國企人力資源管理的優化策略

焦曉輝 大慶油田裝備制造集團力神泵業有限公司

一、國企人力資源管理優化的必要性

(一)提高對人才的培養力度

對于國有企業的發展而言，優秀人才能夠起到重要的支撐作用，所以，企業需要把握住以人為本的人資管理理念，增加企業的人才儲備量。在一方面，國企在人才儲備上有著極大的優勢，每年都可以吸納很多高校的畢業生，所以，怎樣更好地培養優秀人才，讓人力資源能夠在企業全球化的經營過程中，發揮出更大的優勢作用，就是現階段國企人資管理工作中需要重點考慮的問題[1]。另一方面來說，打造更好的人才隊伍，需要將人才當作重要的資源來進行開發與管理，這樣可以在很大程度上提高國企人資管理整體的素質，讓企業人才隊伍建設的能力得到有效增強，從而為可持續性發展提供充足的動力。

(二)有效激發員工的工作積極性

要想有效增強企業的生產經營能力，就需要讓員工的工作積極性得到最大化激發。一方面而言，因為部分國企人資管理的相關制度，在體制建設上存在一定的僵化問題，再加上受到傳統意義上行政管理中存在的官僚主義因素影響，使得企業員工的職業晉升道路受到了嚴重阻礙，所以工作的積極性并不是很高。這種情況下，就需要合理改革人資管理的制度，盡可能打破傳統因素所帶來的桎梏，讓員工的晉升道路暢通無阻，從而有效激發他們工作的積極性，并最大限度的發揮出人力資源所具備的能力與優勢，讓企業綜合性管理的能力得到進一步提升，最終實現可持續發展的目標[2]。

二、國企人力資源管理中存在的問題

(一)沒有將以人為本的理念落實到位

對于我國的國有企業而言，實際在進行人資管理的過程中，還保留著行政管理的特點，在人文關懷方面有所欠缺。雖然以人為本理念已經得到了國企人資管理相關人員的重視，但是大部分企業都還沒有完全擺脫傳統式的管理理念，所以還有很多的問題亟待解決。

首先，企業在對待員工時，沒有對他們的精神自由給予重視。相反的，在追求利益最大、成本最小化過程中，總是想盡辦法讓員工將剩余價值充分發揮出來。在這樣將人物化相關管理理念的指導下，員工只能在固定時間與地點中開展按部就班的工作，所以，工作能動性遭到嚴重壓制，沒有發揮出應有的作用[3]。

其次，國企在進行人資管理的過程中，總是更加關注員工最終的工作成果，對于工作的過程缺乏了解，這樣就會極大地忽視員工在工作中付出的具體努力，從而打擊到他們的工作積極性。

最后，企業在做出重大決策的過程中，往往最終的決策權都是掌握在領導者手中，并沒有將員工的訴求充分展現出來，這樣，就讓員工切身的利益得不到有效保障。

(二)沒有高度重視對員工的培訓工作

眾所周知，定期對企業的員工開展合理培訓，能夠在很大程度上促進對人力資源的開發與管理。雖然在國企改革浪潮的推動作用下，大多數國有企業都在員工培訓方面增加了投入，但是，所取得的效果卻不盡如人意。首先，對于新員工崗前的培訓而言，嚴重缺乏規范性，很多都是流于形式，并且在崗員工的培訓方面，也還沒有正式步入軌道。其次，很多企業并沒有依據自身實際的經營管理來總結出合理的培訓方式和內容，所以，企業在進行生產實踐的過程中，為了有效促進生產，可能會購買很多的先進設備，但最終卻讓其閑置，沒有被投入到實際的生產中，這主要是因為員工的培訓工作沒有做到位，對于設備運行的原理和操作的方法掌握不夠。

(三)績效管理中存在不足之處

眾所周知，績效管理是整個國有企業人資管理中重要的組成部分，能夠對職員的工作效果以及為企業所提供的價值進行有效的考核與評價。一直以來，企業都有投入很多的資金與時間在績效管理過程中，但是還是不可避免地存在很多問題。首先，實際的績效管理工作和企業戰略目標存在脫節現象。在對發展目標進行長期的執行過程中，國企的連續性比較差，再加上很多的目標都會隨著領導者的變化而有所差異，所以，企業很難更好地貫徹執行長期性發展目標。其次，對于管理的認知還不夠充分，很多情況下會與績效考核混淆起來。最后，大部分的國企管理人員只是評價員工最終的績效結果，這就使得員工不能明確自身具體的不足之處，無法有針對性地進行改善，所以沒有將績效管理的作用充分發揮出來。

三、國企人力資源管理的優化策略

(一)樹立起正確的人力資源觀

國有企業在進行人資管理的過程中，需要樹立起開放、積極的人才觀念，吸納一些優秀的高校畢業生，并主動學習先進的人資管理經驗。一方面而言，一些傳統意義上的人資管理模式限制了國企發展的速度，使得存在很多人才的流失、隊伍結構不平衡以及崗位不匹配等問題。另一方面，企業管理人員需要主動承擔起建設相關人資管理制度的責任，避免在發展的過程中出現責任推諉現象，盡可能讓整個企業上下的員工都能具備清晰的權責意識。

同時，還要建立起對企業干部和普通員工動態與常態化結合的有效培訓機制，在不斷學習的過程中，讓他們的綜合素質得到最大化提高，進而為企業貢獻出更大的力量。除此之外，人資管理制度的建立，并不只是針對于企業或某個部門內部的小范圍人員調配，更應該將目光放在整個企業的范圍內，讓其中所涉及到的人力、財力以及物力等資源得到科學化調配。因此，需要針對國企人資管理中的消極現狀進行合理改善，轉變相關的管理理念與思路，這樣，才能在新時代的大背景下，推動企業高質量的發展。

(二)制定科學的人力資源發展規劃

要想讓國企人資能夠實現精細化的管理，需要制定出更加科學化的人資發展規劃，重點關注員工職業發展的規劃。一方面，對于整個國有企業而言，合理的人資規劃能夠讓企業內部各級管理人員以及普通員工，都積極投身于對自身學習能力的提升，并且可以更好地培養其崗位技術能力，從而讓自身的綜合素質得到有效提高。從另一方面來說，可以通過制定有差異性的職業規劃，促使員工能夠在實際工作的過程中，不斷增強對自我概念的認知，并且，還能進一步將員工所具備的潛能挖掘出來，這樣，當員工個人的目標和企業戰略目標存在沖突時，就能夠幫助員工處理好兩者之間的關系。

除此之外，通過對所制定的科學人資管理方式進行合理細化，盡可能將每一項制度與策略都真正意義上的落實到位，從而讓企業能夠在日漸激烈的國際化市場大環境中，借助高效人資管理的優勢，逐漸形成比較強大的競爭力，在實現國企管理與經濟效益雙豐收的同時，促進了企業的健康可持續性發展。

(三)完善相關的激勵制度

在進行國企人資管理制度的建設過程中，需要明確一個重要目標，也就是采取合理的激勵方式，讓員工的工作積極性得到最大化提高。就一方面來說，要不斷完善員工晉升通道相關的制度。針對企業內部各部門的崗位而言，可以采用競聘上崗的方式來進行任命，取消以往由行政來任命基層干部的手段，并引入先進的績效考核制度，同時，將末位淘汰制提上日程。所謂的績效考核，主要是通過對所有普通員工進行周期性的考核，反向激勵那些績效考核不合格或者是排名墊底的員工，逐步完善相應的淘汰機制；而對于基層的領導與干部來說，就可以統一采取對任務目標進行考核的手段，實現多層次的年度或任期內考核，并合理處罰那些沒有完成目標的管理者。

另一個方面，可以設計一些多樣化的薪資激勵制度。將傳統的工資全員平均分配管理方式摒棄掉，重新建立起結合了崗位、業績和績效的薪酬體系，例如，可以對企業中所有的崗位進行周期性考核，在月度、季度或者是年度的考核基礎上，給基層干部賦予一定的考核權力，這樣，人資管理就可以以考核的結果為依據，有針對性地進行薪酬發放，從而確保每位員工的業績都和考核的結果息息相關。與此同時，可以將考核性收入的占比合理提升，讓那些付出了努力的員工可以有更高的收入，這樣就實現了良性化的競爭，不僅激發了員工的工作積極性，還在很大程度上促進了企業的健康發展。

(四)完善人力資源戰略規劃的體系

就現目前而言，國企人資管理相關制度在朝著全方位、多層次的方向發展，建立起了很多以員工為中心的輔助手段與制度，不斷豐富著既有的人資管理體系。從一方面來說，可以與企業的文化建設有機結合起來，完善人資的戰略性規劃體系，并在企業的文化建設中增添人資管理的理念，真正意義上的實現對現代化企業文化的創新。而另一個方面來說，可以引進一些科學的人資管理相關模型，例如，借助基于勝任特征所進行的人資管理模式，就是通過將企業的文化和人資管理制度相結合，構建出一個合理的學習型組織，從而能夠在很大程度上提高員工的終身學習以及創造性工作熱情，有效增強他們培訓的需求和動力，最終實現對員工綜合素質的持續性提升。

四、結語

綜上所述，在對國企的人資管理工作在進行合理優化的過程中，需要管理層人員與普通員工共同參與進來。其中，領導者要從前瞻性的角度出發，對現階段的人資管理相關結構進行調整和優化，確保其能夠與企業長遠性的發展方向一致。而普通員工則需要積極的投身于工作中，盡可能與人資管理的工作進行有效配合，為企業健康發展貢獻自己的力量和價值。■