論管理會計在推進業財融合進程中如何發揮作用

約克廣州空調冷凍設備有限公司

引言

2016年6月，財政部發布《管理會計基本指引》，明確指出：單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。該指引綱領性地為管理會計如何升級轉型指明了方向。在業財融合的大趨勢、大背景下，廣大財務管理者可以從哪些方面著手，最大程度地體現財務作為業務伙伴創造價值的專業能力呢？

一、意識轉變：扮演業務合作伙伴角色

如果我們一直停留在記賬、做賬為主要職責的認識層面，思維意識上無法適時調整，管理會計在業財融合中轉型就難以順利實現。走進公司業務、熟悉公司業務是第一步。以公司總體戰略、經營戰略作為財務戰略的方向和重點，則是原則。在日常工作中跳出財稅圈，以更宏觀視角審視業務問題，并為業務發展提供解決方案，真正成為業務鏈條中不可或缺的一部分、成為業務部門專業和可信賴的合作伙伴，這是管理會計轉型的主要途徑。財務人眼里不應只是憑證、賬務、報表，還應該有關注客戶、供應商、競爭對手、國家行業政策、業務模式等。

（1）第一個例子：受新冠肺炎疫情影響，公司業務低迷，而原材料市場價格呈下滑趨勢且供應量不穩定，財務可以做什么呢？梳理成本、存貨、盈利點信息，配合業務部門制定刺激銷售的舉措包括讓利折價、銷售人員/經銷商激勵政策等；同時可鎖定低價囤積原材料，為后半年的產銷恢復提前準備；還可以結合銷售計劃和利潤計劃，發起降低成本舉措。

（2）第二個例子：運作部門計劃大量投資擴大產能，但結合客戶需求預測和行業內替代品興起的現狀，財務評估到產能缺口不大、可通過幾輪生產效率改善措施去補齊，那可以建議暫緩投資，將錢用于更緊迫的研發需求上。

（3）第三個例子：競標大項目前財務需要提供成本數據甚至利潤目標信息，但在激烈的競爭中還是可能因成本競爭力不突出敗下陣來，財務在這個協助決策過程中應該扮演什么角色呢？個人愚見認為，財務應該是“無冕之王”，在企業決策行為背后起著引導、監控、評估和評價的作用。通常來說，如果成本是100元，企業往往很難以低于100元的報價去贏得客戶。但具備商業嗅覺和專業知識的財務人員，可以深入分析是在企業產能有剩余的情形下，評估和披露出該大項目帶來的邊際貢獻、對固定成本的良好吸收作用，那么企業按照低于100元總成本下的變動成本為基準，去競標并勝出就不足為奇，此種情形下的商業決策因為有財務專業意見的保駕護航，商場上價格血拼的悲壯意味會減少，反而是情理之中的、篤定的商業決策行為。如果產能并沒有富余，那財務能做什么呢？就最可能利潤表現與管理層期望目標利潤的差距，考慮和專項小組識別降本增效等機會來縮小差距。系統地開展事前介入、事中監控、事后評價和披露的做法，全鏈條來管理財務數據，既能增加商業成功的概率，也能提高或保障利潤。

綜上所述，管理會計創造的價值，就在其作為最佳業務合作伙伴影響和指導運作決策上，終極目的就是讓業務在最佳財務績效表現的前提下推進，最終實現業財融合。

二、技巧轉變：整合業務流和數據流

角色轉變必然配套的技能要轉變。實際工作中，往往容易忽視財務管理和生產經營以及管理事務之間的聯系，這不利于后期的信息挖掘、信息整合、信息分析以及信息利用工作。作為一個著眼點，管理會計隨時隨地從整合業務流和數據流角度審視業務，可以較快啟動財務人員技能上的轉變。對于很多大型企業來說，業務復雜、數據量龐大，管理會計首先理解了現有業務流轉后的數據如何流轉，就會對業務和數據之間的聯動關系有一定認知。后續在預決策分析時，可從業務流變化以什么方式帶來數據流何種變化、數據流要改善業務流該如何表現等角度考量。

比如，一家傳統制造行業的外購物料由供方人工配送上線，自動化程度低、配送效率低。如果我們觀察到供方配送人員的費用實際參與了供方材料單價的制定，那么就不會置這些人員的效率和管理于不顧。也就是說，脫離數據看業務，會發現這部分人員費用貌似供方自理、無本公司無關，可能得出錯誤的判斷和做出錯誤的決策。

再比如，業務部門提出倉儲面積不足，要投資新建倉庫。如果只看倉庫提供的實際庫存量和存儲面積缺口數據，會覺得這是也許完全合理的。但如果分析實際庫存量數據背后的業務原因，會發現產量大于銷量帶來存儲面積不足，而產量大于銷量主要是公司業務模式更改為渠道鋪貨銷售帶來的，最后在分析經銷商庫存水平較低和周轉良好情況時發現，制造廠商的超量庫存的存儲面積需求，有相當一部分可以通過返利措施刺激經銷商快速提貨緩解，最終可以不用新建倉庫或者說新建面積可以分前后兩個階段進行，以減少一定時期內的資金和固定成本支出。

總之，在日常的財務工作中植入流程化管理模式，是財務轉型能否成功的關鍵--業務是明線，數據流背后的財務管理則是暗線。

三、如何融入業務

要想實現角色和技能的雙轉變，就要突破財務界限、融入業務。那么如何融入業務呢？第一，參與項目管理。企業規模越大，財務工作的分工越細，從業人員往往只熟悉其中自己負責那一小部分，未必能把握財務工作全貌。此時最好的選擇是做項目或者全程負責一個項目的所有財務事宜。一個項目相當于一個小型企業全周期，從事前的財務可行性報告開始，事中的預算管控以及事后的財務回報回顧，財務人員可以最快地成長、一步步融入業務。第二，參與計劃、預算、預測工種。計劃緊跟著戰略，是方向；預算是階段性的量化，起著配置具體資源的作用，確保不偏離計劃和戰略；預測是完成量化的一個工具，包括溝通組織相關人員反饋、經驗值、建模分析等做法。三者的關鍵點是要熟悉業務、理解業務。第三，參與經營分析。財務分析不為了數據而做數據，不是過去做這個分析為了就是要做這個分析；而是要從業務中來，到業務中去。要站在經營、運作、商業的角度，動態地審視和分析業務中的數據，挖掘財務數據背后的業務原因，指明問題、找到解決方案、落實責任歸屬和評價考核最終效果。這種服務于業務的財務分析，因其創造的價值和生產力所以可謂是業財融合中最大的閃光點。這個角度來說，冠“無冕之王”這個稱號給那些實現業財融合的優秀財務人員還是恰如其分的。第四，構建經營報告體系。財務數據是業務經營的結果，背后的驅動因素實則取決于業務瓶頸的實施效果。近年來，國內眾多企業開始推崇先進管理理念，比如推動戰略目標融入財務計劃制定，啟用平衡記分卡（Balanced Scorecard）、經濟附加值（Economic Value Added）、全面預算管理（Total Budget Management）、作業成本管理（Activity-based Management）等。這些工具和體系，可以幫助財務更快搭建經營報告體系。第五，財務負責人要加強組織能力的培育。財務要走向運作擁抱運作，同時也要指導業務懂財務，比如研討會、專項培訓、經營報告解讀等。在這些基礎上，財務專業人員和業務部門財務伙伴的角色合二為一，培育出一批財務領域的場景師，對財務數據和業務表現的深度關聯可以給予雙向的解析和模擬，建議和意見，同時也就意味著業財融合得當。

四、風險管控：設置內部控制點

“一切偉大的治理都是從學習內部控制開始的，你對企業的了解有多少，就能陪企業走多遠。”業財融合的轉型將財務的工作重點從為外部利益相關者提供財稅事后信息轉變為內部管理層預決策提供事前、事中和事后服務。財務服務于業務，也包括對業務進行強有力地管控。在業務流和數據流的整合中，適時添加必要的事前、事中內控點，在財務管理工作中制定合理的管理模型，可以大大提高企業資本運營效率并降低經營風險。一般來說，企業專門的內部控制組織機構更多的是事后審計，防范系統化的經營風險，且更偏向于賬務（Accounting）。但實際上日常企業運營過程中，內部控制無處不在，需要全員努力尤其是管理會計在每一個大大小小預決策項目中的對內控點把握和運用。

舉例子來說，在管理會計確認生產效率提升項目的硬節省時，要考慮項目主要改善措施是否流程化、標準化，這樣效率提升成效才能固化和穩定；還要考慮設備和人員不變單位時間產出增加后排產計劃是否因為這個項目而調整，否則項目雖然關閉但不能很好應用并體現其經濟效益。

再比如，某企業主要產品為定制化、全非標尺寸，其主要材料是MRP之外手工向供方叫料并手工結算的，該主材耗費的成本分析顯示每月波動性沒有規律可循——有可能這是一個管理會計在成本分析過程中要關注的高風險事項，可以親自或提請相關同事調查成本無規律可循的原因。

從以上角度看，管理會計在財務體系和業務流程融合過程中，除了具備業務嗅覺和數字敏感性，還需要時刻保持對業務的內控的警覺。不放任數字失控、挖掘數據背后的業務原因，本身就是一種財務管控行為；甚至很多時候確實可以發現業務開展過程中風險點、增設內控點的機會，包括適時增設事前審批、確認、事后校驗、復核、調整業務流步驟的順序等。總之，依托在流程化管理模式中的內部控制點，可以基于風險控制、成本控制、經濟效益提升等角度來設定。

結語

管理會計是業財融合進程中的主體和關鍵。如華為創始人任正非在華為財務轉型時提及的，轉型之后，不是擁有資源的人來指揮前線，而是在前線指揮戰陣的指揮員在財務合作下來調配后方資源。財務從核算會計到管理會計變革的成功與否就看財務是不是一個支持和提供服務的監管中心。作為財務人員，樹立最佳業務合作伙伴意識，從業務中來到業務中去，融合業務流和數據流并增強管控，以實現在業財融合過程財務人的專業價值。