審美·研究·超越

姚鳳

非常感謝領導們給我這個機會和校長們以及未來的校長們分享我的校長成長感受和學校發展的點滴體驗，我的交流呈現的是個人校長崗位上的實踐體驗，更多的是折射閔行很多像我一樣的校長們的共同思考和探索。

我的校長史：扎根、實踐、探索

我想先從本人的校長史說起，那就是三個詞：扎根、實踐、探索。扎根指的是我在成為正職校長前有機會作為中層管理人員體驗了一校多區的浸潤扎根，而我的正職校長崗位經歷了一所農村新學校的創辦實踐和一所百年老校的傳承探索。在這個崗位的變遷過程中，慶幸的是局里也給我提供了很多從區里、市里到全國級的校長專業培訓平臺，讓我有機會在各個層面的培訓中學習校長崗位的標準和專業性，讓我有機會學以致用，讓我有機會在兩所截然不同的學校發展中慢慢明晰校長與學校發展的關系。

馬橋實踐：2012依法治校

經歷了馬橋這樣一所新開辦學校的初期探索，我覺得新校是一本只有書名的新書，需要校長不斷解讀書名，去書寫篇章結構。我記得當時2012年教育部對于依法治校相當重視，相繼出臺了很多規范性的文件，于是當年在面臨新校長和新學校的雙新背景下，我的校長實踐就是從管理理念、管理結構、管理機制的規范優化起步。

雖然當時這是一所似乎是什么也沒有的新學校，但是我明白新開辦學校不能從零開始，新學校需要尋找它的文化歸屬，讓每一位師生有共同的學校歸屬感。于是，當時我努力從三個文化視角來架構新學校的教育教學活動，例如從追根溯源的意義，挖掘了馬橋古文化遺址中最為標志性的一把灰陶云雷紋鴨形壺，作為新學校的logo，讓這把壺裝滿馬橋文化的印象，裝滿師生的文化認同；從培土播種的視角，引導全體師生共同設計符合小學生特征的學校文化形象，馬小豆的命名和誕生正是師生自覺創新的能量和智慧結晶；從社會資源的角度，讓以馬橋古文化遺址為鎮館之寶的閔行區博物館架起文化認同的橋梁，形成閱讀馬橋的文化體驗系列。

我的認識路徑：自明中自強，審美中超越，成事中成人

也正是在這樣的新開辦學校全面的學校發展初探中，我逐漸形成了自我對校長角色的認識路徑，我認為一校之長必須先做強一個有別于一線教師和中層的全新自我，要從政策解讀、規劃藍圖、重心下移、特色推進、師資優化、行為養成、全員德育等方方面面去關注和設計，去統籌和重建，才能不斷在對校長崗位和學校發展的自明中自強，審美中超越，成事中成人。

閱讀明強那些事：新起·奮起·復起·萌起·崛起·興起

相信大家對我們明強小學并不陌生，但是我相信大家對于明強從1905年創辦之初到至今的116年辦學具體歷程并不清晰。這也是我2016年接任明強校長崗位時候一樣的狀態，對于明強是一種模糊而懵懂的認知。與新學校相比，我覺得老校是一本厚重珍貴的古籍，需要校長不斷去解讀其精粹，去續寫時代特色的新篇章。所以我從走近明強那些人那些事開始。

真正走進明強，我才了解了百十年的學校發展其實是伴隨著時代發展的腳步而發展的，才了解了百十年的明強人也始終是在為每一個特殊時代培育著這個時代的人才。從1905年的開端與啟蒙，創辦人楊光霖老先生發動民眾捐資辦學開啟明強公學開始，更開啟的是民眾的憂國胸懷；1928年的吶喊與革命，盛幼宣和楊逸菲這對地下黨員來到明強校園，在革命斗爭中成為革命伴侶，發動了更多的七寶進步青年共同加入革命隊伍；1932年七寶地區的第一個地下黨組織也在明強校園內誕生，這些革命前輩們的奮起，向民眾呈現了共產黨人獻身革命的救國情懷；1993年全體明強教師集體聯名倡議政府恢復明強校名，這是明強人的一種自省與重建，一種傳承中超越的立志圖新的自我挑戰；1999年跟著老校長加入葉瀾教授的“新基礎教育”實驗變革，正是在新基礎教育“成事成人”核心理念的引領下，明強也形成了“審美與超越”的學校核心辦學思想，體現了一所百年老校緊跟時代轉型的浪潮積極探索著學校轉型變革的自我更新；2013年以“堅守與吸納”為核心愿景的公辦小學國際理解教育探索，是基于國際視野發展背景下的校本自我挑戰和超越；而2019年，我們成功申報教育部重點課題《發達地區公辦小學勞動教育養成體系的實踐研究》，是我們對百十年明強“五育”融通視野下的自我反思和自我覺醒，是對明強發展的回歸與突破。

閱讀明強那些人：老化、新進、模糊

走進明強，才發現2016年的明強發展其實面臨著相當大的挑戰，尤其是師資隊伍的三個客觀因素亟待改進和完善。其一是師資隊伍的結構老化問題，當時的教師隊伍30歲以下的只占17%，30—40歲的占42%，40歲以上的占41%。其二是因為辦學規模不斷擴張及老教師的相繼退休帶來的大量新進教師，2016年我們是89個班，今年我們已經擴張到117個班級，學生數也從原來的4188個增加到5309個，從最初的248位教師到今年三百個教師；五年內總計新增111名新進教師。其三是教師梯隊的模糊，骨干教師和后續的青年教師之間梯隊青黃不接，后備乏力。面對這樣的師資隊伍現狀，更大的挑戰來自于當年的教育政策，如果沒有記錯的話，2016年教育部共有81項新的教育政策，例如《國家教育事業發展“十三五”規劃》《中國教育現代化2030》《教育脫貧攻堅行動計劃（2016—2020年）》等，這些政策在這個特殊的節點也成為了我對明強后續發展的思考原點和推進依據。

明強新標桿：研究超越·勞動賦能·智薈未來

教育現代化如何在一所百年老校得以實踐，樹立明強發展的新標桿成了首當其沖的關鍵點，作為明強的校長，我首先思考的是明確校長的角色責任，做強一校之長對于學校發展整體設計的思維路徑，讓校長的思路決定學校的出路。因此，我至今印象深刻的是，當時從學校新五年發展規劃的制定到每一位教師的個人發展規劃的制定，我們經歷了上上下下幾個來來回回，從部門到領域，從中層到教師，從骨干到青年，半年的規劃制定期讓我和明強的每一位教職工在對學校發展和個人發展的共同愿景規劃中逐漸明晰明強的未來走向。在研究中實現超越，勞動教育賦能學校發展，讓智慧教育薈萃未來成了我們五年來的新愿景。

其次，我思考的是如何讓每一位明強教職工明確學生立場，做強“五育”融合視角下的全員德育，讓每一位教職工的教育立場決定學校發展的全場。于是我從明強原本頗有特色但是已經逐漸萎縮的校區年管會的組織建設重建開始入手，依托校區年級組長聚合起校區同一年級的所有學科教師和家長資源，形成以年級成長為單位的年級教育合力，尤其是我們好幾個自然、攝影、編撰、心理等家長專業社團的加盟，更是讓年級發展如火如荼。同時我們也通過校本化的質量調研反饋中心這個特設的部門發揮校本自我督導的功能，讓學生立場在校園的每一處都得以實踐和體現。

第三，我思考的是如何讓所有的教師進一步明晰學科的育人價值，做強可持續發展的教師梯隊建設，提升教師們的育人眼界來決定師生的發展境界。從做實做強明強330教研、無痕教研、小教研組領銜式教研等多元校本研修模式，把教研組和青年學習沙龍、名師工作室、項目工作組等非行政性教師組織建設融合推進，逐漸形成清晰的教師發展梯隊。

第四，我思考的是如何讓每一位學校人明晰科學的研究路徑，做強學校日常性的整體科研生態，讓學?？茖W研究的整體生態決定教師們的個體工作狀態。我接手的時候正好是學校國際理解教育市級規劃課題的后階段探索和結題階段，這個特殊的課題體驗階段也促使我有機會從科學研究的視角去解讀明強歷任校長在不同時代提出的不同的學校龍頭課題建設，從而去發現學校龍頭課題與時代轉型的呼應和探索，而關于勞動教育的教育部重點課題的成功立項，正是得益于對明強一直以來從來沒有間斷過的學校龍頭課題，引領學校發展系統梳理后的反思和重建，是對明強原有研究的補充和拓展。

最后，我思考的是如何讓每一位明強人明晰學校面向未來的定位，做強一所百十年老校名校的發展格局，讓學校為基礎教育作出應有貢獻的格局決定學校未來的發展結局。因此在成為明強校長的這五年多時間里，我不僅承擔著明強這樣一所航空母艦式的學校不斷超越式發展的任務，同時我也承擔著七寶小學教育聯合體這樣的緊密型學區化建設的引領和新基礎教育明強生態區的共生共長，還有許多姐妹校、教育扶貧、托管項目、共建單位等，很多兄弟校的發展也和明強同頻共振，共同走向群研究、群發展、群超越。

兩兩思考：強己中達人

通過我在擔任校長至今的兩個截然不同的學校發展案例的分享，最后想和大家共勉的是我對于校長角色的印象，那就是強己中達人，用我們明強兩明兩強的校訓概括就是明事理，明的是校長學校管理中規范公正的事理；明自我，明的是校長作為學校發展文化引領的一面旗幟的意義和價值；強體魄，強的是校長能夠應對各種各樣復雜情況的身心堅韌的體魄；強精神，強的是校長身為中國基礎教育人為國育人的民族精神。