企業(yè)經(jīng)營層面實(shí)行督導(dǎo)機(jī)制的探索與研究

李功海 新疆眾和股份有限公司

針對督導(dǎo)工作，筆者組織從接觸、了解、試行到改進(jìn)推行，經(jīng)歷七八年時間，不斷討論、實(shí)踐改進(jìn)。目前督導(dǎo)機(jī)制運(yùn)行模式已基本穩(wěn)定，為企業(yè)的長足發(fā)展提供了重要支撐。

一、何謂督導(dǎo)

戰(zhàn)國后期的《禮記·學(xué)記》中，曾記述了西周時期的視學(xué)制度，即督導(dǎo)制度，這是迄今為止所知古籍記載的最早的督導(dǎo)制度。

督導(dǎo)，字面意義就是監(jiān)督與指導(dǎo)。該種模式在現(xiàn)代社會較早來源于家電行業(yè)，是專業(yè)訓(xùn)練員工的一種方法，以增進(jìn)其專業(yè)技巧。

廣義的督導(dǎo)，也是本文所研究的督導(dǎo)，既以第三方的視角，檢查監(jiān)督公司安排的各項工作在各層級間的執(zhí)行情況，分析未完成工作狀態(tài)下單位存在的問題，提出改進(jìn)意見和建議，并幫助落實(shí)改進(jìn)，最終保障完成經(jīng)營目標(biāo)，是一個閉環(huán)的工作模式。

二、督導(dǎo)對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要作用

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明確企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立性，股東需要對經(jīng)營層進(jìn)行監(jiān)督，經(jīng)營層也需要進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)管，這就需要在各層級間形成科學(xué)規(guī)范的企業(yè)督導(dǎo)機(jī)制。

(一)解決企業(yè)層級過多“號令不響”的問題

針對法人企業(yè)，尤其是集團(tuán)式管控的企業(yè)，人員總數(shù)較多，業(yè)務(wù)條塊較多，層級較多，如何保障將集團(tuán)本部的“號令”精準(zhǔn)傳達(dá)并保障按規(guī)執(zhí)行，這就需要督導(dǎo)。

(二)解決私自改變計劃、授權(quán)超界的問題

集團(tuán)公司在下達(dá)各項工作安排時，已充分考慮了下屬單位、條塊的實(shí)際情況或公司戰(zhàn)略的發(fā)展意圖，存在下屬單位理解不一致，或小團(tuán)體的行為，私自改變工作計劃，超過授權(quán)變動工作要求，督導(dǎo)可以充當(dāng)溝通的橋梁和糾正的導(dǎo)師。

(三)真實(shí)感受和反映基層存在的問題，并專項協(xié)調(diào)解決

集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)過多，在安排工作時可能會按照一定的固化模式開展，工作安排一刀切，對部分單位存在可操作性不強(qiáng)的問題。同時，在執(zhí)行工作中可能會發(fā)生意外情況，如何快速決策、轉(zhuǎn)向，就需要督導(dǎo)介入支持和推進(jìn)，提升基層單位的工作效率和滿意度，控制經(jīng)營風(fēng)險。

(四)使各項獎懲等考核激勵機(jī)制更加有的放矢

集團(tuán)公司在對下屬企業(yè)設(shè)定考核激勵政策時，基本上以常規(guī)的指標(biāo)完成來情況設(shè)定，對下屬單位的激勵性如何，不好把握。需要督導(dǎo)深入研究下屬單位的發(fā)展情況和難點(diǎn)，精準(zhǔn)設(shè)定考核激勵政策。

三、督導(dǎo)組織架構(gòu)的設(shè)置

企業(yè)督導(dǎo)機(jī)制作為一種組織安排，首先是一種利益制衡關(guān)系，督導(dǎo)機(jī)制必然表現(xiàn)和服務(wù)于投資者和“上級”的利益。它起源于現(xiàn)代股份制公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，一般說來，董事會是最直接的公司督導(dǎo)組織形式。今天，我們研究的是經(jīng)營層面督導(dǎo)機(jī)制的建立問題。雖然董事會把經(jīng)營權(quán)下放給總經(jīng)理層，監(jiān)督總經(jīng)理相關(guān)目標(biāo)任務(wù)的完成。但從經(jīng)營層面來說，總經(jīng)理不能事事俱知，能力全部具備，也需要在各層級之間安排專業(yè)的組織和人員進(jìn)行監(jiān)督檢查，最終實(shí)現(xiàn)董事會下達(dá)的各項目標(biāo)，保障公司利益和自己利益的最大化。

(一)要成立公司層面的督導(dǎo)管控組織，原則上總經(jīng)理任組長或主任，并安排常務(wù)副職或主管經(jīng)營的副職為副組長、副主任，全盤負(fù)責(zé)督導(dǎo)機(jī)制的運(yùn)行管理。并在經(jīng)營管理部門(或企業(yè)管理部)設(shè)立辦公室，具體負(fù)責(zé)督導(dǎo)機(jī)制的日常管理。

(二)督導(dǎo)組的成員，原則上以公司高管和各條塊部室中層為主，這是開展具體督導(dǎo)工作的主要成員。

(三)要組織各下屬單位在內(nèi)部設(shè)立或安排兼職部門，成立督察督辦小組，每項工作安排完畢后，要先自行檢查工作的完成情況，遇有困難問題，不能全部依靠督導(dǎo)來完成，這也是小團(tuán)隊內(nèi)部經(jīng)營循環(huán)的必然路徑。

(四)要明確督導(dǎo)小組及各成員的具體職責(zé)和權(quán)利義務(wù)，以及被督導(dǎo)單位的權(quán)利義務(wù)等。權(quán)利義務(wù)要對等，才能保障上下平等溝通對話。

四、督導(dǎo)運(yùn)行機(jī)制

(一)督導(dǎo)組織的定位

1.對公司的督導(dǎo)系統(tǒng)進(jìn)行有效指揮、指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與控制，是公司利益最大化的維護(hù)者；

2.對公司督導(dǎo)人員職責(zé)履行的有效性和科學(xué)性進(jìn)行檢查、評估與考核、獎懲；

3.對業(yè)績表現(xiàn)突出或存在問題較多的下屬單位進(jìn)行巡查、指導(dǎo)，收集、整理、分析相關(guān)信息以便在全公司進(jìn)行借鑒，對存在的難題進(jìn)行科學(xué)分析，并整合各部門資源進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。

(二)督導(dǎo)人員的定位

1.代表集團(tuán)總部：督導(dǎo)人員代表總部，要維護(hù)總部權(quán)威、形象和利益；

2.顧問專家：指導(dǎo)下屬單位經(jīng)營管理，主要指導(dǎo)下屬單位按規(guī)定戰(zhàn)略執(zhí)行運(yùn)作；

3.教練員：下屬單位針對公司安排的一些工作操作困難的，要以教練員的身份，去言傳身教，保障“應(yīng)知應(yīng)會”；

4.裁判員：貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的工作標(biāo)準(zhǔn)化，以及重大決策部署工作的落實(shí)化，認(rèn)真地將統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及重大工作安排監(jiān)督下屬單位執(zhí)行落地；

5.信息員：對下屬單位的問題、經(jīng)驗(yàn)、爭議如實(shí)記錄，通過總結(jié)反饋給集團(tuán)總部，并協(xié)調(diào)專業(yè)力量討論決策。

(三)督導(dǎo)機(jī)制的運(yùn)行

1.分配督導(dǎo)單位

在現(xiàn)有的督導(dǎo)小組“成員池”中，要根據(jù)被督導(dǎo)單位的現(xiàn)狀及發(fā)展的個性化困難，結(jié)合督導(dǎo)組成員的專業(yè)特長，進(jìn)行成員匹配性分配。每個督導(dǎo)單位對應(yīng)形成一個督導(dǎo)小組，分設(shè)組長和組員。原則上督導(dǎo)組成員不超過5名，每個督導(dǎo)小組要有公司高管，保障督導(dǎo)小組的權(quán)威性。

2.形成督導(dǎo)計劃

督導(dǎo)計劃一般分三種形式收集。一是公司召開的各類會議上，要求督導(dǎo)單位開展的重大工作，其中針對存在較大難度的工作；二是督導(dǎo)單位在開展生產(chǎn)經(jīng)營過程中，主動提出需要上級部門解決的問題；三是督導(dǎo)小組成員在開展督導(dǎo)過程中，發(fā)現(xiàn)督導(dǎo)單位其他方面應(yīng)納入督導(dǎo)范圍的工作。

3.開展督導(dǎo)工作

一是原則上以月為單位，要求督導(dǎo)小組開展督導(dǎo)工作中，小組成員每月要下基層多少天(應(yīng)該不少于2天)，深入了解督導(dǎo)單位的實(shí)情，為后期的督導(dǎo)工作提供支撐。

二是督導(dǎo)小組成員在不涉密的前提下，可以參加督導(dǎo)單位的會議、工作討論、方案籌劃、過程檢查等工作，并形成自己的意見和建議，供督導(dǎo)單位參考。

三是督導(dǎo)單位隨時有困難可以找督導(dǎo)協(xié)調(diào)解決。

四是可以邀請公司審計、紀(jì)檢部門參與對督導(dǎo)執(zhí)行科學(xué)性的監(jiān)督，并接受相關(guān)投訴舉報，保障督導(dǎo)工作的正常開展。

4.督導(dǎo)總結(jié)、考評和改進(jìn)

一是由于督導(dǎo)設(shè)定按月開展，故每月月底要進(jìn)行總結(jié)。要求督導(dǎo)小組每月與督導(dǎo)單位一起召開督導(dǎo)會議，并形成工作總結(jié)和計劃表，進(jìn)行自評。

二是督導(dǎo)管理辦公室按月收集督導(dǎo)工作總結(jié)和計劃表，匯總后報督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)小組副主任及主任打分評價，納入其月度考核，并進(jìn)行通報。

三是針對督導(dǎo)小組提出的一些機(jī)制方面的問題，由管理辦公室組織領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行討論確定。

五、如何保障督導(dǎo)機(jī)制作用更好地發(fā)揮

(一)督導(dǎo)機(jī)制存在的弊端

1.干擾基層工作，喧賓奪主

由于要求督導(dǎo)小組成員必須下基層，并可以參加相關(guān)會議，容易打斷基層單位的正常經(jīng)營秩序，還會影響相關(guān)決策的順利確定和執(zhí)行，違背了經(jīng)濟(jì)責(zé)任契約制的原則。

2.犯經(jīng)驗(yàn)主義、形式主義，不理會基層的新情況、新問題，一意孤行

針對基層單位出現(xiàn)的一些新情況、新問題，未進(jìn)行具體的討論研究，而是根據(jù)督導(dǎo)小組成員自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行一刀切式的決策，并壓制督導(dǎo)企業(yè)執(zhí)行，最終影響基層單位的穩(wěn)定發(fā)展。

3.荒廢自己主業(yè)、主責(zé)，有礙公平，引起內(nèi)部新的矛盾

由于督導(dǎo)人員平時都由自己的主責(zé)主業(yè)，存在可能荒廢自己主業(yè)的情況。且由于督導(dǎo)小組是根據(jù)基層單位的情況進(jìn)行分配的，存在小組成員在涉及權(quán)力使用方面，私自“放水”的情況，從而引起對其他單位“執(zhí)法”不公平的現(xiàn)象，引起內(nèi)部新的矛盾，制約經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

4.僅督不導(dǎo)，引起基層的不滿，影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

對基層來講，一切工作講結(jié)果，反對事事檢查和頻繁考核。督導(dǎo)小組成員對基層單位了解不深，部分問題的發(fā)現(xiàn)還處于表層，解決方式太宏觀或可操作性不強(qiáng)，只會一味地檢查工作落實(shí)、考核工作成效，引起基層單位的反感，制約基層業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(二)應(yīng)對措施

1.明確督導(dǎo)的具體工作方向和內(nèi)容

以制度或通知方式，將督導(dǎo)小組的工作方向進(jìn)行明確，原則上除此之外的相關(guān)工作，以基層單位自行執(zhí)行為主，不能干預(yù)、干擾基層單位的決策。督導(dǎo)小組有建議權(quán)，但沒有決策權(quán)。

2.明確不能納入督導(dǎo)的工作或問題

基層單位自己可以完成的正常性工作，以及涉及公司相關(guān)制度明確規(guī)定，或已經(jīng)討論決策過的事項，不納入幫扶督導(dǎo)范圍。

3.科學(xué)設(shè)定對督導(dǎo)的考核細(xì)則

針對督導(dǎo)小組的工作，要以具體的考核細(xì)則來引導(dǎo)，既要督促其完成好檢查幫扶工作，還不能放棄自己本條塊的工作。同時，更要提倡基層單位主動提出要求督導(dǎo)小組檢查和幫扶的事項，避免頻繁下基層，影響基層的正常工作。管理辦公室要發(fā)揮對督導(dǎo)小組的引導(dǎo)和督察的作用，及時糾偏。

4.督導(dǎo)單位及督導(dǎo)小組不能固定，要“轉(zhuǎn)起來”

每一年都要重新分配督導(dǎo)單位，督導(dǎo)小組成員也要流動起來，要求中高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對所有基層單位的認(rèn)識和了解，便于支持本條塊工作政策的制定。也是一個保障公平的要求，降低權(quán)力部門的“放水率”。

總之，督導(dǎo)機(jī)制并不是一種新的機(jī)制，每個行業(yè)都有一些類似的做法，有的內(nèi)部選取成員，有的外部招聘專家開展，最終的目的是保障企業(yè)的高質(zhì)量的發(fā)展。督導(dǎo)機(jī)制并不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的所處行業(yè)及發(fā)展階段，采取不同形式，保障工作安排和執(zhí)行步調(diào)一致，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。