進行業績考評，應以企業創造的經濟增加值大小及其效率作為評價依據。同時，企業在確定經營者薪酬時，應將其與企業創造經濟增加值的能力緊密聯系起來，從而促使經營者采取與價值創造相一致的決策。

（三）強化風險管理，加強對企業價值創造過程中的風險識別、評價和控制，將風險控制在合理限度內。在價值創造過程中，企業不可避免地會遇到各種風險，如籌資風險、投資風險、信用風險、合同風險、技術風險等。承擔一定程度的風險，固然有利于企業價值創造，但是如果承擔的風險太高，會嚴重影響企業的生存和發展，從而抑制企業的價值創造。因此企業要樹立風險意識，成立專門的風險管理機構，不斷動態評估企業所面臨的風險，并針對業務流程和風險點，建立有效的風險管理系統，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險監督等措施，對企業風險進行全面防范和控制。

（四）加強價值鏈分析，不斷優化價值鏈。企業的價值創造是通過一系列價值鏈活動實現的。價值鏈包括內部價值鏈和外部價值鏈。內部價值鏈包括研發、生產、營銷等活動；外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈等。通過內部價值鏈分析，可以評價企業的競爭優勢來源于哪些活動和環節，揭示企業內部的價值創造源泉；從系統角度對價值鏈進行分析，需要將內部價值鏈和外部價值鏈結合在一起，對企業價值鏈中的各種價值活動進行協調和優化，因為企業之間的競爭不完全是企業單體之間的競爭，還包括企業所處價值鏈之間的競爭。在價值鏈分析的基礎上，要不斷地對價值鏈中的各個環節進行優化或重構，使得各環節產生的價值盡可能增加，進而實現企業整體價值最大化。

（五）加強作業分析，強化作業管理。企業是作業的集合體，作業是企業進行價值創造的基本單位，但是并非所有的作業都可以創造價值。按照作業是否創造價值，可以將其分為增值作業和非增值作業。由于非增值作業無助于企業價值創造，反而會浪費資源，因而要盡可能消除非增值作業；對增值作業，也要考察其有效性，盡可能提高作業效率，降低作業的資源消耗。在作業分析的基礎上，通過不斷改進和優化企業作業鏈，促進企業價值創造目標的順利實現。

（六）加強成長管理，追求有價值的增長。為了應對激烈的市場競爭，企業需要不斷增長，但增長未必會帶來價值創造，成長本身不一定能創造價值。一些高成長企業可能是價值毀損者，一些低成長企業可能是價值創造者。企業創造價值與否，主要取決于投入資本報酬率是否高于企業資本成本。當投入資本報酬率高于資本成本時，企業成長越快，企業創造的價值越高；反之，當投入資本收益率小于資本成本時，企業成長越快，企業毀損的價值越大。因此，企業在從事經營管理活動時，不能盲目追求成長，要密切關注這種增長是否帶來價值創造，要盡量避免不能給企業帶來價值創造的增長情況發生。

（七）加強對企業有關部門價值創造活動的監控。在經營過程中，企業應對價值創造的實施情況進行持續不斷的監督檢查，評價各部門、各單位在價值創造活動中的作用，持續優化資源在各部門中的配置，對存在的問題及時進行改進，確保企業價值增值。

每個部門都可能是價值創造者，也可能是價值毀損者，而且不同部門的發展前景也不一樣。根據企業部門的價值創造能力以及發展前景，可以把部門分成四種：前景廣闊的價值創造部門、前景黯淡的價值創造部門、前景廣闊的價值毀損部門以及前景黯淡的價值毀損部門。對于這四種部門，應采取不同的策略。前景黯淡的價值毀損部門不僅不創造價值，而且發展前景不妙，因此應及時轉讓出售；前景廣闊的價值創造部門不僅價值創造能力強，而且發展前景好，應加大部門投入，促進其進一步發展；前景廣闊的價值毀損部門，盡管目前價值創造能力不強，但具有良好的發展前景，企業應加大支持力度，培育其核心競爭力，力爭將該部門打造成價值創造部門；前景黯淡的價值創造部門，盡管該部門的價值創造能力尚可，但前景不佳，企業不應繼續向該部門大力投資，而是在維持現狀的基礎上，力爭獲得更多的價值。

由于各部門面臨的環境及價值創造能力在不斷變化，因此企業應不斷對各部門、各產品線的價值創造能力以及發展前景進行評估，動態調整。

（八）加強與外部投資者的溝通與交流。在金融市場高度發達的今天，企業價值創造的實現離不開資本市場。企業如果希望其價值創造活動得到投資者的認可，就需要不斷地與投資者進行溝通和交流，告知投資者企業過去干了哪些工作？成效怎么樣？目前企業在從事什么工作？進展狀況如何？將來準備怎么干？希望實現何種目標？只有持續不斷地與投資者及時溝通和交流，才能減弱或降低信息不對稱，企業創造的價值才能得以實現。

四、結語

隨著社會經濟環境的變化，內部控制職能也隨之發生變化。當前已進入了價值管理時代，內部控制應服務于企業價值創造，而不能局限于審計和風險管理。為了充分發揮內部控制的價值創造功能，需要不斷優化控制環境，完善控制措施，加強監督。