餐飲成本控制案例研究
——以PC大酒店為例

韋雪燕 廣西柳鋼實業有限公司

一、概述

(一)酒店餐飲成本控制的概念

酒店餐飲成本控制是指根據產品的用量需要和針對產品的單價需求來進行綜合分析考慮并自行制定設計出來的成本管理控制解決方案，在酒店經營過程中嚴格遵守控制標準并實施監督，使餐飲的用量和支出都在一定的范圍內，以確保酒店實現降低成本的目標。酒店成本控制必須把控制目標作為依據，有效的實施各個環節的控制，在堅持效益的原則下同時也要堅持各部門協調統一的原則。

(二)酒店業餐飲成本控制的基本原理

1.酒店業餐飲成本控制的基本原理

酒店餐飲根據不同的檔次、定位和目標客戶而劃分為不同的級別酒店餐飲成本率是成本控制最重要的指標，產品成本銷售率一般是指產品成本銷售額與產品營業額銷售額之間的一定比率，表示企業實現多少一定量的產品營業額就需要多少一定比例的產品成本來對資源進行消耗。

2.酒店成本控制的主要內容

酒店企業餐飲采購成本的核算重點主要來源是餐飲原材料的實際采購管理價格和餐飲相關的設備采購管理費用。目前各個餐飲酒店普遍采用由餐飲管理部門負責申請提供購買套餐所需要的材料，總經理負責批準，采購人員負責購買退回的管理模式，這種管理模式雖然有利于實現餐飲經營成本的有效控制，但是也同時存在一些弊端，主要原因充分體現在一些餐飲管理部門往往過于注重保證材料生產質量而往往忽視對材料價格的有效控制，致使餐飲成本上升風險增加。為了避免這種現象，首先公司要明確餐飲部主管的責任，他應該對采購的原材料在數量、質量和單價上進行綜合考慮再來決定是否購買；其次是采購的責任，采購人員應該盡可能多的提高材料的樣品，從采購量和穩定供貨等方面來壓低采購價;最后成本會計要嚴格的監督整個控制的過程。通過以上方式給增加利潤提供一個空間。

二、PC大酒店發展概況及餐飲成本控制現狀

PC大酒店餐飲成本控制現狀：

PC大酒店自成立時起，缺乏嚴格的內控制度，并且也沒有對廚房用品進行嚴格的細分，造成了大量的浪費，造成酒店利潤的降低。以下通過對該酒店的經營成本構成來分析、制定酒店成本的控制情況。

(一)經營成本構成

酒店最大的直接變動成本是經營成本，對該酒店的營業利潤有著重大的影響，它包括主營業務成本和其他業務成本。酒店餐飲業的成本構成主要有購進原材料的成本、廚房用的水電氣的費用、銷售的酒水、廚具的折舊和人員的工資。

從總營業成本的構成比例上看，購進原材料的成本、廚房用的水電氣的費用和人員的工資占總成本的80%左右，占成本的主要部分，是成本控制的重點。其中人員工資約占總成本的20%，水電氣約為30%，購進原材料的成本約為25%—30%。

(二)PC大酒店餐飲成本分析的重點

酒店餐飲成本收入成為酒店業收入的重要來源之一，主要從兩個方面對PC大酒店進行重點分析。

1.進貨成本控制，酒店主要對原材料的進價進行控制

PC大酒店對采購原材料價格的控制主要采用的是考察市場的方式，為了對進貨價進行有效的控制，成本會計每月進行市場的考察，貨比三家，綜合市場價再與供應商一起核價，最后制定出報價由經理批準。

2.營業成本控制，主要是從銷售比例進行分析

PC大酒店餐飲收入相對穩定，分了高檔、中檔和低檔三個檔次的菜品，高端食品的銷售率越好，則毛利率越低，中端食品次之；其次，若食品的預算平均毛利率達到65%時，則R=1.5R3，由此可知為了滿足目標，高端食品的收入應為低端收入的1.5倍。

三、PC大酒店餐飲業成本控制的SWOT分析

SWOT分析法就是組織內外部環境所形成的各種主要內部環境的優勢、劣勢和影響外部環境的發展機會和潛在威脅這四個基本方面，通過實際調查舉例說明，并參照矩陣形式排列，綜合起來進行分析，從而得出一系列合理相應的分析結論，而該結論通常又帶來一定的決策性。

(一)優勢分析

1.酒店餐飲部有明確的經營目標，這為企業的競爭提供了好的基礎。一般來說，酒店的經營目標是實現利潤最大化，如果想實現利潤最大化和股東財富最大化，在收入一定的情況下，就需要通過控制成本來實現利潤最大化和股東財富最大化。因此，成本控制在經營目標中占有重要的地位，有了明確的經營目標才能得到廣大員工的支持和認可。

2.酒店餐飲部的組織結構。由于酒店的性質是勞動密集型產業，而其成本控制又是增加利潤的重要渠道，需要每位員工的配合才能達到控制的目的，因此該酒店制定了完整的組織結構使得各部門相互監督相互控制。PC大酒店依靠自己的內部組織結構，加強了對餐飲部的管理和控制，并定期對員工進行培訓，提高員工的自我覺悟意識，使得公司的成本控制到最低，獲取最大的利潤。

3.各部門協調配合情況。公司各部門之間的配合程度也直接影響著成本的控制。對于酒店來說，采購部、后勤部、廚房部是餐飲控制的重點部門，各部門雖然相對獨立，但是在成本結算時是交叉的，這就需要各部門的統一協調安排，按照管理制度進行工作，而不能各自為政。

(二)劣勢分析

1.從股東層面上看：由于酒店的股東有部分是屬于外部投資者，他們對酒店的管理缺乏經驗和認識，會在一定程度上影響酒店的發展。并不是股東越多越好，股東越多，給公司帶來的費用就會越大，并且也越引起糾紛。

2.短期經營和管理：由于酒店開業不久，導致酒店的知名度不是很高，與同行業相比，存在時間上的弱勢。內部存在問題在較短的時間內不能完善處理，內部制度不健全，這也是影響該酒店運行的因素。

綜上所述，從PC大酒店餐飲部的內部環境分析來看，優勢大于劣勢。因此，酒店的戰略應著重于內部控制，建立更加健全更加完善的餐飲管理體制。

(三)機會分析

1.隨著經濟的發展，居民收入也得到不斷的提高，人們對餐飲、娛樂、旅游的要求也越來越高。近年來，我國的餐飲業發展迅速，可以說是我國迎來一次餐飲業的巨潮，市場的潛力巨大，前景廣闊。這同時也證明了客戶對餐飲的需求是復雜多變的，每個客戶所處的區域不同，其消費口味和消費心理，也是難以捉摸的。餐飲企業必須利用自身條件和環境條件，了解餐飲市場的發展趨勢，選擇適當的銷售方式，才有可能在激烈的市場競爭中獲得成功。

2.顯著的區位優勢。PC大酒店地處繁華的市中心，四通八達，交通十分利。酒店總面積8 000平方米，樓高8層。一至三樓為餐飲，四樓以上為客房。PC大酒店集餐飲、住宿、培訓、會議、娛樂為五位一體，不僅擁有大、中、小型三個多方位的多功能商務會議廳和可容納700多人的表演宴會廳，同時還設有購物處、健身廳、棋牌室、跳舞廳等配套設娛樂施，是一座現代化多功能的新型賓館。

四、完善酒店餐飲業成本控制的措施

由于酒店開業不久，導致酒店的知名度不是很高，并且內部制度不是非常健全，因此，公司需要采取完善的內部控制措施來實現酒店的利潤最大化。

(一)完善公司制度

首先，建立原材料采購審批流程。餐飲管理人員應該按照酒店的運營狀況來制定原材料的采購計劃。重要的原料如牛肉、靈芝、浴池等要實行嚴格的控制，有餐飲部請購，總經理批準才可購買，這樣可以減少無計劃采購。對于計劃之外的大量或者價格高的貨物，必須通過審批才能購買，并且還需要建立嚴格的周期性詢價報價制度。廚房原材料的價格應該實行每10天進行一次價格的定制，由于市場價格波動大故周期不宜過長，這就要求餐飲部制定一個嚴格的市場詢價定價制度，同時在進行市場價格考察的時候可以關注開發特色菜肴和豐富菜的品種工作。

加強內部控制制度，發揮內部審計作用，強化內部控制效果。內部審計在以財務審計為基礎的同時要以經濟效益審計為中心，在審核會計原始資料的真實性、準確性的基礎上，開展內部審計。近年來，互聯網、信息技術的發展為建立現代采購管理系統在技術上提供了支持。運用好互聯網技術可以更好地實施成本控制，降低采購成本。

(二)加強員工的管理力度

成本會計每日應根據進貨量和結存量對每日的銷售量進行成本核算，如果實際成本與計劃成本產生差異，則需查明原因。酒店餐飲部的各個管理部門之間應該相互配合，建立全方位、健全的核算內部控制制度，提高員工的全方面發展，制定出合理的成本控制方案，以最小的成本支出獲取最大的利潤。

公司需要優待員工，提高員工家的歸屬感，不僅可減少員工不斷變動帶來的成本增加，而且還可調動員工的積極性，發揮員工參與企業活動的主動性，從而達到實現公司與員工相結合來進行成本控制的目標。服務性企業最寶貴的資源就是企業中的杰出員工，他們是企業成本控制取得成功的關鍵因素。要提高我國酒店餐飲業的競爭力和經營效益，酒店管理層應采取積極的措施，吸引、培養、激勵并留住優秀杰出優秀的員工。

其次，要制定恰當的方針政策，逐步建立和完善具有良性循環的激勵制度。要改善餐飲企業的發展與成本管理的關系，從而提高餐飲企業的經營效益。我國中小餐飲企業應注重戰略成本，建立和完善現代餐飲企業成本管理體系，從而達到實現營業成本降低，提高企業經營成果的目標。

五、結語

企業對酒店餐飲業進行成本控制時，應從內部控制和外部控制兩方面進行控制，從而使酒店餐飲部的成本達到最優化。但是本文僅僅從內外部局部進行了控制，而缺乏全面性，所以必須在今后的工作實踐中不斷尋找餐飲成本控制出現的問題，并及時制定相應對策，以便能更好實現企業利潤最大化。