國際EPC工程總承包施工管理探討

化光林

（中鋼設備有限公司 北京 100080）

1 前言

在“一帶一路”倡議不斷深化、國際產業鏈融合不斷加深的大背景下，我國工程建設企業承接國際工程項目的規模不斷擴大。EPC總承包模式作為一種重要的投資建設項目管理模式，是我國資源開采、鋼鐵冶金等諸多行業承接國際項目的主要模式。項目管理理論認為，工程項目管理的目標是在一定時間周期內，在一定的預算成本內，在適當的性能和規格下，得到客戶的認可［1］。施工環節作為EPC總承包項目實施的最后環節，具有生產流動性大、外部制約性強、生產周期長、涉及相關方多、協調關系復雜等特點，對項目管理目標的實現至關重要。

對于國際工程來說，設計和采購主要在總承包單位所在母國進行，但是施工管理必然在項目所在國進行。根據《風險管理原則與實施指南》（GB/T24353-2009）對風險管理的定義，風險管理過程包括明確環境信息、風險評估、風險應對、監督和檢查。國際EPC工程的施工管理面對的是完全不同的外部市場環境，項目所在國的社會風俗習慣、內外部政治環境、當地經濟環境、適用法律、工藝標準和習慣做法，地理氣候，思維模式都與國內有所區別［2］。同時，施工管理實施地遠離工程公司總部，溝通相對困難，管理難度大，人力派遣困難，成本高，對項目進展的動態響應慢。另一方面，因為國際工程施工管理在項目所在地實施，和客戶的直接聯系更為緊密，項目管理水平能夠直接地被客戶觀察到，更容易影響客戶對工程公司的評價。

所以，國際工程的施工管理對整個EPC項目管理的重要性高，多屬性不確定因素多，不能依靠確定型模型進行管理，否則，項目管理目標無法實現。

不確定因素往往來源于不同的施工標準，來源于實施工作的具體人員，也來源于項目的外部環境，特別是項目所在國的特有環境。重視和研究國際EPC工程的施工管理，分析不確定性因素并采取措施降低其不確定性，有利于提升工程公司的整體項目管理水平，獲得更好的經濟效益和市場地位。本文結合在非洲某國EPC項目中施工管理的一些實例，介紹筆者對國際EPC工程總承包項目施工管理的一些認識。

2 施工管理實務的標準化

目前中國工程公司承攬的國際工程項目，主要集中在亞洲、非洲、拉丁美洲等國家，這些市場的設計標準和施工管理標準基本都是以歐美標準為主，施工管理的流程和標準與國內不同。承攬國際EPC總承包項目的工程公司往往是以設計和設備供貨為主的企業，這些企業，在國內EPC總承包項目中，較多依賴國內的施工分包商實施施工環節，在施工管理能力方面相對較弱。面對國際市場時，即使國內傳統的施工企業，由于不同的市場環境和管理標準，相比歐美日韓的工程公司，也并沒有太大的優勢。而對施工本就不太擅長的EPC總承包公司，應對就更為吃力。同時，施工管理是一個臨時性的工作，項目部成立時，管理人員往往都是從不同的部門、不同途徑組織到一起，管理人員的工作背景和工作方式一般不一樣。如何使項目部的人員迅速磨合，形成合力，也非常關鍵。

為解決上述內外兩方面的問題，工程公司有必要建立一套針對國際工程市場，結合工程公司自身特點的標準化管理體系，使不同背景的施工管理人員有章可循，同時滿足項目執行標準國際化的要求，體現工程公司自身的特色，逐步輸出滿足國際工程項目要求的自身標準。

施工管理主要分為HSE管理、質量管理、進度管理、施工成本管理、施工技術管理和施工現場管理。針對上述施工管理的不同方面，對于具體的國際工程項目，在項目初始階段，應該根據項目實際情況，在滿足項目合同約定和工程公司內部管理要求的前提下，建立施工管理各環節的工作流程和作業文件，使各崗位的人員工作有目標，行動有規章，按規定的流程推動項目進展。同時，利用工程公司在設計和設備供貨方面的技術優勢，在過往的工程經驗基礎上，對每個崗位建立作業指導手冊，保證不同背景的項目部人員，按照統一的標準去工作。讓項目部的每個成員都清晰的知道，作為EPC總承包項目部的施工管理人員，每個崗位應該做什么，怎么做，每個崗位做好的具體標準。

國際知名的工程公司，如 ACS，VINCI，HYUNDAI，SMS、Danieli等，即使一般不從事施工環節工作，但均有系統的施工技術和施工管理標準文件。對鋼結構、靜設備、動設備、管道、耐材、電儀等各專業設備材料的現場制作、儲存、焊接、安裝、檢驗等都有完整的標準體系文件，涵蓋了施工管理的全流程。這些技術標準文件，是各單位在ASME或EN標準基礎上，結合各個項目的具體情況，根據過往項目積累，逐漸形成的技術標準和施工標準。由他們提供工藝設備的項目，業主往往要求施工方按照他們的標準去做。因此，他們在項目實施過程中，很大程度上掌握了施工質量驗收的解釋權，進而掌握了項目進度控制、成本控制等方面的主動權，能夠為自己爭取更好的合同地位和合同利益。長此以往，提升了這些企業的行業地位，在合同競爭中占據了有利地位。目前，中國的工程公司在和歐美的這些公司競爭中，處于相對弱勢的地位，上述因素是較為重要的原因。

相對來說，大部分中國工程公司對國際標準普遍不熟悉，更沒有根據通用標準和企業傳承形成自己的企業標準。即使承擔工藝設計和設備供貨，在合同實施中話語權也不強，容易給業主造成比較低端的印象。因此，中國工程公司，應該重視總結項目經驗，建立自己的企業標準，提高施工技術能力和管理能力，改善公司形象。如果EPC總承包商執行的是自己制定的施工標準，不管是相對客戶的對外話語權，還是相對施工分包方的對內話語權，都會有很大的不同。也有利于在之后的國際工程建設市場中，爭取更好的合同價格，也有利于我們國家的相關標準國際化。

標準的建設不是憑空而來的，都是根據過往項目的經驗教訓的總結。每個項目執行完畢，總會有不同的經驗教訓，這些經驗教訓，往往掌握在不同的項目參與人員手中，隨著項目部人員的變動，這些知識和體會很可能會消散。把這些通過項目的實施積累的知識和體會總結出來，對于工程公司的后續發展意義重大。

在非洲某國的施工管理過程中，根據項目合同約定和公司管理規章文件，在項目初始階段，建設了完備的組織機構和管理職能，設置了專職的各施工專業的工程師，還設置了專職的HSE管理人員，質量管理人員，焊接工程師，進度工程師，采購工程師，物流工程師，材料管理團隊和后勤管理團隊。建立了各環節各專業的管理流程和作業文件；進度方面，確定了進度測量的標準，建立了周報和月報系統；質量方面，編制和審批了各專業的ITP和各工序的驗收表格；HSE方面編制了各層次的HSE管理文件，實施了目視化管理；材料管理方面，建立了材料收發和庫存管理的制度和一系列的表格文件。圖1為項目質量管理標準體系的主要文件。

圖1 項目施工質量管理標準體系文件

因為實施標準化管理，降低了項目管理的不確定性，降低了總部對海外施工項目部的管理難度。通過標準文件的建設并長期堅持，在后續項目中總結改善提升，工程公司施工管理的檔次必然提高，形成自己的管理品牌，輸出統一風格的合同產品。

3 人力資源的屬地化

國際EPC工程，除了具備國內EPC項目的特點之外，更具有國別和地緣政治的特點。因此，國際EPC工程項目，項目管理團隊即項目人力資源，必須體現國際化和屬地化的特點［3］。通過國際和和屬地化的人力資源，降低項目不同環境影響帶來的不確定性風險。

國際工程項目人力資源屬地化，是指按照項目所在國的法律法規和慣例，建立人力資源管理制度，招聘培訓和使用所在國的員工，充分利用所在國的人力資源，與中方員工一道相互合作、相互配合，共同完成施工管理任務［4］。

海外國家對施工階段的外籍勞工輸入一般都有限制，有的國家完全禁止勞工的輸入，只允許外籍施工管理人員進入，不允許外籍勞工進入；有些國家對外籍工人和當地工人的比例有一定的限制。國際工程的施工，一般建設周期較長，國別和地區環境復雜，國內與國外輪崗困難，優秀人員出國意愿不強。同時，國內外派的人員工資水平普遍較高，人員來往調遣費用成本巨大。國際工程項目大多處于亞非拉等相對落后的國家，市場工資水平較低，屬地用工可以降低項目人工成本，提高項目盈利能力。因此，無論從滿足企業屬地合規經營的要求，還是從降低施工成本的要求來說，都必須使用好屬地人力資源。

通過屬地化用工，就地使用人才，培養一批有經驗、有責任心的屬地員工，可以有效緩解人才壓力，為項目輻射經營奠定人才支持。人力資源屬地化已經成為現代工程公司走向國際化的必然趨勢，是經濟全球化背景下占領國際市場的重要手段［5］。應建立健全屬地化人力資源管理制度，實現“以土管土”的屬地化人力資源管理模式。對于人力資源屬地化，筆者認為：

工程公司在雇傭當地工人前，要仔細研究當地的勞工法律，勞動合同的條款，規避其中的風險，特別是對于包括社保費用的雇傭成本組成，以及勞動合同的解聘終止條件，考核的細則和操作的細則等，避免勞動合同糾紛。

對于屬地的工人管理，工程公司要做好廣泛性培訓。廣泛性培訓主要包括對員工進行規章制度、安全生產、企業文化等相關培訓［5］。工程公司應重視對屬地化人力資源進行企業文化培訓，企業文化作為管理制度的升華，將外在的制度約束內化為員工自覺的行為規范，從而達到員工對企業價值體系的認同，在屬地化員工培訓中融入企業文化的培訓，利用價值引導和特色文化影響，增強員工對企業的歸屬感和向心力。

對于屬地的工人管理，工程公司要做好針對性培訓。應準備好一系列的作業手冊，作業手冊應該包括擬安排工作的全過程和全部方面，包括施工準備、文件編制、分步驟的施工作業、工序檢查、HSE要求等。對工人的每個步驟的操作都有明確的規定，工人入場前進行關鍵技能的考核，入職后進行培訓，要求工人按照作業手冊進行操作。利用導師帶徒的方式，中方員工傳幫帶屬地員工，用英文或當地語言的操作說明書和視頻講授技術和規范，并進行實踐操作的示范演示，當屬地員工操作時在一旁觀察和糾正，待屬地員工所有操作達到合格標準后才能上崗。對于一些工序較多的作業，要分步驟的對屬地工人進行教育和培訓。普遍來說中國的工程公司相比歐美的工程公司，標準作業文件的編制，做的相對較差。中國工人管理方面，依賴工人和工長之間的口頭交待，沒有形成書面化的指導。當地工人由于和中方管理人員的語言差異和文化差異，很難通過簡單語言溝通達到良好交流的目的，如果將整體復雜的工序一次性向當地工人交待，有可能造成理解偏差。因此通過書面化、分步驟的交待和實際示范指導，能有更好的效果。做好上述針對性培訓，也有利于工程公司日后對當地工人進行管理和考核。

發現和利用好當地工人中的管理者，對這些管理者加強培訓，給予一定的管理權限和相應的待遇，利用當地管理者做好其余當地工人的管理工作，實現“以土管土”。

要根據具體的施工作業內容和作業計劃雇傭當地工人，與國內的勞工派遣相結合。比如土建工作，鋼結構地面組裝，管道的地面預制等工作可以較多的雇傭當地工人。通過屬地人力的利用，在當地培育一批熟悉工程公司管理要求的工人，可以解決施工高峰期人力不足的問題，避免臨時從國內動員人力時，由于簽證和工作許可等問題受限制，不能及時滿足施工需求的情況。

從中方的管理來說，要提高語言水平，特別是除英語之外的當地用語的水平，對中方管理人員進行當地施工常用詞匯的培訓，至少達到簡單交流的程度。

本公司在非洲某國項目中，項目施工建設過程中，雇傭了屬地超過400名當地管理人員和工人，包括土建、安裝、焊接等各工種的一線工人，也包括質檢、人事、安保、采購、財務、綜合、后勤等管理人員，最長的連續工作時間超過了4年。在實現項目目標的同時，踐行了企業責任，在當地宣傳了企業品牌，促進了中國文化和當地文化的溝通。

4 施工管理過程的數據化

施工管理過程中，會產生大量的文件及文件交換，產生大量的數據。有效地記錄這些數據，并通過分析從而合理使用這些數據，有利于項目部對施工管理過程的把控，以及工程公司總部對施工現場項目部管理的把控。長遠來看，也有利于工程公司項目管理效率提高、成本降低、管理水平改進。

其主要思路就是工作數據化和數據工作化。項目實施過程中的作業應該被自動記錄下來，形成數據，便于查詢和分析，這是工作數據化。通過記錄方式的設計，使這些數據便于查詢和分析，讓項目部管理人員方便地利用數據，找到項目管理深層的信息和規律，這是數據工作化。

舉例來說，施工材料管理過程的數據化，包括材料的采購、收貨、入庫、出庫、返庫、盤點、安裝驗收；還有文檔管理的數據化，包括圖紙收發、聯系單或郵件的收發、日常質量報驗計劃、進度數據填報、施工日志等；這些施工管理活動都應該通過數據記錄下來。

施工管理過程中，倡導使用表單字段方式錄入信息，對文件名和信息名稱制定統一的命名和編碼規則，讓后臺系統記錄信息形成臺賬，需要的時候隨時檢索瀏覽，打印成我們想要的模板形式，避免一堆的文檔文件或數據表格文件存儲在不同人的電腦中。這些文件應該以臺賬的形式放在網絡上，項目部管理人員都可以根據權限的不同進行檢索查詢。把項目上具有標準格式的文件，如聯系單、郵件、罰款單、報驗通知單、檢查記錄、出入庫單、辦公用品領用記錄、圖紙借閱臺賬等，全部以表格形式記錄，有條件上ERP最好，沒條件也可以用ACCESS這類數據庫軟件或就用數據表格文件記錄。無論多復雜的文件，只要是有標準格式的，重復使用的就都可以用字段的方式記錄在表格里。

記錄下來的數據，要做好流轉和分享。如果每個人單獨記錄這些信息，保存這些文件，彼此之間的工作信息無法交流協同工作，個人的工作記錄沒法系統的交給項目，不利于項目經驗的積累，形成組織過程資產。拿圖紙管理舉例來說，文控崗會更新圖紙目錄，通過郵件分享給項目部的每個人。文控注重的是圖紙文件的管理，但是做不到圖紙內容的管理。專業工程師收到圖紙后，一般會有自己的分類和備注，如果只是保存在專業工程師的電腦中，這部分工作就無法與其他人員分享。如果建立一個平臺，將圖紙目錄存儲為網絡文件，就可以解決這個問題。

對于以標準格式記錄下來，以表單形式存儲在平臺上的施工管理數據，通過檢索數據并分析，可以整理出整個項目的各類信息。例如，通過匯總圖紙和材料何時入場，何時安裝，何時驗收完成的信息，對進度進行分析，找出哪些圖紙和材料是進度的主要制約因素。例如，可以統計每個專業進行了多少項質量報驗，一次驗收通過率多高，收到多少NCR，分析哪方面的質量問題較多。例如，總結發了多少聯系單，主要是哪些方面的問題，哪些問題是可以提前避免的，可以作為管理提升的參考。例如，總結實際人力時間曲線，統計項目所需的總人工時和人工效率，可以為類似項目提供參考，形成企業的施工工效數據。圖2為根據非洲某國施工項目中的實際數據所做的各專業人工時統計分析。

圖2 施工人力數據舉例

數據積累的越多，數據的可利用價值就越大，項目管理的方向就越清晰；數據記錄越完整，施工管理工作對具體人的依賴就越小，即使個別人的調動，休假，離職也不會影響到項目的工作。

5 結語

國際工程EPC總承包項目的施工管理是一個系統工程，對于“走出去”的我國工程公司來說，有很多問題值得探索。在國際工程施工管理中，應該持續加強施工管理實務的標準化，人力資源管理屬地化，施工管理過程數據化，盡可能降低項目管理過程中的不確定性因素，有利于降低項目風險，有利于工程公司總部與海外項目部的聯系和管控，提升施工管理水平，降低成本，樹立企業形象，提高在國際工程市場上的競爭力。