融媒體時代下報業集團人才培養的路徑探討

文/洪帆

2016年2月19日，在黨的新聞輿論工作座談會上，習近平總書記強調，媒體融合改革要盡快從相“加”階段邁向相“融”階段，從“你是你、我是我”變成“你中有我、我中有你”，進而變成“你就是我、我就是你”，著力打造一批新型主流媒體。

2019年底，南京報業傳媒集團實施推進以“黨字號”全媒體融合為核心、以黨報黨端融合為開端的媒體融合改革。通過流程優化、平臺再造，集團實現了各種媒介資源、生產要素有效整合，形成了“資源集約、結構合理、差異發展、協同高效的全媒體傳播體系”，以及有質量可持續的“互聯網+服務”新型業態。

媒體競爭關鍵是人才競爭，媒體優勢核心是人才優勢。留住并用好人才，建立人才優勢，需要我們在媒體融合中去發現，在機制創新中去探索，在項目牽引中去挖掘[1]。

一、在深化媒體融合中發現人才提升空間

融媒體時代，傳統媒體失去了獨有優勢，并不代表沒有優勢，報業多年來做新聞所積累的資源優勢、平臺優勢、傳播優勢，恰恰是推進融合發展的重要依托。借助這些優勢，在深化媒體融合的發展中，不斷發現人才提升空間，創造提升機會，有的放矢地培養全能型融媒體人才。

（一）用互聯網思維培養“一專多能”的全媒體人才

“明者因時而變，知者隨事而制。”對于傳統媒體而言，要想在融媒體時代尋求生機，還是須以人為核心，隨著融媒體時代的要求，用互聯網思維，培養適應發展的人才至關重要。

“十四五”期間，集團對新聞采編人員的培養目標是讓原有的、成熟的新聞采編團隊真正融入新媒體平臺，將單一的文字采集變為文字、圖片、視頻、音頻等形式的全面采集，形成“一專多能”的全能型人才，構建一支能征善戰、能打硬仗、集十八般武藝于一身的新聞采集隊伍。

有針對性地培養人才，給予在職人員更多的在職培訓教育的機會，對急需緊缺人才的培養，以應對新媒體快速發展變化為重點，采取重點培訓、實踐鍛煉等形式，提升人才的新聞采編基本能力、新媒體采編能力、攝像攝影能力、微視頻制作能力、媒體產品策劃能力等，提高急需緊缺人才的綜合素質和專業能力。還可以舉辦開放式的新媒體產品設計競賽，激發互聯網思維，提升融媒體新聞產品的創新能力等。

在培養形式上，改變過去的培訓思維方式。由大范圍集體培訓向小眾化方向轉變，針對不同年齡層次、不同崗位、不同能力現狀和要求的人員，不定期地量身定制沙龍和講座，將新媒體培訓與崗位實際相結合。同時，積極探索“請進來”“走出去”“引上臺”等多種方式，利用網絡、遠程教育等現代化的培訓資源和手段，構建靈活機動、不受時空限制的學習平臺。

（二）不拘一格降人才，走出“新聞圈”廣納多元化人才

在以往的傳統媒體招聘中，要求的專業以新聞、中文、哲學等文科類專業為多；而在融媒體時代，技術人才成為“香餑餑”。

互聯網產品的基因是技術，加強自主開發為主的技術人才隊伍建設，高薪聘請和培養技術人才，將集團招聘的領域擴大，招收具有移動互聯網思維方式、懂數字開發、懂產品設計、懂用戶體驗、懂互動的“互聯網基因”人才。把選擇范圍從“新聞圈”向“動漫圈”“直播圈”“短視頻圈”等與互聯網相關的人才延伸，通過他們了解互聯網世界中用戶的潛在需求，開發更多游戲化、趣味化新媒體產品，提供更符合市場需求的創新性產品。從集團長遠發展考慮，挖掘前沿型技術領域人才，聚焦物聯網、人工智能等未來發展的智媒體領域，主動應對新技術帶來的快速迭代，提前布局，迎接新變化和新趨勢的挑戰。

廣納人才還可以走進“校園圈”。集團將與多所高校合作，儲備和培養更加適合融媒體的“五位一體”全媒體新聞人。在合作的高校設立融媒體新聞教學課程，以課堂理論學習與集團實習實踐相結合，有針對性地培養集團融媒體發展所需要的人才。亦可出臺相應的優惠政策吸引優秀畢業生。

二、在機制創新中激發人才隊伍活力

內容型、技術型、經營型人才，是支撐融合發展的“三支隊伍”。如何有效激發這三支隊伍的活力？上海報業、浙江報業、杭州報業等先進報業集團已有現成好的經驗和做法值得借鑒。

（一）新型采編專業職務序列及考核機制

新聞是媒體的主業。為做強主業，上海報業將采編崗位員工全部納入采編專業職務序列，細分成十級，以業績考核為依據實行升級、保級和降級。同時，在十級崗位之上設立首席崗位，代表所在媒體新聞業務最高水平，首席薪酬高于副總編輯。這一做法為采編人員搭建起專業晉升通道，有效拓寬了他們的職業發展空間。與之相比，集團媒體新聞采編人員的專業晉升通道和職業發展空間都顯逼仄。通過對標找差，集團學習借鑒上海報業的經驗與做法，正在結合實際探索建立新型采編專業職務序列體系，實施“首席人才”計劃，以國家級認定為標準，支持若干專家級名人成為首席。

改變原有的組織架構設置，建立與新媒體平臺的頻道、欄目相對應的組織架構，精簡部門設置，參考扁平化、團隊化的組織架構設置理念，減少對人才的行政束縛，給予人才更靈活的職權空間和更大的發揮空間，從而最大限度地發揮人才價值。

改變原有的傳統媒體考核體系，建立符合融媒體發展的以移動端新媒體為核心的新型考核機制，開發引入軟件體系進行考核。在考核方式上，“移動優先”，向“全網分發”傾斜，向優質精品產品傾斜，建立以客觀數據和主管價值評價相結合的考核體系，努力使得考核體系公開、公正、導向明確，使得人才工作實踐上有方向，心理上有歸屬感、獲得感。鼓勵“優勞優得”，鼓勵各部門對口聯系央媒和社會媒體，在平臺型媒體上開設賬戶，擴大傳播力和影響力[2]。

（二）急需緊缺人才“一人一策”定薪

媒體融合要充分運用新技術新應用，相應的人才也是報業集團最急需、緊缺的。浙江報業幾年前就制定出臺了專門的“特殊政策”，突破原有薪酬體系框架，對互聯網新媒體技術人員按照市場行情、個人能力和工作經歷采取“一人一策”方式確定薪酬，用符合市場規律的、富有外部競爭力的薪酬吸引和留住人才。政策的起因是“阿里總部在浙江，浙江報業擔心技術精英會跳槽去阿里”。這還是幾年前，幾年過去，報業擔憂又何止“阿里”，越來越多的互聯網新媒體公司都比報業有著更靈活的薪酬制度，尤其是對技術人才。突破原有薪酬框架，在確保薪酬體系相對穩定、統籌好各類人才薪酬水平基礎上，為急需緊缺人才建立專門的薪酬體系，是報業集團充實人才隊伍，應對同業和替代行業競爭的重要舉措。

（三）新建項目核心團隊乃至員工持股

核心骨干持股在杭州報業已推行多年。一系列的管理實踐證明，延期支付類的長期激勵機制是核心人才激勵的有效舉措之一，特別是在人才保留方面效果顯著。借鑒杭州報業做法，集團在合規前提下集中對優秀創業團隊進行表彰獎勵并提高獎勵額度；支持鼓勵在項目股份合作中為核心團隊乃至員工持股預留一定股權空間；支持鼓勵實行項目投資風險承諾制，達成預期收益目標超額部分階梯計獎、不設上限，樹立了鮮明的鼓勵導向。

三、在項目牽引中實現人才的更大價值

人才總是“飛”向價值更高的地方，或在融通的流程中，或在融創的機制中，通過項目的牽引，實現更大的價值。

（一）深化“產品工作室”融通流程

2020年，集團通過流程優化、平臺再造，實現了各種媒介資源、生產要素有效整合，形成了“資源集約、結構合理、差異發展、協同高效的全媒體傳播體系”，以及有質量可持續的“互聯網+服務”新型業態，明確了融媒體新聞中心、發展中心、支持中心的基本運行架構。

通過構架調整，采訪中心、政務中心、事業中心等下設融媒創意部、活動策劃部、醫養事業部、城建交通事業部、教培事業部等，這些事業部如同一個個“產品工作室”，內容型、技術型、經營型三類人才圍繞一個項目組建臨時工作室，將新聞內容“二次開發”，衍生出有延展價值的產品和服務，在協同、融通中增創價值。接下來，集團還將重新探索建立“產品工作室”新的融通流程，合理配置三類人才，有更多更“微”的工作室，按照項目臨時組建、按照興趣自由組合，發揮更大的作用，創造更大的價值。

（二）常態化啟動自主創業項目，吸引人才積極參與

2020年，集團融媒體已啟動了“南京報業傳媒集團融媒體創業團隊計劃”，旨在為集團培養新的利潤增長點，促進集團融合改革和新動能飛速發展，并給予創業人才更大的空間和舞臺。

鼓勵集團的優秀創新項目和優秀經營管理人才在集團內部自主創業，在集團的管理框架內，賦予較大的經營管理權和薪酬分配權，借鑒互聯網企業的做法，為特別優秀人才提供具有外部競爭性的薪酬。通過“創業團隊”的模式留住用好經營人才，為集團的轉型進行項目的孵化和人才的培養儲備。同時也吸引社會上優秀的經營人才加盟集團，共同發展。

在“十四五”期間，集團將總結以往經驗、延續優良舉措、借鑒先進報業集團的先進理念，重點培養新聞、技術、經營三類主力人才，形成人才“三方協同發展”的構架。打造基于互聯網、體現集團融媒體特色的人才隊伍，充實人才儲備，留住并用好人才，形成人才優勢，為集團融合發展提供強有力的人才保障。

四、結語

人才是保障報業集團媒體融合改革成功推進的關鍵，在融媒體時代報業集團的發展受到了較大的沖擊。為了能夠在新媒體高速發展的今天，把握住媒體融合改革的窗口期，尋求一條適合報業集團發展的新路徑，就要采取各種舉措留住并用好人才，為報業集團的發展奠定堅實的基礎。