內控流程模型關鍵技術研究

崔平 遼寧省交通高等專科學校

內部控制流程的設計，應該重點將內控目標作為研究的出發點，然后在此基礎上，根據企業的整體經營狀況、階段發展情況以及戰略目標來進行動態化的調整。比如一些發展時間段，還處于成長階段的企業，應該將管理重點放在合法合規、確保資產安全上，具體設計內控管理流程；而處于成熟期的大型企業應該將內控流程設計定位于整體提升企業運營效率，優化組織架構、治理結構為重點，從而來促進企業的穩定發展。

一、企業內部控制與流程管理的關系

我國的《內部控制規范》是借鑒國際COSO 內部控制框架內容，用來指導國內企業單位完善內部管理。政府、企業單位在建設和實施內部控制時，需要涵蓋到內部控制中的五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監督。

COSO 內部控制框架模型是企業內控目標、內控要素和組織流程的三維組合。也即意味著需要將企業的內控目標、內控要素等來落實規劃到企業的組織流程管理當中。當然，在現代企業普遍開始利用ERP 系統來構建信息化管理平臺的情況下，內部控制流程也可以嵌入到信息化管理系統當中，提高企業整體的管理運營效率。

完善的內部控制流程可以最大限度保證企業在經營管理方面的合規性、資產管理方面的安全性、財務數據方面的真實性，以及其他管理信息的可靠性。是提高企業經營管理效率，優化企業戰略發展規劃的重要基礎。而要落實內部控制的目標和相關要素，必然要涉及企業的各類管理流程。

因此來看，企業內部控制的有效實施，必須要建立清晰的管理流程基礎之上。通過分析各個流程中的關鍵控制節點，設置合理的管理組織、機構、崗位等來落實監督責任，優化治理結構，構建分權制衡管理機制[1]。通過權力之間的相互監督、相互制衡來保證企業平穩運行，明確具體的內控要求和措施，讓流程管理可以在合理合規的情況下運轉。

二、內部控制流程的設計構建目標與思路

1.內部控制流程設計目標。目標的設定會給企業的發展管理指明方向，而不同的內部控制設計目標，也會呈現出不同的管理側重點。針對企業的內部控制管理，應該重點關注于實務過程，設計出符合企業管理發展的內部控制機制才是內控流程設計的關鍵點所在。所以，企業在內部控制流程的設計當中，應該將內控目標作為出發點，依據企業內部的經營需要和發展階段來選擇性調整。

2.設計思路。合理的內控流程總體設計思路應該包括以下幾個方面：

一是需要從組織結構進行調整。從企業內部環境作為切入點，通過對內部環境的優化改善后，再針對性的為企業的核心生產管理活動來設定相應的內控管理措施；二是除去制度規范外的內部控制流程外，還需要包括到對內部控制進行實時測試和調整。總體思路可以從圖1 來進行規劃：

圖1

流程設計的步驟：企業內部控制管理目標雖然集中明確，但是具體的內控流程設計卻是一個復雜化、多線程的構建過程。企業初始的內部控制流程設計，需要建立在對企業整體環境了解的基礎之上，之后再依次針對內控目標的決定，當前內控現狀評估，管理風險點、控制點，相關管理措施的擬定等環節，最后再通過完成內控流程體系的終審驗收為終點。流程環節設計的好壞將會直接影響到最終內控管理的最終效果。

1）內部控制的主要目標確定。企業在運營過程中所身處的內外部環境，會很大程度上影響企業的生產經營管理，甚至會影響到戰略決策。在開展內控目標的設計決策前，管理人員需要總體梳理企業當前的運營現狀，預測企業經營可能面臨的風險等。在充分了解內外部環境的基礎上，管理人員再圈定流程的業務范圍，明確體系構建的主要目標。

2）內部控制風險點和控制點的確定。風險點和控制點的建立和確定，是企業內控流程中的一個重點環節。風險點和控制點設定是否合理，會直接影響到內控實施的最終效果，具體需要根據當前企業運行的總體效率和戰略目標情況來進行合理判斷。

3）企業內部控制活動的主要考究點。其一，是要關注到企業內部控制環境的優化；其二，企業經濟業務活動，必須針對具體的點位環節來完善控制措施；其三，落實內控管理評價工作，設計好評價工作的相關流程。

三、組織架構和治理結構的內控流程設計

內部控制環境是開展所有內控活動的基礎，而組織結構則是內控環境的根基，不同的組織結構將會直接影響到企業的戰略規劃、人力資源配置、管理模式等，同時組織結構的劃分也是對權力的制衡。優化組織結構，就是優化治理結構，是落實企業分權制衡的關鍵環節。

所以針對組織結構的內部控制流程優化，需要注意到以下幾點：

1.依法依規。企業內部治理結構的設計，要以國家規定要求為準，對企業內部的董事會、監事會、經理層的職責權限進行明確劃分，并且對工作程序給予明確落實，保證企業的決策權、執行權、監督權之間各自獨立，但是又可以相互牽制、相互監督。

2.要符合企業的發展規劃目標。企業的運行過程是一個不斷向短期目標和長期目標靠攏的動態化過程。企業整體的戰略目標會側重于宏觀層面，短期內不會發生重點變化。但是企業的短期經營管理目標，則會隨著內外部環境、發展計劃等不斷改變調整。所以企業的組織結構體系的構建，需要適應企業的中短期管理運營目標，又能體現出企業整體的戰略規劃目標方法。

1）科學合理性。組織結構要具備透明性。透明性的要求，則是通過對國內外諸多企業的內部控制情況來考慮的。因為企業組織結構是否透明公開化，很大程度上會決定其在利益相關者眼中的受認可程度。這就要求在搭建或者調整組織結構時，需要規避主觀隨意性，減少幕后操作的可能性。

2）對于組織的制衡性，也就是要考慮到各個組織機構中的權力是否能相互平衡。組織結構的實質目的就是要將權力部署到各個層級和人員手中，防止權力的過度集中而導致專斷獨行、內部腐化的問題，權力是否相互制衡就是組織結構設置合理性的體現。

3）組織結構需要精簡。組織層級結構越多，內部管理流程就會越臃腫，管理效率將會變得十分低下。現代化企業已經在逐步削減以往的金字塔式的管理結構，而逐漸推崇扁平化的管理結構。這樣即使在面對規模龐大的企業中，也能很大程度上保證企業的內部運行效率。

圖2 為企業組織結構的大致優化考慮：

圖2

關于組織結構架構、治理結構的實際優化設計，這里以某國有企業為例：

某國有企業主營業務是涉及國家糧油食品的收儲、加工等貿易活動，同時也負責所屬地區的政策性糧油管理工作，屬于自主經營、自負盈虧性質的企業機構。自2010 年以后，年國資管理部門統一部署，推行內部控制的構建，整個系統體系上下配置了相關的內控管理機構人員，并且在外界會計師事務所的輔助下初步完成了相關的內控管理工作。之后從內控管理的實際情況來看，取得了一定的管理成效，運行水平、管理效率有所提升，年盈利額也在穩定上升。但是在隨后的經營管理中，由于業務的不斷擴張發展，基層所屬的分支結構，手中所掌握的糧油等資源規模大幅增加，企業負責人權力過度集中所帶來的問題逐步凸顯，之后發生的多起資金貪污、公款挪用，還有管理人員擅自銷售庫存存貨等違法問題，給企業的運營帶來的很大的負面影響。此外，在糧食市場不景氣的階段中，基層企業常常采取了賒賬、預付的方式來開展市場交易，導致企業后續形成了大量的壞賬、呆賬。而且下屬的一些加工型基層企業不關注市場行情變化，盲目增產，造成了企業效益下降嚴重。面對此類問題，上級管理部門就重點針對內控問題，進行了以此專項的革新整治。

內部治理結構的優化設計：

（1）完善紀檢監察體系。該企業在此前的管理中，并未設置獨立的紀檢監察部門，多數情況下是由人事部門、財務部門等配合協作之后開展的，但是實際的監察效果并不理想。所以，該企業此決定健全紀檢監察體系，從企業整體架構層面，設置單獨的紀檢監察部門，并且在基層的區域條件環境下，配備的專職的監察專員；而在基層的企業層面，也聯合了企業中的綜合部門來配置專職的紀檢聯絡員，保證專員的獨立性和權威性。

（2）執行外部董事制度。經過當地的國資部門審批備案，企業還聘請具備專業能力和素質的行業專家，作為企業的外部董事，來負責企業的重大管理決策。

（3）執行了總會計師委派制度。企業總部向各個地區的基層企業委派了專門的總會計師，負責對入駐的企業進行會計基礎工作、財務資金、預算等工作的統一管理，監督負責重大財務管理事項，并定期向總部匯報。

通過調整企業內部的治理結構、權力的制衡分配，企業的內部控制機制得到了有效完善。

四、結語

上文已經論述了企業具體的內控流程設計方案，但是從實務角度來看，方案的實際操作執行還需要保證一定的開放性和可修改性。因為每個企業的成長發展環境不同，所需要的內控管理流程和措施也會有所差異。企業應該重視內控流程的調整完善工作，確保內部控制與企業的發展運營不會脫節，并且在完善設計的同時還需要重點關注后續的動態化監督，定期對流程進行梳理調整，以適應企業各個階段的發展成長。