探討全面預算管理在企業成本控制中的運用

劉玉琨 安陽鋼鐵股份有限公司

引言

在企業的成本控制管理和戰略管理當中，預算管理都是不可或缺的，它關系著企業的資金命脈，也是企業員工發揮各自價值的基礎性物資條件。預算管理是企業財務部門的重要工作內容，也關系著整個企業的資金鏈運轉和生產運營的正常有序高效運行，企業對成本進行全面預算管理，可以幫助企業合理統籌各部門和各環節的工作進程與安排優化策略，使得企業在競爭中不斷強化自身的優勢，加快周轉效率，促進各種資源有效地分配和協調，以促進企業的長遠發展。

一、全面預算管理對于企業成本控制的重要意義

預算管理具有全面性，它并不僅僅針對財務部門或與資金直接相關聯的部門，而是面向整個企業的全部環節進行規劃、預測和管理。根據財務、營銷和生產運營等歷史數據進行整體分析，從中總結出更適合于企業現階段的發展戰略，并根據此制定具體策略以作為企業各部門的指導方針，從而更好地從全程規劃的角度去完善企業各模塊的資金鏈、物質鏈的使用方法、使用條件和使用原則，促進企業人力資源、資金資源、固定資產資源、物資資源更好地根據預算管理內容進行優化調整，促進資源更加合理地配置，從而更好地發揮資源的利用價值，提升資源利用率，并增強企業各部門之間的溝通聯系。

全面預算管理一方面有利于助力企業實現戰略目標，優先發現市場中競爭力弱但卻適宜企業優勢面的商機，提高企業決策的有效性，防止資源浪費，把控好資源的投入方向，并督促目標不斷達成。另一方面，全面預算管理在提升企業的現代化水平方面也大有裨益，它能夠增強成本預算與實際核算的匹配性，增強企業的財務管理水平和財務功能，發揮企業組織與領導的系統管理作用，健全科學的管理體系，增強員工的預算管理和成本控制意識，并不斷發揮成本管控意識在企業文化中的滲透力，促進企業資源更加合理有效的利用。

二、現階段企業在成本控制方面存在的弊端

（一）成本控制責任劃分不明確

現階段，部分企業對員工的權責劃分不明確，從而導致成本的損耗增大。在成本控制方面，很多企業沒有制定明確的規章制度約束員工在工作中的具體成本消耗行為，當遇到交叉成本時，由于權責不明確，容易造成互相推諉、轉移責任和逃避問題等情況，致使出現企業行政冗雜、效率低下、成本損耗計算難度大等問題。企業對員工個人要求的成本控制預算與企業整體的全面預算管理脫節，也容易導致企業難以通過引導和動員個人進行預算管理來提升企業整體的成本控制效率。

（二）缺乏市場觀念引導，決策管理易失誤

全面預算管理和成本控制沒有完全引入市場自發機制，容易使企業所開拓的市場和財務準入情況難以滿足變幻莫測的市場情況。很多企業在制定新的成本控制戰略時，仍然依照以往的財務數據和營銷數據作為參考的唯一標準，卻忽略了當前市場的變化和將來需求的變動，容易導致新的成本控制策略無法適應新階段的實際情況。追求規模效益的觀念深入傳統企業管理者的思念觀念當中，會導致企業決策者易產生擴大產品產量、單純提高生產率、縮短生產時間和周轉周期來降低固定資產的損耗成本，從而導致貨物積壓、庫存滯后、產品浪費等現象發生，給企業的整體運營和多部門工作帶來壓力，反而不利于成本控制。

（三）缺乏成本戰略目標和創新性，管理落后

成本控制戰略目標具有長遠性、持久性、領先性和全面性，是企業在成本管理方面的長期規劃，不應當只急于把握眼前利益，而忽略了長遠利益。在傳統的企業成本管理方面，企業領導者單純注重減少材料和設備的消耗、減少開支，不斷壓縮基礎費用和生產費用，最終容易導致企業的物資資源無法滿足生產、營銷、推廣和運營的需求，造成客戶減少、產品過期、市場冷清等諸多問題，進而導致企業利潤減少，成本控制的目的非但無法達成，反而會使得現狀更加嚴重。缺乏成本戰略的目標性和創新性，還會造成成本管理和預算管理落后，預算成本的控制手段單一，沒有從多個維度去考慮問題，從而忽略掉企業隱性開支中的成本預算管理問題。

三、全面預算管理在企業成本控制中的運用策略

（一）采用零基礎預算作為出發點，降低整體成本

在進行財務預算時，企業應當采用零基礎預算作為出發點，將企業的極限生存狀況作為預算底線，從而防止因意外事件和概率偏向所導致的成本不足情況影響正常的生產運營活動。企業應當遵循預算編制的基本規律，重視收支細節方面的把控，在各個模塊都從基礎預算做起，仔細研判各項開銷的必要程度之后，按照規劃的權重從大到小依次安排全面預算，并結合整體財務目標，對各個部門、各項工程、各項業務直到分解落實個人身上的預算成本進行精簡與核算。在不影響企業正常運轉的前提下，充分挖掘企業員工在成本控制方面的潛能和工作能力，在運營周轉、非必要材料損耗、無效增值費用、低損可替代性產品更換等方面加大企業整體成本控制的實現。

（二）細化預算指標，建立預警指標

企業在進行全面預算管理的同時，應當不斷細化預算的成本指標，細化營業收支、現金流、采購成本、庫存成本、員工工資、生產成本、廣告推廣成本、固定資產成本與折舊等項目。應當做好成本指標預算分解，通過分配給不同的職能崗位去進行成本預算編報，最后再匯總到財務部進行審核復查，如此，一方面可以提高工作效率，使得相關人員各司其職，提升成本不同模塊成本預算的專業性，另一方面也可以間接地增強成本核算這一環節的準確性和有效性。真正做到以企業效益為核心來規劃未來的成本支出明細，轉變以往的經營模式，分開各個部門的成本費用，明確落實個人責任和集體責任，并將各成本指標與工作業績相結合，與部門效益相結合，充分認識到個人責任制的重要作用并不斷落實，使得成本預算控制的效果不斷加強。

同時，企業應當對負債風險進行資金防范，制定好整個過程的細節控制標準，采集企業收入和支出的樣本進行集中控制，在必要的時候結合到一起進行分析。并通過專業的風險防控手段進行核算預警，建立好預警指標，第一時間發現并處理有可能超出企業正常預算指標的情況，從而加強對成本支出的控制調節，做好備用準備。

（三）完善預算管理制度，加強對預算工作的監督

決策者應當充分發揮其在全面預算管理當中的領導、激勵、組織、協調、控制和鼓勵的作用，完善預算管理制度和體系，規范預算編制流程。充分考慮到企業自身的經營目標和節約成本之間的內涵關系，并以實際行動方略的形式進行融理念，分析清楚企業各運營環節中預算管理對于成本控制的預推細節和促進改善方面的具體實操指導性，從而找出真正降低產品成本、中轉成本和其他環節成本的有效方案，逐步實現企業的成本控制目標和經營目標。

企業還應當加強對預算工作的監督，設計好成本止損策略，定期召開預算項目評議會，對匯報的成本預算執行情況進行審核和評估，并制定成本動態業務單元模式，對成本的預算和控制進行實時監測，以防不虞。設置預算管理機構，與財務部門中的預算管理部門相互協調配合，同時重視預算信息系統的建設，加強企業的預算執行力度，完善對預算工作的監管。

（四）建立科學的預算考核體系，強化預算執行與反饋機制

科學地建立切實可行的成本預算管理目標責任制并納入員工考核體系當中。應當將成本責任預算和控制標準要求下達給企業所有相關人員，按照責任單位來劃分和匯總各項成本數據。對于各責任單位之間互相提供產品、服務或資金流動的情況，應當在結合信息系統復核和協調部門審核之后再下定論。制定內部轉移定價機制，健全預算成本控制制度和考核制度，規定責任單位的目標尺度，規定業績報告的樣式和主要內容，以便于成本控制預算工作能夠規范地進行。

企業應當按照同一目標戰略分級，實行層層分解，對各單位和個人責任進行合理鑒定，將權責結合的方法應用于各種目標成本管理的過程當中，幫助企業獲得更多的經濟效益，同時也滿足員工的基本需求。企業管理者還應當對各階段的成本預算控制成果進行展示和說明，讓員工能夠得到及時的反饋，從而更好地做好全面預算工作。應當完善成本預算管理獎懲制度，對于在全面預算管理過程中作出卓越貢獻的員工，企業應當以集體表彰的形式對該員工進行一定的物質獎勵或者精神嘉獎，以滿足其完成自我實現需求，激發企業各環節、各人員對于預算控制企業成本的熱情，提升企業的成本控制效率。

結語

全面預算管理不僅僅是財務管理會計中的重要組成部分，也是現代企業制度管理與戰略管理的核心要素之一。只有不斷加強預算管理在企業成本控制中的運用，企業才能夠更好地處理資金供應、資源配置和生產運營的問題，才能夠防患于未然，更好地避免財務風險的發生，降低企業生產成本、提升企業的效益，在激烈的市場競爭中得到良性發展。