煙草行業如何開展對標管理

王佟彤

摘要：本文分析了對標管理對當前我國煙草行業應對國際化競爭的重要性。面臨著較大的成本費用管控壓力，而且通過對我國煙草行業，特別是紅塔遼寧煙草系統的分析，本文發現煙草公司的對標管理整體工作中存在著一些亟需改進之處。借助對IBM公司、國家電網、中國移動等國內外企業對標管理經驗的分析，本文提出了“全面對標管理""的構想，即在煙草公司已有的對標管理工作基礎上，一方面補充完善非財務類的對標指標〈如科技創新、生產安全、隊伍建設、市場秩序等），使之實現對業務流程的整體覆蓋：另一方面強化對標管理與預算管理、績效管理的融合，強調對標管理的動態調整和持續優化功能，在企業范圍內建立健全相應的制度保障和對標文化。最后，本文以紅塔遼寧煙草公司為例，對全面對標管理的實踐應用進行了探索研究。這些探索包括：（1）對標體系由傳統的財務領域擴展到營銷服務、人力資源、管理創新、組織改良、安全責任等企業經營的各主要方面;2）將對標管理的理念嵌入到預算管理的各個環節：（3）構建與企業、個人績效考核掛鉤的對標責任體系（4）實現對標管理的動態優化與持續改進：（5）健全企業的配套管理制度和文化保障。

關鍵詞：煙草 行業 對標 管理

對標管理是將企業的產品、服務、工作流程、管理模式等與行業內或行業外的標桿企業作比較，借鑒和學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而追趕或超越標桿企業，創造更優業績的良性循環過程。國家煙草專賣局自2009年在行業內開展對標工作以來，在改善基礎管理、控制成本費用、提高經濟運行質量等方面取得了明顯成效。對標管理既是煙草行業轉變發展方式、挖潛增效的一個重要手段，也是行業提升管理水平和核心競爭力的必由之路。

一、對標管理要與觀念轉變相結合，夯實思想基礎

由于煙草行業特殊的專賣專營體制，導致部分行業內人員對對標管理不以為然。從整體上來看，煙草行業在開展對標活動中主要存在三個方面的問題：一是思想認識出現偏差，執行不暢。煙草企業在開展對標管理時，由于部分員工被迫、被動參與，導致執行不順暢，效果不理想。二是存在表面應付、短期行為現象。把對標管理當成一個階段性任務來開展，甚至是應付上級，應付檢查，為對標而對標，這種行為直接影響到對標管理的效果。三是標桿選擇問題。在選擇標桿企業時缺乏針對性和可比性，未能結合企業自身特點和行業實際來選擇標桿，不僅取不到“真經”，反而丟掉了企業固有的特點。為此，我們要從轉變觀念、提高認識入手，大力宣傳對標管理的重要義，提高全員對對標工作的認識。

（一）觀念創新。在對標管理中，我們要樹立三個理念：一是樹立“沒有最好，只有更好”的理念。煙草企業管理沒有固定的模式，也沒有絕對的“最好”，要克服夜郎自大、固步自封的僵化思想，不斷追求卓越，力求超越。二是樹立指標“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的內容，用數字量化出來，實施管理數學化，使管理系統簡潔、明了、直觀，使對標管理具有可操作性。三是樹立“持續發展”的理念。在對比分析中，要不斷確立新的目標，激發新的動力，使企業從一個低水平躍上一個高水平，循序漸進，不斷提高。

（二）素質提升。加強對標管理的學習培訓，按照國家局“營造一種氛圍、建立一支隊伍、樹立一組標桿、形成一批課題、完善一個機制”的總體要求，針對對標管理開展企業各個層面的教育培訓，切實將對標管理的理念灌輸到各級領導和職工的思想中，將對標管理基礎知識滲透到全員的崗位技能之中，為對標工作的扎實開展提供素質支撐。

（三）全員參與。按照“領導重視、部門協調、任務到人、獎懲兌現”的原則，把對標工作作為“一把手”工程來抓，制定對標工作方案，確立標桿，完善包保措施，將對標工作目標與責任層層分解，任務到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責，并通過加強部門協同，將本部門工作與對標工作有機結合，確保對標工作整體推進、高效運轉。

二、對標管理要與指標設計相結合，夯實選標基礎

從對標的形式看，主要有內部對標、競爭性對標、功能對標、程序對標等四種，目前煙草行業開展的對標主要是內部對標。開展對標管理，重點要做到“三個落實”：

（一）落實對標“標桿”。煙草企業要選擇合適的標桿企業，實施對標管理。收集必要的數據與標桿企業的相關信息，結合收集的數據和信息，了解自身在同行業中所處的地位，知道自己的優勢及不足，結合調研分析情況，最終確定標桿單位，建立對標指標體系。

（二）落實對標“目標”。制定對標工作實施方案，按照系統化的思想，明確對標目的和重點，確立對標管理目標，落實對標工作計劃，以及工作措施和時間要求。根據煙草行業總體要求，對照行業成本費用指標的先進水平，結合各自企業的現狀，分析效率指標和費用指標實際情況，尋找管理差距和薄弱環節，制定營銷、專賣、物流及綜合管理等多方面的初步指標，最后確定通過對標工作要達到的效率和費用指標水平。

（三）落實對標“評估”。通過制訂有針對性的實施進度計劃，將對標指標目標值分解落實到相關部門及個人，把改善費用、效率指標的壓力和動力傳遞到每一層級的管理人員和員工，切實起到提高企業效率水平，降低成本費用的目的。同時，根據數據設計和監督衡量標準，將對標指標納入各單位、各部門、各崗位的績效考核內容，進行評價考核，獎優罰劣。

三、對標管理要與機制創新相結合，夯實制度基礎

對標管理工作不是短期行為，也不是一蹴而就的，它是一項持續改進、不斷跟進的長期系統工程。要全面推進對標管理，應建立從制度、流程、責任、權力、預算、評價、考核、兌現等于一體的對標管理體系，形成長效管理機制，促進對標各項工作水平的持續提升。

（一）完善對標管理制度。要將對標管理的組織領導、指標體系、工作內容等以制度的形式明確下來，把對標工作融入到企業各項管理工作中，增強對標工作的影響力和穿透力，促進對標工作日常化、制度化和規范化。同時，煙草企業在充分學習和運用科學先進的分析和解決問題方式基礎上，要形成一套簡單有效、針對性強、利于操作的管理制度、工作流程和實施辦法，并定期檢驗工作成果，不斷糾偏與總結。

（二）完善基礎管理體系。把對標管理與行業開展的“兩標合貫”工作（貫徹質量、職業健康安全管理標準）結合起來，將對標管理活動手冊、體系程序、作業程序以及表格、記錄、報告等，納入質量、職業健康管理體系的文件范圍，按照“三標一體”文件的管理要求，構建企業全面系統的基礎管理體系，實施痕跡化管理，不斷提升基礎管理水平。

（三）完善對標管理激勵機制。把對標過程及對標結果的應用融入預算、業績、薪酬的“三位一體”考核，納入績效管理的指標體系，建立一個完整的企業績效激勵機制，并將績效管理（績效計劃、績效跟蹤、績效考核和績效應用）與對標管理有機結合，成立考核督查組，細化考核目標，加大對標工作的考核獎懲力度，獎懲分明，調動全員的積極性，共同參與到對標管理工作中來，讓對標在激勵與約束中穩步向前。

（四）完善對標管理業績評估。對標管理是一項持續的對比先進、改革創新的漸進管理過程，只有起點，沒有終點。要深化對標管理工作評價，制定對標管理辦法、對標管理評價辦法、指標體系及其評價辦法等，對達不到目標的指標要分析原因，及時開展跟蹤和督導，促進問題的及時解決。要扎實開展對標管理的指標診斷分析，推行對標例會制度和診斷分析制度，通過對本單位開展季度、半年、年度對標指標同比、環比分析，以及與行業平均值和先進值的比較，找出本單位與行業平均水平、先進水平的差距。通過分析，確定每個階段的改進目標，持續推進。同時，把對標管理和基層“創優”活動結合起來，下大力氣整改企業存在的薄弱環節，持續改進，規范企業管理工作，促進管理創新。

參考文獻：

[1]汪少波.煙草企業對標管理工作的實踐與思考[J].商品與質量2012，06期：53.