基于甲方視角探索地鐵行業軟件項目建設管控核心要點

馬超林

（南寧軌道交通集團有限責任公司 廣西壯族自治區南寧市 530029）

1 地鐵行業信息化軟件項目的主要特點

國內地鐵行業信息化軟件項目一般分生產運營類系統項目和業務管理類系統項目。生產運營類系統項目主要包括信號ATS 系統、自動售檢票系統、綜合監控系統、門禁系統等，建設實施一般會與地鐵工程建設（機電）一起招標建設；業務管理類系統項目主要包括協同辦公系統、財務管理系統、合同管理系統、資產管理系統、施工管理系統、檔案管理系統、地鐵官方APP 等系統，建設實施一般會單獨立項招標建設，本文主要就該類項目建設管控進行探討。地鐵行業信息化軟件項目通常為多系統開發和集成的大型信息化項目，具有其行業的顯著特點。

1.1 覆蓋業務面廣

業務管控往往涉及上下游業務銜接，牽涉地鐵公司多個部門、施工單位、勘查單位、設計單位、咨詢單位、監理單位等地鐵工程參建單位，是一個涉及多方業務的集大成者。

1.2 行業性強

市面上成熟同類軟件在地鐵行業不太適用。比如工程項目管理系統，普通的工程項目管理主要服務于乙方（施工單位）。它側重于工程進度管理、施工人員管理、材料使用管理等內容；地鐵工程項目管理系統主要服務于甲方（業主單位）。它側重將工程項目管理的上下游業務納入其中，范圍包括立項管理、設計管理、施工進度管理、質量管理、安全管理，結算管理等內容，具有顯著的行業特性。

1.3 集成復雜度高

地鐵行業業務系統很少獨立運行一般均須與上下游業務系統進行深度集成。例如地鐵合同管理系統充當著地鐵資產價值鏈的核心角色，除合同立項、計量、結算等常規功能外，還需要與財務管理、資產管理、物資管理、資產移交等系統進行集成，向上要延伸至概算輸入，對概算回歸進行跟蹤控制，向下要延伸至企業資產價值形成，為資產移交做好輔助數據支撐。在業務和技術上的集成度要求很高。

1.4 建設實施難度大

地鐵行業信息化項目通常以一體化項目立項招標建設，會涉及軟硬件配套、私有云平臺、多系統集成開發等眾多內容。這要求承擔單位不僅具備強大的信息化專業技術基礎還要具備豐富的地鐵行業實施經驗。再加上地鐵建設工期一般異常緊張，項目整體建設實施難度很大。

2 地鐵行業信息化軟件項目建設管控存在的主要問題

地鐵行業信息化軟件項目因其顯著的行業特點，給日常的項目建設管控帶來極大挑戰，這其中有乙方原因也有甲方原因。從乙方管控層面分析，普遍存在系統上線滯后、功能未達預期、團隊人員不穩定、項目范圍蔓延、項目文檔缺失等突出問題；從甲方管控層面分析，存在著協調力度不足、監管意識不強、風險管控不力等主要問題。究其根源是復雜的，既有具體項目組管控上的問題，也受內外部環境的影響。但不管如何，筆者相信只要甲乙雙方本著互利共贏、攜手共進的合作誠意，所有的問題都會迎刃而解，項目最終也一定會取得成功。

3 甲方在地鐵行業軟件項目建設管控上的定位和職責

地鐵行業信息化軟件項目建設管控存在諸多問題，很大原因來自于我們很多時候根本沒有理清楚甲乙雙方在項目建設過程中的準確的角色定位和職責劃分。作為項目業主單位首先應該找準自己在整個項目建設進程中的角色定位。既不能事無巨細、深入細節管理，阻礙乙方項目經理日常項目管理工作，也不能放任自流、無所作為，任由乙方按自己的節奏來管控項目。作為項目甲方，我們不是具體事務執行者也不是具體事務管理者，而是全局的統籌者、監管者。筆者認為業主方在軟件項目建設管控上應該是項目總體協調、統籌推進的全局監管角色。明確了這一點角色定位，那我們在項目建設上的職責分工也就清晰了。一是統籌推進項目總體建設進程。二是牽頭組織階段性里程碑成果評審。三是督促項目監理做好關鍵過程管控。四是凝聚項目參建各單位攜手推進工程建設。五是協調解決項目存在的重難點問題。做好上述甲方角色定位和職責工作，在整體推進地鐵行業信息化軟件項目建設上勢必可以更加得心應手。

4 甲方在地鐵行業軟件項目建設管控上的核心要點

通常項目管理包括啟動、計劃、執行、控制、收尾等五大過程，涉及范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和整體管理等九個領域。軟件項目建設管理隸屬項目管理范疇，同樣適用上述過程管理和內容管控。作為甲方，除了找準全局統籌者、監管者的甲方角色定位以及理清主要職責工作外。筆者認為甲方應該做好范圍管理、時間管理、質量管理、溝通管理等核心領域把控。

4.1 成立甲乙雙方聯合項目組，協作推進項目建設進程

在項目啟動時，成立由甲乙雙方人員共同組成的聯合項目組協同推進項目建設。聯合項目組建議由領導小組和執行小組構成，領導小組主要負責定期聽取項目情況匯報，協調解決項目執行過程中存在的重難點問題以及階段性、里程碑式成果確認。執行小組負責項目日常事務執行和管理，定期向領導小組做項目情況匯報。在甲方人員中建議同時抽派技術口和業務口人員參與，目前行業內技術口人員能夠同時熟悉業務的人才較少，需要技術和業務雙方跨部門協作才能更好推進項目建設。需求調研、系統設計、系統推廣在甲方層面建議以業務口為主，方案設計、系統部署以及項目日常監管建議以技術口為主。成立甲乙雙方聯合項目組旨在營造一個共同協作、便于溝通交流的平臺以最大限度減少矛盾沖突、及時發現解決問題。

4.2 建立健全良好的溝通體系，營造互利共贏的項目合作伙伴關系

項目之初應該共同建立好良好的溝通機制，并貫穿軟件項目建設全過程，有效的溝通在某種程度上往往可以決定項目的成敗。甲方作為項目的業主單位，在項目上的地位可能無比優越，往往被乙方奉為領導。然而，甲方不應以此而認為自己理所當然高高在上，在項目決策上說一不二，否則將會引發諸多沖突、矛盾重重，最終導致項目走向失敗。地鐵行業信息化項目因其投資大、業務復雜、涉及面廣，多部門、多企業共同參建項目是常態化現象。如何凝聚這些部門、企業，團結一致共同完成項目是甲方項目管理者應該也必須重視的核心問題。甲乙雙方因為項目走到了一起，目標可以說是一致的，就是按時完成項目。但同時因雙方利益、價值定位不同又是一個沖突體。甲方項目管理者應該首先認清這個事實，其次通過建立有效溝通機制在雙方利益、價值認同方面尋求一個雙方都可以接受的平衡點。同時，結合換位思考設身處地的站在對方角度來分析利弊、開誠布公營造互利共贏的合作伙伴關系，而不是敵對勢力。舉個例子在乙方企業同時進行多項目實施時，項目之間必然會進行有限資源的爭奪，可能投入到你的項目的資源就會較少或不夠優質。在此矛盾中，我們是否可以適當放緩工期，理解性的幫助乙方渡過這個時間節點，而后商乙方后期給予我們項目投入優質資源以彌補滯后工期。這其中孕育了彼此的信任，也營造著互利共贏的合作伙伴關系。

4.3 多舉并措深挖潛在需求，防止項目范圍無限蔓延

軟件項目需求范圍蔓延可以稱得上是業內普遍共識，這也是乙方項目管理遭遇的最大挑戰。業主方始終認為需求變化是合情合理的，因為我的業務在不斷發展，隨著項目需求調研的不斷深入，業主方對業務信息化需求逐漸明晰，原本沒有想好的東西或者原本沒有想好的東西，突然有了更好的想法，于是需求開始變化，不斷延伸，一發不可收拾。究其原因筆者認為主要有兩點，一是乙方調研人員業務經驗不足，在調研階段沒有深挖、引導業主方表達出內心潛在需求或者沒有在第一時間給業主方更好的行業經驗參考，以致需求不成熟，給后續變更埋下隱患；二是業主方一般均為非信息化人員，在他們潛在意識里面軟件的修改和優化變更沒有“成本”，不想工程實體可以看到實物會產生成本代價。

如果做好項目范圍管控？筆者認為不論甲乙雙方站在何種立場。首先應該達成一個前提共識，就是確定項目范圍不做什么“有所不為方有所為”。確定項目不做什么比確定項目做什么更為重要。其次做好需求調研和評審工作。甲方層面應該在領導決策層限定好需求提出時限即設置關門時間，同時派出業務骨干全程參與需求調研；乙方層面指派經驗豐富的調研人員和成功成熟的行業經驗案例和業主方需求部門開展深入調研。調研過程中詢問業主方“為什么想這么管理業務，這樣管理業務初衷是什么？”比問“想怎么通過信息化管理業務”要好的多。再次，方案設計時間前移，至少前移至需求評審前。因為在甲方眼里單純的紙面溝通交流需求，沒有看到系統界面實物，往往雙方的理解和實際偏差會很大。經驗告訴我們魔鬼始終藏在細節中，如果不能將藏在細節中的含糊的、不確定的、不合理的需求展示出來，我們永遠無法遏制需求范圍蔓延。

4.4 擒賊先擒王，識好、用好乙方項目經理

軟件項目建設實施的成敗很大程度上取決于乙方項目經理。他作為項目管理具體執行負責人對項目起著舉足輕重的作用。作為業主方我們應該對乙方項目經理進行重點關注。一個好的乙方項目經理可以讓甲方監管工作更為順暢。反之，則是接連不斷的問題、讓人噩夢縈繞。那問題來了，我們如何識別乙方指派的項目經理是合適的、好的呢？筆者認為好的乙方項目經理應該具備一些優秀的特征。一是良好的交際溝通能力；二是統籌協調能力強，能夠根據工作任務，對資源進行合理分配，并同時能夠控制、激勵和協調團隊活動過程，使之相互融合，發揮最大團隊能動性。三是具備豐富項目建設實施經驗。能夠冷靜應對各類突發事件和困難。作為項目業主我們可以通過合約條款、面試、日常交流等探清乙方項目經理是否滿足我們的要求。如果發現確實不合適，應該及時啟動更換程序。沒有一個好的領頭人，項目的工期、質量等極大概率是得不到保障的。以合作伙伴關系用好乙方項目經理，劃清工作界面和職責分工，提要求立標準，其余放手讓乙方項目經理施展。記住我們的定位和職責，切不可無端干預具體過程執行，我們更應關注的是結果和風險把控。

4.5 實行項目監理制，協助做好全過程精細化管控

地鐵行業信息化項目一般投資額都較大，普遍在千萬級別，實行項目監理制合情合理合法。之所以建議甲方對軟件項目實行項目監理制主要考慮有三。一是業主方項目多、人手少，單個項目投入的項目管理人員極為有限，引入監理可以一定程度彌補。二是業主方除進行日常項目監管外，還有很多行政審批辦理工作，比如合同計量、財務支付、會議組織等等，很難做到過程精細化管理，項目監理正好可以派上用場。三是在甲乙雙方之間引入科學化和專業化的第三方監理管理，可以確保項目按時保質完成，通過這種監督機制，能夠更有效地保障信息化項目建設效果，提高信息化項目建設實施的成功率。

4.6 劃清職責工作界面，凝聚企業內部各參建部門

項目的成敗是外因和內因共同作用的結果，外因更多取決于乙方，內因則來自甲方。甲方在信息化軟件項目建設管控上通常會涉及技術和業務兩類部門，一般多以技術牽頭、業務配合的模式開展。因為最終系統要交付到業務部門手上，所以業務部門應該要全程參與。為團結兩類部門力量，協作推進項目進程，避免管控過程中發生沖突，應提前劃清雙方工作界面和職責分工，一般建議技術負責項目日常管控，方案設計、系統部署、軟硬件安裝等方面審查；業務負責需求對接、使用優化、系統推廣等工作。此外，在軟件項目規劃階段，具體業務系統應由業務口根據業務管控實際提出，切不可根據行業慣例配置規劃。我們相信只要業主方技術口和業務口精誠合作，項目建設實施成功指日可待。

4.7 做好上級呈報工作，爭取領導層大力支持

信息化項目歷來就有“一把手工程”之說，地鐵行業信息化項目也不例外。找準時機、做好呈報工作，爭取領導的支持，促進重難點問題的解決，這樣項目成功的機會就會更大。首先，呈報的時機要把握好，既不能無病呻吟、按部就班，又不能不可捉摸、沒有規律。建議以項目里程碑、階段重大成果、重難點問題為標準設置呈報的節奏。其次，呈報內容應簡潔明了，既要反映項目取得的成果，也要反映存在的待領導協調解決的問題和可供參考的解決方案。內容最好由兩部分構成，一部分為高度濃縮的呈閱件，另一部分為包含細節的詳報。

5 甲方在推進地鐵行業軟件項目建設上的一些感悟

近年來隨著人工智能地加速發展，智慧城市、智慧交通、智慧服務等概念不斷提出。在城市軌道交通行業，2020年中國城市軌道交通協會發布智慧城軌發展綱要，進一步指明了未來地鐵行業信息化發展的方向即“推進城軌信息化，發展智能系統，建設智慧城軌”。由此可見地鐵行業信息化作為智慧化的基石顯得尤為重要。如何規劃好、建設好、管控好地鐵行業信息化項目建設值得我們每個地鐵信息化建設者值得深思的問題。本文基于筆者的一些經歷感受發表了些淺薄的項目管控思路，希望可以和廣大同行展開探討研究。