油田建設施工企業提質增效的思考

賈英偉

摘要：在企業管理中強化提質增效，實現經濟效益最大化，既是企業管理的永恒話題，也是油田建設施工企業亟待解決的重大課題。面對內外部經濟環境嚴峻、競爭日益激烈的新形勢和加強管理的新要求，油田建設施工企業如何加快轉型發展，在高質量穩健發展的新起點上提高核心競爭力，不斷提升經濟效益，是企業必須深入思考的問題。

關鍵詞：油田建設;內外部環境;提質增效;措施

一、油田建設施工企業面臨的內外部環境條件

（一）內部矛盾問題突出

一是隊伍結構不合理，高端管理人才缺乏，操作骨干人才不足，壓縮用工總量與優化隊伍結構矛盾明顯。二是固定成本偏高，人均成本過大。三是項目成本控制能力不強，責任成本分解不到位。項目管理中存在重進度、輕成本的思想，當平衡工期與成本時，大多數項目以進度為重，投入過量資源，導致施工成本不斷增加，項目盈利能力明顯不足。

（二）外部環境復雜多變

一是受油價波動的影響，石油企業內部承受巨大經營壓力，壓縮投資、暫緩項目建設的局面短期內不會有大的改變。二是受竣工結算周期影響，項目結算收款異常艱難，未結算收款總額巨大，資金成本不斷攀升，資金緊張局面依然存在。

二、油田建設施工企業經營現狀分析

客觀地講，隨著市場經濟的不斷深入，油田建設施工企業的日子越來越不好過。在十幾年前，油氣工程建設高潮迭起，規模效益掩蓋了諸多問題。隨著油價斷崖式下跌，市場寒冬到來，成本高效益差等問題立即凸顯出來，成為了企業生存發展的瓶頸。

（一）油田企業企業發展后勁不足

油田建設施工企業是伴隨著國家油氣產能建設而成立的。近年來，受傳統的計劃經濟體制，以及行業特點、歷史遺留等問題的影響，造成企業應對市場寒冬的招法不多，發展后勁不足，創效能力不強。一是結構性缺員和整體性冗員的突出矛盾。二是資金周轉困難，資產流動性差，導致負息資金數額巨大。承攬工程受多重因素影響，竣工結算緩慢。

（二）建設市場盈利空間逐漸縮減

石油行業外部市場化程度較高，市場競爭日趨激烈，而民營企業機制靈活，不合理壓價和違規操作現象屢見不鮮。行業內部受原油價格斷崖式下跌影響，整個石油產業投資銳減，由此給油田建設施工企業帶來了極其不利的市場環境。

（三）項目管理模式有待改善

由于管理理念、管理手段等問題，致使項目管理粗放，鋪張浪費現象時有發生。一是項目管理團隊效益意識差，尤其是項目經理效益意識不強。二是目標成本形同虛設，責任成本管理不到位。盡管多年來，施工企業也在實施目標成本管理，但真正按目標成本實施管理的寥寥無幾，目標成本只是作為確定項目利潤目標的依據。目標成本的形同虛設，致使項目經營指標承接、各項費用的分解、承擔，全員、全面、全方位績效考核的主體責任不能得到有效落實。

三、油田建設施工企業提質增效的措施

面對嚴峻的內外部經營形勢，企業必須緊緊圍繞有質量有效益可持續發展方針，進一步增強危機意識、責任意識和效益意識，牢固樹立過“緊日子、苦日子”思想和“量入為出、以收定支”的理念，積極將創新式管理和精細化管理貫穿于生產經營全過程，大力推進管理流程化、標準化、精益化和嚴格化，全面提升企業管理創效能力。

（一）推進改革創新，進一步激發企業提質增效活力

抓住制約企業發展的瓶頸問題、最需要解決的現實問題，加大改革措施的推進力度，打好深化改革創新的攻堅戰、持久戰。一是持續完善經營機制。轉變管理理念，對考核主體分層次、分類別、分業務進行全方位業績考核，激發全員創業績、增效益的熱情;對市場、利潤、費用三項主要指標進行量化考核，以市場開發指標保障公司持續發展，以目標利潤指標促進高效優質管理，以固定費用指標推進內部資源優化;二是持續加大績效分配激勵。突出項目創效主體作用，通過提高集體承包項目利潤分成比例，有效推動工效掛鉤，激勵管理團隊提升自我管控水平，引導員工增強自主創效意識，促進項目創效能力的提升;合理拉開艱苦崗位與輔助崗位的分配差距，暢通員工流動渠道，積極幫助指導具備轉崗條件員工向一線崗位流轉，實現員工收入與隊伍穩定的雙贏;三是持續推進管理體制改革。堅持以責定權、以效定利原則，推動管控模式、組織模式、考核模式加快變革;加大簡政放權力度，對采購、外雇、外租等業務按照責權統一原則，選擇更加符合項目生產經營需求的物資和服務商，完善配套監督措施，確保監管到位。

（二）全面精細管控，進一步提升企業提質增效能力

一是完善全面預算管理。發揮價值引領作用，優化預算指標，確立突出以一線項目盈利，二線輔業強化成本管控的總體預算管理思路，結合實際情況，科學核定財務預算指標，大幅壓減管理性支出。強化效益、效率意識，從根本上扭轉思維模式，進一步加強業績考評和責任追究，引導各級干部主動作為、思考方法、制定措施，扭虧治虧。二是優化目標成本管理。規范目標成本測算流程和方法，編制不同專業、不同規模、不同條件下的項目成本測算模板，收集完善項目歷史成本數據，指導編制目標成本對策，定期審核運行情況、分析偏差原因、制定糾偏措施;三是加強施工機組管理。推動工效掛鉤，激發基層創效動力。建立內部市場化運作機制，工程項目經理部作為管理主體，對施工機組隊伍素質、施工專業能力、現場管理水平等進行綜合分析研判，按照市場法則擇優選用施工機組。項目部以切實可行的目標成本為依據，對機組成本管理實施限額成本或費用包干兩種管理模式。充分考慮施工環境、工程特點等因素，制定作業單元機組可控目標成本，主要包括人工費、材料費、機械費及其他費用，賦予施工機組成本費用管理的自主權，實行超支處罰、節約獎勵，充分調動基層提質增效主動性。四是推進資金壓降工作。對工程項目和應收款進行全面梳理，切實提高項目結算收款工作的有效性和針對性。實行結算收款終身負責制，并與考核獎懲掛鉤，堅決糾正重施工、輕結算收款傾向，確保工程項目存貨、應收款實現硬下降，有效維護企業利益。

（三）創新商業模式，進一步拓展企業提質增效潛力

油田建設施工企業目前也面臨著建筑施工行業的兩大突出矛盾：一方面極不合理的產業結構，產能過剩、惡意競爭，導致企業產值利潤率低、勞動生產率低、產業集中度低、工程交易成本高;另一方面傳統的生產方式，依然困擾企業的發展戰略的實施。創新商業模式，就是要致力于滿足市場與客戶的需求，通過提升關鍵資源能力，打造一流的業務系統，拓展業務盈利領域，創造最大價值，實現最佳效益。通過嘗試創新商業模式，可以進一步挖掘企業提質增效的潛力。

結語

提質增效作為石油企業的一項長期性系統性工程，對促進企業管理提升、轉型升級發揮了重要作用。油田建設施工企業要把提質增效作為管理創新的主要目標，大膽開展改革創新、精細管控實踐和商業模式初涉，再在管理提升和技術進步的基礎上，完善發展戰略，不斷實現高效發展。

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