作業專業化隊伍提速提效管理的實踐與探索

白瑞義 崔憲民 劉興山

摘要：我單位主要從事勝利油田井下作業與特車運輸的專業化服務，是分公司體量最大、人員最多的專業化隊伍。我單位始終堅持以保障油田效益開發、建設一流專業化隊伍為目標，著眼管理升級、效能升級、做精做優，系統推進專業化管理、市場化運營、社會化創效，服務保障能力、風險管控能力穩步提升

關鍵詞：作業 提速提效管理

（一）構建“專業化管理、高效化運行”的提質提速提效體制機制

1.聚焦核心職能，精簡機構設置

依據二級機關職能定位，整合相同或相近的業務職能，調整條塊分割、運行不暢的業務職能，將機關和直屬單位業務流歸集、管理流合并、監督流整合、服務職能優化提升。構建了“中心-作業區-項目部”組織架構;編制下發“油氣井下作業中心管理體系規范建設大綱”、“作業區建設規劃實施方案”、“項目部建設指導意見”，將原22個作業大隊特車大隊整合為10個作業區，壓減幅度54%;將原338個基層作業隊（服務隊）整合為129個項目部（服務部），壓減幅度達62%，機構數量大幅減少。

2.聚焦效率效能，完善制度體系

持續開展制度梳理工作。優化制度供給，建立標準化制度管理及督導機制，檢視體制機制建設過程中的梗阻點、低效點、風險點，每季度組織各部門制定管理制度的承接、制（修）訂工作清單，中心層面累計梳理上位制度160余項，承接制度30項，新制（修）訂制度129項，編制“制度匯編”;作業區層面，結合83個業務流程制（修）訂制度66項;項目部層面，結合35個業務流程制（修）訂制度34項，基本形成涵蓋各業務的制度管理體系，為中心可持續發展提供制度保障。

持續開展業務流程再造。堅持責權歸位原則，強化責任落實，推行“端到端”的流程管理，自上而下建成完善覆蓋修井作業管理全過程、支撐保障技術服務全領域的業務流程體系，建立流程121個，明確731個步驟、1010個節點，進一步理順中心、作業區兩級機關職能定位，業務流、管理流、監督流運行更加高效。

3.聚焦管理體系，完善機制建設

致力于于現代化管理體系構建，將以往上級對下級大調度大統籌模式轉變為市場化的運行機制承載，建立中心層面8項協調服務職能、作業區7項管理體系及7項經營自主權，項目部5項管理機制，各單位成為市場主體。

做實作業區。突出“生產經營獨立核算的利潤中心”職能定位，建立經營核算、市場化運營、人力資源優化、生產協調及風險管控、技術研究、黨建管理、激勵約束等7項體系，賦予生產運行優化權、市場運營自主權、成本優化使用權、資源優化配置權、內部考核自主權、干部管理優化權、生產物資優選權等7項自主權，將原來的垂直管理、行政指揮變成了市場的責任主體關系，作業區自主經營能力進一步提升，市場化運營能力進一步增強。

做優項目部。突出“創效單元”職能定位，建立經營效益優化、技術優化提升、生產運行及風險管控、激勵約束、黨建質量優化提升等5項機制，提高保障支撐能力和市場競爭能力。

（二）搭建“全層級覆蓋、市場化競爭”的提質提速提效市場運營平臺

1.搭建油田層面市場化選單平臺，提升市場占有能力

遵循“專業化發展、市場化運營，培育企業服務創效能力”的工作要求，建立“市場管理運行平臺”，以定額價格和框架協議為基礎，實行市場化運營，涵蓋工作量發單、接單、施工監控、服務滿意率評價、結算等功能，將以往計劃經濟模式下的“發井號”“委派工作量”，轉化為依托市場規則，變行政命令為經濟型的契約關系，實現作業隊伍在油田區域內對工作任務“搶單”，進一步發揮市場在配置中的決定性作用，激發經營活力，促進作業隊伍融入社會化競爭發展，提高市場保障和經營創效能力。

通過搭建“市場管理運行平臺”，一是構建了內部市場甲乙雙方?°雙選機制?±機制，提升市場競爭力。作業隊伍依靠管理、技術、設備等優勢“搶單”，有效壓減外委作業隊伍工作量，市場化競爭力進一步提升。二是構建了?°信息化?±運行機制，提高作業井運行效率。依托平臺動態監控功能，實現了工作量發布、搶（接）單、施工設計審核、過程監控、完工結算、服務評價等線上?°一體化?±運行，單井節約運行時長4小時，全年累計節約4.8萬小時，減少油田產量損失0.4萬噸。三是提升作業市場占有率。依托平臺選單功能，在滿足設計需求的基礎上，按照?°應選盡選?±的原則，加大井號“搶單”時效，市場占有率提升10.4%，為油田節約外委作業費1.08億元。

2.搭建中心層面區域化共享平臺，提升市場創效能力

（1）建立帶設備跨區域作業施工平臺，實現跨區作業、保障生產。對跨區施工單位自帶修井設備的，由施工單位自行與開發單位進行結算，結算勞務計入施工單位主營收入，消耗成本計入施工單位成本，按照利潤正常考核。為鼓勵跨區域作業施工，對跨區域施工單位和提供市場的屬地作業區，按照跨區域施工單位勞務收入的5%進行額外獎勵。

（2）建立跨區域人員輸出施工平臺，實現人機分離，人員共享。對跨區域單位只輸出施工人員，由屬地作業區提供修井設備、操作成本、生產運行、結算管理、安全監管等服務，跨區域單位提供施工服務，由屬地作業區與開發單位發起結算，中心內部進行收入分成。

（3）建立特車跨區域施工平臺，實現片區共享，跨區服務。對跨區域的特車服務，為三級內部市場，作業區間結算三級勞務，被服務單位按定額標準的80%結算，計入三級勞務成本，服務單位按定額標準足額計入主營收入，給予考核，并對服務單位按照勞務收入的5%進行額外激勵。

3.構建作業內部市場化模擬平臺，挖掘自我創效能力

一是明確各級市場運行主體。全面梳理服務保障單位工作性質和內容，按業務分類，分別明確工作界面和內容。其中：作業項目部，以支撐保障主業和經營創效水平為中心任務，是效益核算主體和成本支出的核心;特車項目部，以壓洗井、鉆沖磨銑、作業搬家等特種車輛服務職能為主，為作業項目部提供專業化服務;生產準備站，以井架立放、作業搬家、開工收尾、作業送班、施工送料、電氣焊服務、工具租賃等服務職能為主，為作業項目部提供勞務服務;設備修保站，以作業設備維修、車輛維修、設備租賃等服務職能為主，為作業項目部、特車項目部提供勞務服務;生活服務站，以食堂、浴室、洗衣、公寓、純凈水等服務職能為主，為作業區內所有單位提供生活服務保障。

二是構建內部模擬市場價格體系。建立建立施工準備、設備維保、工具租賃等7大類327項內部定額價格體系，形成前線隊伍花錢買服務，后輔部門提供服務爭取勞務的內部勞務市場。對于目前現有定額價格業務，直接使用上級部門的確定的價格體系。特種車輛服務、值班車服務、井架立放服務等價格執行造價中心、概預算中心制定的統一價格體系。對于作業區內部勞務項目，沒有勞務價格標準的，如設備維修、車輛維修、電氣焊、食堂用餐服務等，根據提供服務單位成本和服務工作量情況，制定相應的勞務價格。

三是建立激勵約束機制。對各市場運行主體，全面建立“完成基本目標保基本薪酬、多創效益掙績效工資”效益化考核機制。對后輔部門按照內部勞務價值量核算創效指標，做到后勤人員人人身上有指標，嚴格按創效額完成情況進行考核，“人多少分、人少多分”，以經濟杠桿倒逼后輔部門進行人員結構優化，提高全員均價值創造能力。通過實行內部模擬市場考核，提升了后輔部門服務質量和保障能力，通過定指標、嚴考核，優化后輔人員60人流向價值創造更高的一線隊伍，增開動力4臺，增收創效900萬元。