集團企業研發經費投入與管理研究

張曉君 中車山東機車車輛有限公司

引言

國資委為推動中央企業實現高質量發展，進一步完善了考核體系，突出對中央企業“兩利四率”指標的考核，指標之一就是研發投入強度，這充分說明研發投入強度對一個企業的重要性。研發投入的強度和效率，對企業實施創新驅動發展戰略具有關鍵作用，決定了企業未來往哪走和能走多遠，也決定了企業的發展方向和發展路徑[1-2]。

在由一個母公司控制幾個子公司構成的發展整體中（母子公司之間在法律主體上不一定符合集團企業的概念，為便于描述，以下簡稱為集團企業），由于各子企業業務領域、資源稟賦差異較大，研發投入比例也有所不同，甚至為了短期績效考核結果，減少應有的研發投入，影響企業長遠發展。為了使集團企業整體利益最大化，符合集團企業發展戰略，對各子企業研發項目和經費的管理也成為重要環節。

一、研發經費投入與管理的思路和實施程序

（一）研發經費投入與管理的總體思路

集團企業研發經費投入與管理，首先應遵循三個基本原則：一是研發經費的投入方向應符合集團企業發展戰略；二是研發經費納入集團企業全面預算管理，即集團企業總部負責集團內合并口徑研發經費的管理，研發經費的總額管理和考核權限在集團企業總部層面；三是研發經費的管理通過對研發項目的管控來實現。對于集團企業研發經費的管理，應從企業整體層面和實施層面進行考慮。

在企業整體層面，為確保集團企業整體戰略實現，并同時考慮各子企業產業發展方向和規模，首先確定集團企業合并口徑研發投入比例，其次根據各子企業情況確定各自的研發投入比例；在研發總投入比例不變的情況下，將集團企業總部與子企業之間的研發經費總額度進行調劑使用，在經營績效考核時予以體現。

在企業實施層面，集團企業將研發經費納入全面預算管理，編制研發經費專項預算，按研發項目進行管理，研發經費的范圍包括：研發項目的人工費、直接投入費用（材料費、燃料、動力、工具、工藝裝備等）、設備折舊及無形資產攤銷、其他費用等；對項目的立項、實施進行過程管理，項目完成后進行后評價和績效管理[3]。

（二）研發經費投入與管理的具體實施程序

（1）研發項目立項前評審。各子企業根據集團企業發展戰略及未來幾年的產品發展方向，制定本年度研發項目計劃及經費預算。集團企業總部組織召開研發項目立項專題會議，確定集團企業總體研發投入，審議各子企業研發項目計劃，研究通過各子企業的研發項目計劃。

（2）編制研發項目預算。在開展年度全面預算編報階段，組織編制研發經費專項預算，專項預算中列出本年度預實施的研發項目明細，具體項目預算可不包含設備折舊、辦公差旅費等公用性項目，只包含與項目直接相關的費用，公共性項目在年底一次性攤銷到各項目中。項目預算要詳細具體，包括材料費、工具費、模具費、檢驗試驗費、委外加工費、翻譯費等，其中，材料預算要落實到材料品種規格、用量及金額；新增設備及工藝裝備預算要納入年度投資預算；工具費、工裝費要列出種類明細。

（3）研發項目進度點檢。研發項目預算除具備分類的費用預算金額外，還要有研發項目進度指標及階段性輸出物。集團企業總部相關部門對研發經費進行專項管理，按照預算的項目時間節點進行進度點檢。對于因市場情況變化或其他客觀因素，造成某些項目不宜繼續開發，則報經集團企業總部批準后停止開發。正常開發的項目若發現與預算金額差距較大，可申請調整預算。正常項目的進度成果由集團企業總部歸口管理部門進行鑒定。

（4）研發費用歸集審核。每個研發項目通過采用專項工作號歸集研發費用，在費用歸集上做到及時準確，正確反映研發項目的投入。

（5）研發項目的績效考核。研發項目完成后，集團企業總部組織項目結題驗收，由相關部門組成驗收小組，對項目形成的實質成果、是否按時完成、經費預算節超情況、可形成的效益等方面進行綜合評價，對完成較好的進行項目獎勵。

（6）研發項目后評價管理。研發投入在企業的整體支出中，占比較大，對企業長遠發展也影響重大，研發經費花的有價值、有意義，才能為企業帶來持久發展的動力。因此，通過對研發項目的評價來衡量研發項目的經濟效益非常重要。研發項目既包括新產品研發，也包括對產品中的某一部件進行的改進改良以提升產品效能，因此，既可以直接形成產品，也可以對產品性能改進提升。根據研發項目的不同類別，對其評價的內容主要包括對研發項目總投入的費用確認、項目是否可轉化成產品以及產品的市場前景、項目對產品的改進可產生的效益等。

二、研發經費投入與管理的具體實踐

集團企業為保證重點項目的研發投入，對子企業的研發經費在集團研發經費總額度范圍內實行調劑管理。集團企業總部先制定集團合并口徑研發投入指標，再制定各子企業的研發投入指標。由于集團企業下屬的子企業中有高新技術企業，每年研發投入要達到高新技術企業標準，因此，集團企業總部要根據各子企業業務規模及是否為高新技術企業等情況，下達每年的研發投入指標，屬于高新技術企業的子企業研發投入應不低于3.5%；然后再根據各子企業的營業收入規模進行調整。營業收入規模較小但研發經費又需要投入較多的子企業，研發投入指標可調整增加；非高新技術企業的子企業研發投入指標則可調整減少。規模較小的企業為了戰略發展需要，研發投入若超出其利潤承受水平，則可在集團內部經營績效考核時給予調整，并在資金上給予支持。具體實例解析如下：

[實踐案例]甲企業為一家實體企業（非總部型母公司），屬于高新技術企業，下屬四家子企業，分別簡稱為A、B、C、D公司，其中，A、B、C公司為高新技術企業。甲企業合并口徑的營業收入為50億元，其中，甲企業（個體）15億元，A公司20億元，B公司2億元，C公司1.5億元，D公司11.5億元。甲企業確定的合并口徑研發投入指標為3.5%，則研發投入應為1.75億元。甲企業年初制定的各企業研發投入指標分別為：甲企業（個體）4%，金額6000萬元；A公司4%，金額8000萬元；B公司4%，金額800萬元；C公司4%，金額600萬元；D公司1.2%，金額1380萬元；預留研發經費調劑指標720萬元；研發經費合計17500萬元。

在年初確定各企業研發項目時，B公司提出本年研發項目8項，合計預算金額1000萬元，其中一個研發項目預算金額為200萬元。按照高新技術企業要求，B公司研發投入也滿足3%以上的標準，甲企業給B公司下達的研發投入指標為4%，超出指標200萬元，且B公司年度利潤指標預算是按照4%提取的研發經費。經甲企業專題會議研究，B公司的8個項目都是企業發展和占領市場的需要，是本年必須要完成的研發項目。為了避免B公司為完成利潤指標而砍掉應當進行的研發項目，最終甲企業決定保留B公司的全部研發項目，超出的200萬元由甲企業在資金上給予免息貸款的支持，并在年度利潤考核時，將報表利潤指標調增200萬元，視同完成年度考核利潤指標，最終B公司研發投入為5%。C公司也面臨與B公司類似的情況，指標為4%，但實際需要投入的研發項目金額為900萬元，超出300萬元，母公司決定也給予同B公司一樣的政策，C公司最終研發投入比例達到6%。B公司和C公司之所以出現此類情況，主要原因是企業營業收入規模較小，但為了開拓市場的需要，需投入的研發項目較多，集團企業總部若不給予政策支持，則影響其管理層對研發投入的決策，可能影響企業的長遠發展。

在外部市場和經營環境發生變化，研發項目需要調整時，有些原定項目會暫停實施，有些新項目也會增加到年度總計劃中，這些變化會導致研發投入金額的變動，預留的研發經費調劑指標還可用于調整這些變化。

結語

集團企業對研發投入進行集中管理和經費額度調劑使用后，在研發方向和研發項目方面，既可滿足企業發展戰略要求，又可對研發項目進行全過程管理，包括從立項前評審、經費預算、進度點檢、費用歸集、后評價管理等。同時，子企業也有了持續加大研發投入的保障，符合國家政策支持，還可以享受國家財政補貼。因此，從整體上提高了集團企業研發經費投入的管理水平。