深度融合背景下廣播媒體創新及底層邏輯

2020年是不平凡的一年。受宏觀經濟環境和新冠肺炎疫情的雙重影響，實體經濟受創，廣告投放銳減，廣播媒體的日子可謂雪上加霜。常言道：窮則思變。經濟學觀點也認為，經濟下行周期往往是創新的重要機遇期。同年，中央出臺《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》，國家廣播電視總局發布《關于加快推動廣播電視媒體深度融合發展的意見》，深度融合、創新求變已成為主流媒體肩負的重大時代使命和責任。

一、廣播媒體創新熱點

回顧過去的一年，廣播媒體(包括音頻平臺)在內容付費、直播帶貨、平臺運營和短視頻領域都涌現出了創新勢頭，種種跡象表明，廣播媒體正在以前所未有的姿態融入移動互聯網的時代大潮。

（一）內容付費漸成重要商業模式

艾瑞咨詢發布的《2020年中國網絡音頻行業研究報告》顯示，2020年中國在線音頻用戶規模達5.42億，76%的用戶在音頻平臺有過付費行為，網絡音頻用戶平均花費為202.3元。用戶付費已成為網絡音頻行業的主要商業模式之一，付費模式主要分為訂閱和會員制，付費內容涵蓋親子、歷史、職場、曲藝、情感、二次元、教育、健康、外語等多個類別，主要分為音頻節目（播客）、有聲書（含廣播劇）、音頻直播以及網絡電臺四種形式。音頻內容的生產主體及合作模式主要有三類：第一類是各大平臺和版權方合作生產。產品以有聲書為代表，在整個音頻內容付費中占比龐大。版權方通過與各大平臺合作開發的模式，共享版權資源，后期收入分成。第二類是商業平臺和各類型主播合作生產。商業平臺借助各類主播的影響力，采取PGC（專業生產內容）、PUGC（專業用戶生產內容）和UGC（用戶生產內容）的模式生產和制作音頻內容。隨著AI技術的成熟，虛擬語音主播開始嶄露頭角。第三類是電臺App和PGC主播合作生產。這類內容多是廣播電臺自建音頻平臺，利用采編播資源及節目嘉賓、社會機構等外部資源形成內容生產閉環，對以PGC為主的內容生產者進行統一運營和管理。

在這股付費風潮的帶動下，眾多廣播媒體紛紛加入付費音頻的生產行列,其中不乏成功案例。《小虎愛推理》是北京廣播電視臺音頻客戶端“聽聽FM”出品的系列兒童廣播劇，這部劇的核心受眾是6～12歲小學生，內容定位為親子推理劇，從校園、家庭、社會多個層面展示當代小學生的成長世界。該劇首批上線100集，采用 “80集免費+20集付費” 的盈利模式在“聽聽FM”和“喜馬拉雅FM”平臺同步推出，上線一個月就達到了“喜馬拉雅FM”最高內容評估級別S 級，進入親子新品榜第四名。

（二）直播帶貨在疫情之下異軍突起

一場新冠肺炎疫情讓線上經濟迸發出前所未有的活力，直播帶貨一時間“你方唱罷我登場”。在這輪熱潮中，廣播媒體也紛紛下場試水，由廣播媒體牽頭，網紅帶貨達人配合，為湖北省各類農作物、產品代言。廣播的這輪直播帶貨具有以下特點：第一是公益為主，以幫扶困難人群作為帶貨主要目的，所售商品盈利部分皆由湖北省接收，為促進當地經濟復蘇貢獻綿薄之力。第二是專業可信度高。廣播媒體擁有憑借多年在聽眾心目中樹立的良好口碑，提高了直播帶貨的效果。第三是激活了廣播媒體的私域流量。廣播媒體在線下和線上擁有數量龐大的聽眾和潛在用戶。通過這輪直播帶貨，廣播媒體完成了拉新、留存、活躍、轉化、裂變的正向循環，激活了自己的私域流量。而私域流量本身所具有的自己所有、免費觸達、反復使用的特性，更是使之成為廣播媒體直播帶貨的天然適配群體。第四是融合了內容輸出。廣播作為主流媒體，在帶貨的同時還把自身的優質內容融入到帶貨直播中。例如：2020年6月10日，北京廣播電視臺多個廣播頻率聯合推出大型融媒體直播——“京鄂交響曲”。本次直播帶貨融合廣播和視頻直播的多種創新玩法，兼顧可聽性和可看性，開創了“綜藝+電商直播”的新模式。

廣播媒體試水直播帶貨,為探索新型盈利模式做出了有益嘗試。從長遠來看，在帶貨達人已經占據商業帶貨領域之后，廣播媒體再進入這個領域，首先是要培養出口碑良好且具有專業素養的帶貨主播，其次是要配備專業的服務團隊，再次是建立必要的激勵機制，最后是要充分發揮廣播地域化的優勢，走出差異化路線。

（三）平臺運營開啟商業探索之路

各地電臺借助客戶端和“兩微”等社交平臺展開立體耕耘，大力提升廣播在“云端”的影響力。在融媒體運營上，廣播突破了傳統的“自給自足”運營模式，開始探索市場化、商業化運作。湖南廣電“芒果動聽”由馬欄山文創基金和科大訊飛共同創辦的合資公司采用市場化方式運營，以生產自制內容為發力點，內容付費將是未來主要的盈利模式。2020年3月上線的中央廣播電視總臺“云聽”客戶端主打“聽精品”“聽廣播”“聽電視”三大內容板塊，通過知識付費、互動打賞、廣告營銷等業務功能，帶動產品逐漸向商業化運營進軍。2020年6月上線的深圳廣播電影電視集團“深愛聽”客戶端則以用戶運營為核心，垂直服務深圳本地車主，逐步打造政務、教育、交通、健康、醫療等行業領域融合生態圈。

（四）短視頻拓寬廣播表現形式

短視頻逐漸成為主流媒體布局移動傳播的主戰場，其簡短、生動、直觀等特點與廣播的信息傳播形式也有一定的天然共性。對于廣播媒體來說，走進移動互聯網空間，創新表達方式，短視頻是一個重要的載體。廣播媒體的短視頻主要有三類內容：新聞、直播、視頻短劇。例如：合肥新聞廣播FM91.5 自2019年7月30日在“抖音”發布第一條短視頻，截至2020年底，擁有粉絲近500萬，已開通商品櫥窗，可實現初級的流量變現。吉林交通廣播以主持人播講腦筋急轉彎式的幽默段子為主的直播“瘋狂的匣子”，自2019年1月8日發布第一條“抖音”視頻，截至2020年底，擁有粉絲近200萬。湖南電臺音樂之聲主持人戴曉琛的抖音號以辦公室幽默對話為主題拍攝了系列視頻短劇，自2018年1月20日至2020年底，擁有粉絲近300萬。這三個案例是廣播媒體探索短視頻領域初見成效的縮影。前兩個案例與廣播結合較密切，第三個案例在廣播元素的基礎上更具短視頻特性，充分體現了廣播人對短視頻產品調性的精準理解。

二、廣播媒體轉型創新的底層邏輯

轉型總與危機相連，所謂的深度融合，其本質是媒體面對用戶流失、客戶流失、人才流失、平臺影響力與收入下滑的轉型舉措。未來的媒體不應在危機時才被迫轉型，而是要在內部根植創新求變的文化基因，讓持續創新、創造價值成為一種信仰。無論業務如何發展，廣播今天乃至今后的轉型都離不開以下三點，即：重新定位、布局未來與重塑文化。

（一）重新定位

探討廣播媒體轉型的邏輯，微軟公司逆境重生的經驗極具參考意義。微軟曾在1999年底創下市值6000億美元的歷史峰值。此階段的微軟以Windows操作系統為核心，盈利模式是收取授權使用費。隨著移動互聯網時代的到來和智能終端的增長，以個人電腦為基礎的核心產品與大環境漸漸脫節，當安卓與蘋果通過培養生態建立了難以逾越的護城河，徹底瓜分了移動端操作系統之時，微軟徹底錯過了移動互聯網發展的黃金期，2013年市值跌至2248億美元的低谷。2014年第三代領導人薩提亞·納德接手微軟并著手戰略轉型，第一步就是放下過去、轉變角色，對微軟進行重新定位。微軟不再將Windows 作為核心增長模式，而是通過免收智能手機的windows 系統授權費、將Office 等軟件推廣到競爭對手的平臺上與蘋果公司從對手變為深度合作，重新與移動終端用戶建立了連接。

傳統媒體的經歷與微軟相似，都曾因壟斷性渠道優勢錯過了移動互聯網發展的黃金時代，錯過了低成本培育新媒體渠道與產品的時間窗口。隨著傳統媒體的渠道價值被移動終端與社交媒體稀釋，以廣告為主的盈利模式已經搖搖欲墜，廣播媒體若要真正實現深度融合轉型，必須果斷放下曾經作為壟斷平臺的主導思維，以服務者的姿態嵌入生態，與流量平臺展開全方位合作，摸索并適應新生態的規則，成為流量平臺的頂級合作者，與用戶建立更為緊密的連接。

（二）布局未來

危機的形成并非一兩天，轉型更不可能一蹴而就。廣播未來的發展機遇是全面云化，創新服務，掌握用戶。移動互聯網時代用戶可以全天在網，隨時連接服務，未來媒體需要更智能準確地分析用戶，并以此為基礎持續創新迭代產品與服務，支撐其發展需求的基礎設施必須功能強大。公有云廠商服務具有規模效應，可按需使用、按量計價，利用公有云服務將大大降低媒體生產的成本，先與公有云生態靠攏的媒體必將獲得先發優勢，在市場上更有競爭力。廣播媒體深度融合轉型，要在現階段利用各種手段與用戶建立強鏈接，掌握核心用戶，布局新時代產品，實現增量。

（三）重塑文化

創新的道理與人生相似，衰老不可逆，在青壯年時培育下一代，血脈才可得以延續。美國管理學家、企業生命周期理論創立者伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）在《企業生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）一書中將企業生命周期分為十個階段，分別是：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。他指出，當壟斷地位可以持續時，危機會被高利潤暫時掩蓋。一旦市場環境改變，壟斷地位遭遇挑戰，危機就會立刻爆發。如果企業長期坐享無風險壟斷利潤旱澇保收，內部各級的注意力將更多轉移到資源與利益的分配。曾有一篇名為《互聯網公司的兩萬人陷阱》的文章在網絡上廣受關注。文中歷數了百度、騰訊、Google、阿里等知名互聯網公司通過升級文化與調整公司治理結構,使公司保持創業創新狀態的應對之道。上述企業的業務戰略雖然各有不同，但是他們追求創業創新精神的文化是共性。

雖然現階段廣播媒體身處逆境之中，卻也是難得的創新機遇期。黑石集團創始人蘇世民（Stephen A.Schwarzman）在《我的經驗與教訓》（What It Takes:Lessons in the Pursuit）一書中寫到：處于困境中的人往往只關注自己的問題，而解決問題的途徑通常在于你能如何解決別人的問題。為人人避之不及的問題提供解決方案才是競爭最小、機會最大的領域。對于用戶而言，其媒體使用的場景化、離散化、融媒化趨勢不可逆，其有限的時間只能分配給產生更多價值的媒體，所以未來的媒體必須成為個性化程度高、可以為用戶省時省錢且提升效率的剛需。傳統媒體應當回歸“營銷專家”的角色，從銷售自身渠道變為整合多渠道資源的用戶資產管理者，探索全新的服務場景，為客戶精準適配“人、貨、場”。能幫助用戶與客戶提升效率、賺錢，或者能幫助他們節約時間、省錢，媒體的運營與商業模式才能更暢通。在媒體創造價值的道路上，價值是因，利潤是果，創新是手段。為他人賦能，才能與他人共贏。

注釋

①艾瑞咨詢：《2020年中國網絡音頻行業研究報告》，http://www.199it.com/archives/1050636.html.

②〔美〕伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）：《企業生命周期》，王玥譯，中國人民大學出版社，2017年版。

③蘇世民（Stephen A.Schwarzman）：《我的經驗與教訓》，中信出版集團，2020年版。