EPC 模式在建筑工程項目管理中的理論與應用

郭延強

兗礦東華建設有限公司 山東濟寧 273500

1 EPC 總承包模式項目管理概念

EPC 項目管理是指總承包單位承接整個項目的設計、采購、施工及試運行等工作，實現工程“交鑰匙”的一種管理模式。在該模式下，項目各參與方關系如圖1 所示，項目發包人一般只與EPC總承包商簽署合同，合同關系簡單明了，降低了項目發包人工程管理的風險；總承包商可以根據簽署的合同內容對工程設計、采購及施工等進行承包，也可以分包給其他有資質的分包商及供貨商；分包商及供貨商只與總承包商簽訂合同；EPC 總承包商是項目管理第一責任人，在項目啟動前，需結合項目合同等管理文件對項目全過程、全要素進行統籌項目策劃，明確各項目標、指標和要求等，合理安排組織體系與職責分工，以滿足項目施工建設的基本要求。

2 EPC 工程總承包的優勢

EPC 工程總承包，規范定義是工程總承包企業依據合同約定，承擔設計、采購、施工和試運行工作，并對承包工程的質量、安全、費用和進度等全面負責。一般來說EPC 工程總承包具有三大突出優勢：①充分發揮設計的龍頭作用并結合施工環境、因素等實際來優化方案，降本增效，促進項目效益最大化；②有效克服設計、采購、施工等環節的相互制約，有利于設計、采購、施工等各階段的合理銜接，縮短建設工期，提升項目整體推進成效和精準履約；③責任主體明確，質量、安全、進度、費用等控制目標一致，便于各參建方凝心聚力，各環節標準和形象統一。

3 EPC 模式特點

相較于傳統的項目管理模式，EPC 模式具有以下特點。

3.1 合同關系明晰

在普通的建設項目管理模式下，項目發包人需要與設計、采購、監理、施工各方分別簽訂合同，關系復雜，花費大量時間精力和各方進行協調溝通，且效率較低。在EPC 模式下，項目發包人只需與總承包商一方建立合同關系，由原先的多方協調變為單向對接，關系簡單，且權責分明，不但降低了項目實施進程中索賠與爭議的發生概率，而且降低了項目發包人對項目的參與程度和協調溝通管理難度。

3.2 各階段工作銜接流暢，有序進行

各環節之間并不是各自獨立，單獨進行，而是彼此交叉、相互穿插、同步實施。各環節之間銜接流暢，避免脫節，有利于各階段工作進度、成本和質量控制以及目標實現。

3.3 提高工作效率，有效縮短工期

EPC 模式是一種階段性的發包模式，確定主體工程方案、完成一部分分部工程的設計之后即可組織招標，詳細設計交給總承包商管理和實施，有效縮短項目從規劃設計到竣工的周期，發包人可以更快的投產運營，承包商也可以較早地取得收益，實現雙方共贏局面。

4 EPC 承包模式在建筑工程管理中的應用策略

4.1 建立配套的管理機制

（1）完善工程總承包機制。項目發包人需進一步改變傳統施工管理思維模式，加快完善EPC 工程總承包項目招投標管理制度，優化項目發包管理，精準定義EPC 工程總承包企業的責任和義務，完善EPC 工程總承包項目的風險管理和質量安全監督等。

（2）建立通暢的溝通協調機制。參建各方、各單位之間的信息流動不暢是制約EPC 項目順利實施的重要因素，應通過先進的信息化平臺、單向直連、信息共享等手段和機制予以規范和優化。

4.2 強化項目管理人員能力提升

要注重項目管理人員的職業素養培養，全面提升管理人員的知識儲備和管理能力。項目進度管理人員要全面了解各專業知識，具備良好的職業素養，組織和溝通協調能力，這樣才能保證項目進度維持在一個良好的水平。因此，要定期對管理人員的業務能力和職業素養進行培訓，提升個人綜合能力和管理水平。

4.3 提高工程總承包的管理水平

所謂EPC 模式也并不是設計、采購和施工環節的簡單疊加，各環節突破項目層次，上升為戰略方向和總運營方向。EPC 模式更加強調資源的整合、各環節直接的相互銜接以及各專業分包的管理能力，最終實現自身的最大效益。隨著市場分工的漸趨專業化以及項目發包人對風險的規避意識逐漸加強，EPC 模式也已經成為了大多建筑項目的必然選擇。但是如何讓該模式得以落地并在項目管理中發揮作用，需要對整個企業的內部結構進行調整。內部的資源結構包括以下三個方面。①組織結構層面設立兩級管理結構，在項目管理層和總部管理層之間建立明確的聯動機制。②在管理流程層面，制定企業各個職能機構的管理流程和業務流程。③在利益分配層面，根據資源配置和價值貢獻相匹配原則設計利益分配機制，實現各方利益均衡和互利共贏。

4.4 強化技術管理

對于施工現場作業人員，要實施嚴格的管理制度，對施工人員的專業技術進行定期培訓和考核，以保證項目的工程質量。對于不同規格、不同型號的設備、材料，在使用時要提前考慮其使用限制、使用步驟等，提前制訂合理的使用計劃。對于各類設備、材料的使用，要按照國家規定標準執行，妥善安放工程設備、材料，并做好成品保護。

4.5 施工分包管理

采用工程總承包模式的企業應對施工分包方的資質等級，綜合能力、業績等進行綜合評價，建立合格承包商資源庫，定期或在項目結束后對其進行后評價。評價內容應包括施工或服務的質量、進度等。此外，應確保外部提供的過程、產品和服務不會對本企業穩定地向顧客交付合格工程總承包產品和服務的能力產生不利影響。

5 結語

EPC 模式以其縮短建造工期、節省建造成本、降低項目發包人風險以及促進工程建造組織化等優勢在我國建筑工程領域廣泛應用。本文在深入研究我國建筑工程管理存在問題的基礎上，提出EPC 模式的在建筑工程管理中的應用策略。在當前EPC 模式不斷深入推進的背景下，應當加強對EPC 模式的本質理解，企業必須轉變“重技術、輕管理”的思想，重視設計在整個項目管理中的主導作用，發揮EPC 模式的資源集成優勢。