從業財融合看企業財務管理策略

葉碧蓉 深圳一群科技有限公司

引言

在傳統財務管理模式已不適應高速發展的今天，對財務人員的要求，不再是僅要求掌握企業的財務目標，而且還要求了解企業的經營狀況，以幫助企業有效地配置內外資源，所以企業需要“業務+財務”的復合型人才，將日常經營業務和財務管理結合一起，實現企業各個環節的價值最大化。

一、業財融合對企業發展的意義

業財融合是指將財務管理與業務活動融為一體，并從企業戰略大方向整體去思考，判斷企業發展的方向是否符合預期目標。并能及時反饋業務信息，從而對財務管理系統進行調整優化。當企業經營活動帶來的收益大于它所支付的成本，通常表現為利潤的增長。因此，要實現企業價值的增長，除了要考慮經營活動帶來的收益外，還要考慮相關成本和可能帶來的風險損失。借助于業財融合的提前介入和充分溝通，將整個價值創造過程和結果以數據的形式體現出來，有利于決策的科學性，也為后期的經營管理提供控制依據和標準。

（一）成本節降、挖潛提效

面對激烈的市場競爭，如何降本增效顯得尤為重要。借助于業財融合模式，企業可以高效進行成本費用管控并控制在合理的范圍內，更有效地利用企業內部的各種資源，從而達到降低成本費用的目的。企業可以通過設定提質增效關鍵指標，并對指標的實施過程進行深度跟蹤，實時優化調整，使企業擴大經濟效益，提高綜合競爭力。

（二）規避稅務風險

通過業財融合，使經營管理人員樹立稅務風險防范意識，財務人員能夠提前介入業務，并梳理業務流程，規避納稅風險，合理節省稅負，實現企業價值最大化。

（三）提高經營決策的準確性

業財融合模式中，財務與業務部門的融合，不僅是協作和相互監督的關系，也是企業拓展外部信息渠道的一種手段。在事前、事中和事后的企業運作中，管理者都能得到及時而準確的有用信息，從而幫助企業實現管理目標，降低潛在風險。

（四）助力財務管理轉型

能夠推動財務管理轉型。從財務到業務，積極配合業務部門解決財務問題；從業務到財務，使企業倡導成本意識、績效觀念深入人心。在業財融合下，還能有效提升一般業務處理效率，消除信息孤島，從而提高管理水平和決策能力。

二、推動業財融合面臨的問題

（一）財務能力與業務能力未能融合

長期以來，業務部門和財務部門關注的目標是不同的，業務部更多地關注業務指標的完成情況，而忽略了成本、風險等因素，而財務部門仍停留在傳統的財務管理工作中，如記賬、核算、編制財務報表等，缺乏對業務的前期調查、項目執行等方面的深入了解，無法為業務的開展提供充分的財務決策支持。

（二）缺乏有效的溝通處理能力

財務與業務之間因所站的角度不同，利益出發點也不一樣，所以對同一事物會產生較大分歧。財務部門多考慮業務的合規合法，資金安全等方面，則認為業務部門不懂風險控制，一味追求業績，不管控成本及費用。業務部門更注重如何增加收入，開拓新渠道，如何占領市場，認為財務部門不能及時抓住機會，不僅無法產生效益，還阻礙企業的發展。業務人員對財務常有抵觸情緒，配合度不高，業務與財務之間溝通不暢，常常不歡而散。

（三）預算流于形式、無實際管控作用

一般企業的預算主要由財務部門負責，由于財務部門對業務缺乏足夠的認識，不能制定適當的執行預算標準，預算執行往往流于形式。業務部門提供的業務預算，往往忽略了成本和風險等因素，更加注重業務指標的情況，不了解企業整體情況，造成預算難以執行。實際執行過程中，業務部門參與度不高，數據不準確，很難預測業務項目未來的發展情況，難以適應市場形勢變化。

（四）信息系統對業務財務數據的整合功能欠缺

信息系統對業務財務數據的整合功能欠缺。目前，國內企事業單位普遍采用 ERP作為信息系統的基礎，而 ERP系統一般是建立在原有財務系統的基礎上的，如供應鏈、預算、資金、人力資源等模塊，各模塊之間數據交換存在著問題，在數據整合過程中，出現了財務方面的困難。

（五）業務管理者看不懂報表，未能以財務數據為基礎開展業務

多數管理者奉行經營大于一切的原則，但業務活動并非獨立存在，其執行基礎與財務工作密切相關。實際上，企業員工往往只負責銷售產品，維護客戶，不關心財務管理，不能領會企業發展的意圖。許多時候“財務報表只有財務才能看懂”，導致業務人員在實際工作中費力不討好，也找不到原因。

三、企業財務管理創新戰略

（一）開展員工培訓活動

為了滿足業財融合推進的要求，需要加快人才的轉型。一是財務部門需要深入了解企業的經營狀況，積極參與到業務中，學習并理解各項業務活動，學習以彼此的觀點來思考問題。二是建立內部培訓制度。對于財務人員，需要不斷提升財務人員的專業能力、溝通技巧、信息化技術及綜合素養等，也可以聘請外部業財融合專家，傳授相關的案例、模型等知識；對于業務部門，則需要進行財務培訓，掌握基礎的財稅知識，以全新的視角看待企業的運作，用財務思維來解讀企業的風險。完善的培訓機制則可以加速業財融合的進程。

（二）準確把握業財融合切入點、完善業財融合機制

每個企業的經營管理和經營活動都有自己的特點，任何事物都無法完全復制。推動業財融合，要充分考慮企業發展目標和實際經營狀況等因素，堅持循序漸進的原則，使財務管理及業務活動慢慢融合成一體。

企業可以通過重構全面預算管理系統，作為業財融合的切入點，實現精細預算管理。一般而言，企業的業務經營會分為事前預測、事中控制、事后分析三個標準，可以將各階段的預算、數據分析、成本控制作為關鍵環節，對指標實施的效果進行總結和分析，并進一步完善業財融合機制的建設，為“業財融合”發展開辟了新的思路。

（三）對業務流程的重新梳理和構建

結合企業發展規劃，積極挖掘自身潛力，全面分析各種價值活動，深度融合內外信息，實現財務業務流程重構。首先，企業應優化投入環節，逐步消除原始憑證托管等復雜環節，利用信息化技術，科學對接系統并使其高效運行，實現業務數據無縫銜接自動生成憑證，提高財務人員的工作效率；其次，需要根據企業業務情況，梳理業務流程，整合關鍵指標數據，減少報表重復填報工作，確保財務數據與業務數據一致，并能對業務結果進行量化分析，提供有效的反饋意見。

（四）推動數據化共享平臺建設

建立信息共享平臺，應遵循自上而下、先整體后細節的原則。共享平臺不僅僅是財務數據，更是由多個方面構成了完整的一個架構體系，將財務管理模塊嵌入企業業務價值鏈系統中，更關注于核心業務的情況，打破部門之間的信息壁壘，實現數據共享業態。首先，在信息共享平臺中建立控制點，控制流程，控制矩陣，并根據業務風險點的聯動情況進行實時監控，有權限地分級動態調整。其次，優化分級授權管理制度，根據規定對共享下的所有業務進行監控；協助管理者做出決策，形成智能、規范、可追蹤的財務合規管控。最后，在平臺中建立系統財務標準和業務活動信息標準，實現基礎數據源的唯一性，減少數據采集、報表編制的工作量，減少人為操作錯誤的發生，企業可將重復輸入的數據排除在外，實行崗位責任制，嚴格考核業務數據質量。

（五）實行綜合預算管理

預算編制要結合企業的外部環境和內部環境的實際情況綜合考慮，深入分析，加強財務對業務的管控和業務對財務的指引，合理編制預算并建立業務預測模型。強化預算分析能力，應將各業務環節細化分解，使預算管理對業務內容的控制更加有效，擴大預算分析范圍，突出層次性，既要注重財務數據的分析，又要把預算分析深入到業務層面，對一些重要的非財務指標展開分析，主要涉及客戶滿意度、生產周期變化等相關指標。

結語

簡單地說，企業需要充分認識到業財融合的重要性，并在財務管理實踐中積極運用，培養即懂業務又懂財務的復合型人才，增強和提升人員的管理水平，實現企業價值最大化。