淺談教練型管理者的發展與意義

羅文娟

摘要：面對逐年遞增的90、95、00后員工，傳統的管理方式已不再適用這些被稱為Z時代的員工，在工作當中，Z時代的員工需要更多的自主、尊重與參與;為了讓管理的工作，走向更輕松，同時更好的激發的Z時代員工的創造性，本文就企業教練型管理者的必要性、在企業中的運用與其相關能力進行探討。

關鍵詞：教練型管理者;價值;教練能力

（一）教練技術的發展

在當下社會，說到教練，人們再熟悉不過;當我們在日常交談中提到“教練”這個詞，絕大多數的人首先會聯想到健身教練、學車教練、體育教練;而事實上，目前已經在國內外眾多企業中，教練是管理者新的管理技術。

“教練”（coach）一詞，起源于歐洲中部的內陸發達國家--匈牙利。1475年，匈牙利境內一個叫科奇（Kocs）的村莊制作了一種大型馬車，并命名為Kocsi Saeker，Kocsi Saeker的意思就是科奇馬車，隨后這種馬車便被簡稱為Kocsi，馬車上市后非常受歡迎，由于歐洲不同國家各有各的叫法，其中英語叫coach。隨著時間流逝社會發展，到19世紀30年代，人們充分延展了Coach的背后的隱喻（馬車就像是一個支持者，它幫助我們更加有效快速地從這個地方去到另一個地方）;到19世紀40年代，coach開始喻指“私人教練”，此時還更多的是指體育教練。教練一詞被引入到企業中，說法較多的是得益于20世紀60年代的一偉網球教練--添高威（W·Timothy Gallwey），在1974年出版《The inner game of tennis》（《身心合一的奇跡力量》）一書、1975年美國ABC電視臺轉播其在20分鐘內教會0基礎的女士打棒球一事后，受到AT&T關注并邀請添高威為高管講授如何為運動員創造環境、打消顧慮、提升成績，而高管記錄的確實如何把這種方法運用到企業管理中，以提升組織效率;自此，企業教練逐步走進企業

（二）企業管理方式轉變的必要性：

管理領域中，有非常多知名的理論、模型管理方法;從科學管理之父泰勒【弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856—1915）】到現代管理學之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19～2005.11.11）;從對目標、效率、流程的關注也逐漸擴大到了對個體、潛力的關注;企業的管理者為了達到組織績效，完成組織目標，亦在不斷的精進各自的管理技能、管理方法;在過去工業化機械化的時代或者是組織中，命令與控制的管理方式的確產生了一定的結果，但很難有創新、創造性的成果;而在2021年的今天，企業、員工、市場已經發生翻天的的變化，由于互聯網的發展與各大平臺的凸顯，個體創造價值不在單純依靠企業，員工與企業的關系也由單一的雇傭關系轉變為為合作關系，傳統的管理方式必須改變，才能適應新的變化和趨勢，才不會成為企業“短板”;從第一批90后進入職場到今天，90后已成為職場主力軍，95后、00后也已經逐步進入職場，伴隨著互聯網生長的Z時代職場人，傳統的命令型、指揮型管理方式不再適用;

（三）教練型管理者的實用性與必要性：

教練型管理者是指通過與下屬建立信任和親和的關系，通過聆聽和提問的方式，挖掘下屬的潛能，推動下屬自己找到問題解決的方案，并實現個人成長的一種領導方式。

1、時代要求

全球化的趨勢要求管理者要有開放包容、尊重多元化的能力與心態，單一的管理方式與多元化的文化相沖突;管理者要放下專家的架子與習慣，通過教練的方式與員工建立合作的關系，是平等的關系，要能夠用提問、傾聽、反饋來激發員工的自覺性主動性以及創造性。Z時代的職場人，不再是“聽話”、“順從”的員工，面對不同的工作任務，他們不希望管理者直接做好計劃自己執行，他們是極具個性的，有自己的想法，希望可以有發揮的空間，希望是自己來做owner，這樣更能讓他們充滿激情與責任;培養員工的責任自主意識，讓Z時代的職場人充分自主地發揮潛能，找到解決方案，已然要求管理者需要通過教練的方式與新生代們共存。

2、組織要求

每個企業都有自身的文化，這是企業長期經營持續發展、凝聚員工的一種無形力量;企業創建教練的文化，不僅提升員工的敬業度與滿意度，對員工的士氣也會有積極正向的影響作用。另外在企業的管理梯隊中，每一層級都承擔著培養、輔導下一層級的任務，企業需要內部教練、高管教練進行人才的長期選拔培養。

3、自身要求

企業中每一個領導者都希望在發展、培養他人的同時，自己的能力/思維/見識也能有所增長或者提升，成為教練型的管理者，首先受益的是管理者本人，在與他人進行教練的過程中，也是與他人進行交流的機會，這個時候管理者亦可以作為一次審視、思考的機會;管理者本身是通過他人來完成任務，所以管理者需要不斷的教練、培養可以獨當一面的員工，將時間精力更多的釋放出來用于思考整個團隊的方向、策略，把控好目標實現的進度，完成組織對管理者的要求;發展培養員工，其實是在為管理者自己實現更好的發展與業績。

4、員工要求

Z時代的員工，更喜歡直接與平等的溝通方式，希望發出自己的聲音，而教練的管理方式中有一項非常重要的能力--傾聽，通過傾聽下屬所給出的回答，領導者不但知道下屬的行動計劃，還有其背后的思考;Z時代員工追求個性化，講求尊重與平等，每個員工都希望被看見，當可以通過參與來體現價值干的時候，員工對工作產生真正的責任感，他們的潛力能真正得到激發，工作效率效果有更大程度的保障。

（四）教練型管理者所帶來的價值

管理者與員工之間的關系越信任，員工對企業的忠誠度、滿意度、敬業度則越高，而管理者也更有歸屬感與成就感;

1、給管理者帶來的價值

管理者的工作量減少了，有更多的時間思考長遠的事情;

管理者明顯提升管理能力與管理技能，更加有效發展帶教員工;

管理者實現“告訴員工怎么做”到“激發員工自主思考”的思維認知轉換;

管理者提升自身的綜合素質與能力，強化的市場可競爭性;

2、給員工帶來的價值

員工感受到上級領導對自己的信任、認可與尊重

員工更加自動自發、積極主動地工作;

促進員工實現從“要我做”到“我要做”的思維認知轉變;

員工有充分的機會展示自己;

3、給企業的帶來的價值

創建積極、正向的組織文化氛圍;

提升員工的敬業度與滿意度;

提升企業的績效及整體結果。

（五）教練技術在企業中的實際運用

目前教練已經在企業中得到了廣泛的實踐與應用，在世界500強企業中，有近70%的企業在運用教練技術，其中就包含英特爾公司。為了提高和強化管理人員的領導能力和管理水平，英特爾公司將教練技術融入整個公司管理層的領導力發展項目中，貫穿“學習—交往—歷練”三個階段。同時英特爾公司認為，培育教練文化需要管理者做三件事：學教練、被教練和教練別人。

1. 學教練，學習如何做教練。英特爾公司的管理者有兩門必修課程—基礎教練課程（Foundations for Coaching）和卓越教練課程（Coaching for Excellence）。基礎教練課程對教練技術是這樣描述的：教練技術是管理和領導力技巧的基礎。卓越教練課程則強調：我們為什么需要教練？因為教練是拓展管理者創造性的重要途徑。

2. 被教練，為管理者配備一個教練，接受他人教練自己。英特爾公司在企業內設置了全職企業教練，負責英特爾全球教練項目的規范及審核，總監及以上的管理者全部配備外部教練。在亞洲，特別是在中國，教練是急需的項目，因為市場高度成長，管理者需要應對更多的機遇和挑戰。英特爾教練項目的主要目標是“發揮員工潛能，提高積極性，強化員工對企業的貢獻度”。

3. 教練別人，管理者對下屬進行教練。如何確保每一位管理者都真正做到對下屬進行教練？英特爾公司在下屬對經理每半年的匿名考核中，加入了教練相關的內容，共10項。

英特爾公司的這10項考核內容是根據全球著名的蓋洛普咨詢公司花了30多年時間做的調研改編得到的。蓋洛普咨詢公司的調研采訪了100多萬名員工、8萬多名經理人，調研內容是，什么樣的工作環境下員工是敬業的？最后從數千個問題中，篩出了12個問題，而這12個問題中的大部分和上司有關，如果上司對下屬給予足夠多的關注，下屬感受到了上司對他的重視，在工作中獲得了成就感，下屬的敬業度就會高，反之，下屬的敬業度就會很低。所以，其實員工的敬業度是由上司決定的。

該項調研得出的結論是，員工永遠是最初加入公司，最后離開上司。員工加入公司時是因為公司的知名度，加入之后發現和上司不合所以離開。如果一家公司的員工大量流失，很大程度上說明管理人員出了問題。我們常說“千里馬常有，而伯樂不常有”。調研還發現，70%的明星員工都是被平庸的經理折磨走的。一位優秀的上司其實就像催化劑，不是促進員工發展的內因，但是一個重要的推動力量。一個部門更換一位管理者，產生的結果可能截然不同。

管理學之父彼得·德魯克曾說過：一個組織卓有成效，就必須使員工卓有成效，而使員工卓有成效，就必須使他的上司卓有成效。所以提高員工敬業度的關鍵還是在管理者身上，這也是教練強調的由內而外的思維模式。

（六）教練型管理者的三大能力

1提問

當員工帶著問題來找管理者的時候，問題的猴子很容易在交談之初就到了管理者身上，可能是管理者自己主動接過來的，也可能是員工丟到了管理者的身上。而一旦接過了這只猴子，不到問題解決，這只猴子就賴在管理者身上不走了，那能怎么辦，只好管理者上陣。這時我們的管理者會問，怎么才能幫員工解決問題，又不幫員工背猴子呢？電視劇《神探狄仁杰》中的狄仁杰，就是一位非常典型的教練型管理者，每當李元芳來問狄仁杰的時候（大人，此事蹊蹺），狄仁杰都會回問：“嗯，此事蹊蹺。元芳，你怎么看？”就這么一句話，問題又還給了元芳。在狄仁杰的提問之下，元芳會把自己的見解一一表達出來。狄仁杰可是名副其實的教練型管理者。

相比起管理者直接給建議，提問更能激發人的思考;我們在日常的工作或生活中，容易基于自己的認知或者視角，不自覺的給出自己的建議跟看法，而實際上，我們所給出的建議并不見得是被對方接受的，對方會提出質疑，到最后變成了兩個人在為了自己的建議辯護，而不是真正的為了建設性的解決方案討論。在工作場景中，容易變成了這是上級的意見，不是員工的，那么員工執行起來打折扣是正常的。

通過提問，激發員工的思考，讓員工作為某個項目的負責人，表達他的看法，啟發他的思考，這樣探討出來的內容，員工是有參與的，是自己思考之后的產物，那么在執行的時候，效果肯定的極佳的。在提問過程中我們需要多問開放式、多問未來導向型問題、多問如何式問題，少文封閉式、過去導向型、為什么式問題。

2、傾聽

市面上幾乎講傾聽的課程，都會提到人長著兩只耳朵一張嘴，就是要我們少說多聽，盡管我們學習過很多的傾聽過程，依然做不好傾聽，那是因為對傾聽的標準、理解都不一樣，認為交談過程中不打斷對方即可;實際上，我們要做的深度傾聽，真正意義上的站在對方的角度上，聽交談背后的情緒、需求，讓對方感受到同理、支持與信任，真正的打開員工的心扉;做到深度傾聽非常難，不光要聽員工說了什么，還要聽沒說什么，而沒說的這部分，傾聽者沒有發現或者意識到，那么談話的質量或者不那么高;要做到深度傾聽，《行動教練：把員工帶成干將》一書中提出了3R模型：

1、Receive接收：要求我們放下自己的想法和判斷，全身心體會訴說者的講話;在交談過程中，我們要非常注意自己的無意識行為：給對方建議（好為人師給建議，覺得對方不行需要我們出主意）、安慰（可能加重傾訴者的負面情緒）、批判（根據自己的經歷或認知批判對方，可能引起更大沖突）、詢問（進一步的提問可能使傾訴者反感，或者他本人還沒想好怎么解決）。

2、Respond反應：給傾訴者一些回應，讓他知道我們在認真的傾聽，鼓勵他說下去，同時也是雙方的一種互動。常用的有點頭、微信、眼神交流、肢體動作的回應、記下關鍵內容、適當重復對方的關鍵詞。

3、Rephrase確認：當對方輸出了大量信息之后，我們的腦袋也會開始加工整合，這個時候我們需要用自己的語言重復對方的話，確認我們的的理解與對方表達的意思是同樣的，確認自己是否真正理解了對方的意思。

3、反饋

所有人都有被看見的需要。不做任何反饋的管理者，是不負責任的，難以讓員工追隨。管理者不反饋，員工會認為這是一種忽視，做的好不好，沒有區別，時間長了次數多了，員工會產生懷疑，質疑這份工作或者追隨某位管理者的價值;員工完成一項工作任務，不管完成的質量是優是劣，管理者都需要進行反饋;做的好的，進行正向反饋會強化好的行為與動作;做的不好或者有待提升的，通過引導性反饋，避免下次出現同樣的錯誤;積極性反饋與發展性反饋是常用的兩種方式;積極性反饋是在員工達標甚至超出期待完成工作業績的時候，通過指出過程中的關鍵的、典型的行為及取得的令人滿意的成果，目的是增強員工自信心的一系列點贊、認可的行為。發展性反饋是指員工在有不恰當的行為或者偏離原定方向時，通過指出其錯誤以及需要改善的地方，讓員工及時意識到并調整改進方案的行為。

反饋要基于行為與事實，為了反饋而反饋則容易走形式主義，一來浪費雙方時間，二來對員工沒有任何激勵作用，反而會讓員工覺得假。

4、教練的常用工具

再好的士兵，也需要有工具，方能打更好的勝仗;教練式的提問與對話，也需要有各種各樣的工具;如幫助員工定義清楚目標的SMART原則、引導員工找到困難任務解決方案的GROW模型、邏輯層次模型、平衡輪等。

教練的工具不僅可以用于工作中，如如何幫助員工制定規劃、員工要離職如何找到癥結、對未來迷惘如何開導、如何讓態度消極的員工積極投入工作等等;也可以運用到家庭生活中，用提問、傾聽、反饋，營造更美好的家庭生活。

（七）結束語

歷史的車輪滾滾前進，科學技術的發展帶來更多更快的變化，管理方式亦需要與時俱進，跟上時代前進的步伐，當教練型管理者的培養與發展，不可一日而就，需要結合意愿、文化、能力等因素，面對Z時代的員工，教練型管理者，是時代的選擇。

參考文獻：

[1]季益祥，行動教練：把員工帶成干將[M]，北京，機械工業出版社，2019-09-01.

[2]閆秋華，教練型領導：釋放領導潛能，賦能他人成長！[M]，北京，電子工業出版社，2020-07-01.