DRGs付費背景下醫院發展之路探究

邯鄲市中心醫院

引言

近年來，我國醫藥費用呈逐年上升態勢，醫療保險基金支出面臨持續快速增長的強大壓力，國家醫療保障局正式印發和公布了《國家醫療保障DRG分組與付費技術規范》和《國家醫療保障DRG（CHS-DRG）分組方案》兩個技術標準，相較傳統的按項目付費方式而言，對醫院運營帶來根本性變革。DRGs付費（按照臨床路徑核定）更科學，這也是減輕國家及患者負擔的有效方式。這一政策的推行對公立醫院提出了巨大的挑戰，尤其是作為首批試點推行的三級公立醫院，這一改革標志著全國范圍的醫保DRG分組付費大幕即將拉開，勢必對政府、醫保基金、醫院、醫生、患者產生積極影響。

DGRs付費原理：DGRs實質上是一種病例組合分類方案，即根據年齡、疾病診斷、合并癥、并發癥、治療方式、病癥嚴重程度及轉歸和資源消耗等因素，將患者分入若干診斷組進行管理的體系。DRGs根據不同病例按照臨床過程相似，資源消耗相近的原則進行分類，完成了病例的“對標”，大大提高了同一個DRGs中的病例評估結果的可靠性。疾病診斷相關組（Diagnosis Related Groups，DRG）是用于衡量醫療服務質量效率以及進行醫保支付的一個重要工具。這一改革從宏觀層面考慮，它切實履行醫院的公共服務職能，合理配置國家醫療資源。強化預算的約束及管理，運行監督、核定收支、定向補助。從微觀層面考慮，它使公共服務效益最大化，以低成本實現高效率。下面就從三方面對醫院的發展提出建議。

一、創收方面

醫改的推進促使醫院的發展方向應該在創收方面找出路，新技術、新項目、實用新型的推廣及應用，在為患者減負的同時在減輕患者痛苦上下功夫是醫院履行公共服務職能的目標。

（1）加快推進多學科醫聯體建設，深入開展解放思想大討論，把工作的精氣神鼓起來，打破思維定式，加快推進醫聯體建設。

（2）充分發揮門診的作用，因門診收入目前尚未納入DRGs支付的考核范圍，可以增加門診的開設量、門診開設專業，突出特色門診、專科門診的開設；充分發揮門診觀察室、輸液室的作用，進行網絡預約掛號，自助機掛號，網絡支付，減少患者排隊時間，延長夜間門診的開設時間，錯峰看病，有些輕癥患者白天工作忙，無暇來醫院，延長夜間門診時間不僅可以緩解急診負擔，而且可充分發揮門診的作用。

（3）變被動為主動，DRGs支付方式的推行，迫使三甲醫院將投入更多精力去救治一些疑難病人，這些疑難病人從哪里來？如何發現這些疑難病人？與其等患者來找自己不如增派醫生多多走出去，鼓勵醫生到下級醫院進行開診，提供技術支持和培訓；進一步推進義診與合作，主動發現疑難雜癥患者，從而主動將病號引進來，變被動為主動，達到雙贏的效果。

（4）增加日間手術量及手術項目，增加日間手術室及觀察室，手術項目收入占醫院收入的比例是比較高的，例如微創手術，創口小，愈合快，完全可以將其日間手術化，這些手術當日能完成的完全可以在門診進行，然后在門診觀察室進行觀察，不僅加快了病床使用率，降低患者住院天數，而且對醫院創收的貢獻也是不容小覷的。

（5）重點學科建設，向上級要收入，重視國家級重點學科，省級重點學科及市級重點學科建設，帶動周邊地區醫院重點學科發展，國家鼓勵的專業學科高精尖化，促進提高自身的技術水平，增強自身競爭能力，還可以為醫院增加撥款收入。

二、精細化管理方面

（1）根據醫院所設內科、外科、醫技、后勤各科室的性質不同，找出有針對性的開源節流方案。外科科室手術化：由看病難向看難病轉變，提高一二級手術量，縮短三級手術時間，手術間的利用高效化，一二級手術雖難度相對較大，但收費相對于三級手術而言更高，作為三甲醫院在新形勢下想要取得更長遠的發展，開展高難度手術是必經之路，而對于常規的三級手術而言，要在精細高效上要效益；內科科室介入、微創化：相較傳統的手術，介入及微創手術在減輕患者痛苦，加快傷口愈合方面確實是一項極具創造力的發明，它在縮短患者住院天數，提高醫院病床使用率，減少創傷面，減輕患者痛苦，加快愈合方面是傳統手術無法企及的；醫技科室效用最大化：作為臨床科室的輔助科室，主要提供一些輔助治療，如何將各類檢查、檢驗設備的使用效能在最佳狀態下達到最大效能，以最快的速度收回成本，提高收入，為醫院更新最先進的設備提供資金支持，以達到提高輔助臨床科室的治療效果；后勤管理科室節約化：作為管理科室主要為臨床科室服務，雖不能直接為醫院創收，但是要在節流上發揮作用，例如無紙化病歷的推行，無紙化辦公軟件的應用，節水節電意識的提高并付諸行動。

（2）要在控制成本上下功夫，醫院的成本與企業一樣分為可控成本和不可控成本，醫院房屋、設備的折舊，病床的占用，是不因業務活動開展而改變的，如何發揮其作用，只有增加病人就診率，增加病床使用率，降低每床位占用固定資產金額；在可控成本上物盡其用，在滿足日常活動基礎上開展節水、節電、節氣大排查，找差距，抓落實。建立嚴格的獎懲制度，開發創新項目獎勵，在每個人心中都注入新鮮血液和靈魂。

（3）黨的十九大提出四個全面戰略布局，其中全面深化改革涵蓋政治、經濟制度、文化各方面，醫改是其中一項，醫療領域的財務管理改革可以讓醫院的支出明細化，任何行業的有效運行，平穩發展都離不開會計工作。新的政府會計制度的實施，醫院的財務核算更加有效的反應醫院的情況，財務報告更加完善，為醫院的科室成本核算提供更可靠的數據支持。每月進行財務報告報表分析，為醫院管理者統籌規劃醫院的發展、作出決策提供數據支持。每月開展科室成本考核，加強科室內部管理，強化科室成本控制，細化成本歸集，完善考核機制，

（4）隨著信息化的發展，醫院的運營和支付方式也要與時俱進，掃碼支付已成為目前社會最流行的支付方式，同樣，醫院在這方面也不能夠落后，網絡支付既降低患者攜帶大量現金的風險，又節約了醫院的人力投入。移動掃碼支付，在患者需要的情況下走進病房，更為患者帶來極大便利。

（5）成本中心外包，隨著醫改的推行，公立醫院的藥品及材料已經全部取消加成收入，原來的利潤中心突然變為成本中心，給醫院造成極大的挑戰，如何應對突如其來的變化，促使醫院不得不考慮這些科室人員的分配及費用支出，將醫院內部人員進行更合理配置，提供更專業的服務是醫院發展努力的方向，將成本中心進行外包，尋找實力雄厚的合作伙伴，配置更專業的人員進行管理，給醫院指出的一條可供選擇的道路，如何走好這條路，還需要進一步的考量。

三、文化建設方面

（1）首先要培養員工對醫院文化的認同感，醫院文化是醫院發展強有力的精神支柱，使醫院上至領導下至每一個科員，甚至保安、保潔這些最基層的工作人員，人人都保持對醫院的熱愛，對醫療事業的熱愛，使醫院全院上下心往一處想，勁往一處使，凝心聚力，匯聚成強有力精神動力。

（2）培養高素質的干部隊伍，醫院作為服務行業，服務患者，服務社會是醫院的使命，也是醫院賴以生存的基本之道。強化服務意識，服務態度決定工作的高度，對待患者像對待自己的親人一樣不僅提高患者滿意度，同時減少糾紛的產生，糾紛的減少不僅節約醫院成本更加體現我院的醫院文化。加強宣傳工作，在人人都是自媒體的時代，作為醫院的一分子發揮自身的宣傳積極性。

結語

DRG支付時代已經到來，勢必會對醫院原有運營管理模式帶來變革，作為改革主體的醫院需要未雨綢繆，保持前瞻性，面臨新的機遇和挑戰，應該調整好心態，對待新事物要以積極的態度去迎接，無畏懼，不退縮，深刻解讀國家醫改的要義，結合自身，找出路，鋪好路，為DRGs支付方式改革的有效推行助力。因此，①DRG改革相關者要轉變觀念，特別是醫院對面臨職能轉換和利益調整要進行運營模式的轉變。②醫院成本管控要科學合理。不能刻意為了降低成本而在診治過程中產生醫療不足，導致提供醫療服務不足、醫療服務質量欠佳，影響患者滿意度，導致住院人次減少而影響收入。③要確保公立醫院的公益性。醫院要科學地應用運營管理手段確保公益性，不追求短期利益，不增加患者負擔，建立良好信譽機制，保證可持續發展。