面向戰略決策制定的情報流程

李 品，楊建林

（1. 揚州大學社會發展學院，揚州 225009；2. 南京大學信息管理學院，南京 210023）

1 引 言

情報學與情報工作一直強調支持決策，我國科技情報事業建立之初，就將支持國家和各級各類社會組織的戰略規劃制定作為核心內容。時至今日，很多科技情報（信息） 研究所將情報研究部門重組為 “戰略研究中心”，主要任務是滿足國家戰略需求，為國家戰略決策制定提供支持[1]。近年來，隨著國際發展環境變得日益復雜，國家安全與發展前所未有的被放在一起，以總體國家安全觀為代表的國家安全與發展戰略獲得重視，支持復雜環境下的戰略決策成為情報的重要任務。為了支持決策，情報應該關注怎么做出判斷從而得出結論，而不僅僅是判斷本身[2]。即情報支持決策功能的實現方式與情報功能本身同等重要。為了有效支持決策，情報工作要求具備一種固定的程序來描述情報活動的各個階段以及它們之間的關系。因此，情報流程在情報支持決策的功能實現中顯得十分重要，并且 “情報流程” 概念的使用強化了情報管理實踐和情報產品的體系屬性。

雖然目前的絕大部分情報流程均是應滿足決策需求而建立的，但忽略了多類型決策制定中對情報需求特征的差異性，專門針對戰略決策支持的情報流程尚未引起學者們的重視。情報活動是戰略決策制定的重要組成部分，戰略決策制定所面對的問題是非結構化的，其過程更多的是非程序化的，而且戰略決策制定還受到決策主體的有限理性、直覺、政治化傾向等主觀因素的影響，這需要情報流程具備較強的靈活性、廣泛的開放性、高效的共享性和充分的迭代性。鑒于此，本文提出了面向戰略決策制定的情報流程模型，這一模型各環節充分體現了戰略情報的特征，其結構也與戰略決策制定的特定過程相匹配。此外，作為一種網絡化的情報流程，該模型更具靈活性和開放性，強調了共享思想和迭代思想，將決策者參與作為情報流程運轉的重要內容，強調了情報與決策之間的強連接。從而試圖以此來克服傳統情報流程的缺陷、解決情報流程在戰略決策支持中針對性弱和應用有效性低等問題。

2 研究現狀

2.1 周期性的情報流程研究

20 世紀20 年代，美國軍事情報官員以作戰情報的四個不同職能的形式，基本確定了情報周期的基本要素。情報周期的理念出現于1940 年美國陸軍的《軍事情報基礎野戰手冊》 中，它不僅規定了情報活動的過程，還強調了情報活動的反復性；1948年，在《情報是指揮官》 一書中，Robert Glass 和Philip Davidson 首次使用了 “情報周期” 一詞，并提出了情報周期的四個階段[3]；但是，直到20 世紀70 年代后，標準的情報周期才得以流行[4]。隨后學界開始熱衷于情報周期的探索，1981 年，美國學者Amos Jordan 和William Taylor 認為，情報周期包括“公開或秘密地搜集信息，處理信息以澄清技術細節，分析各種來源的信息以評估其對政策問題的重要性和相關性，向負責決策的官員分發成品” 等活動[5]。 1987 年，Loch Johnson 將情報周 期劃分為“規劃與指導、搜集、處理、分析與生產、分發”五個階段[6]。Berkowitz 等[7]、Wirtz[8]、Hulnick[9]等許多美國學者均對 “情報周期” 做出過相近或類似的論述。為了突出情報分析在情報生產者和情報用戶之間的銜接作用，John Gentry 將情報周期的環形結構修改為 “8” 字形，使得情報分析部門與確定情報搜集需求過程不會分離[10]。美國軍方在上述學者研究的基礎之上，分別于1995 年、1996 年、1998年和2000 年在其頒布的聯合出版物JP2-0 （《作戰情報支援聯合條令》）、JP2-01 （《軍事行動聯合情報支援》）、JP2-02 （《聯合作戰國家情報支援》）以及JP2-0 的修訂版中，逐步豐富了情報周期的各階段活動內容，延展了情報工作涉及的范圍，并形成了比較穩定的關于情報周期及其階段劃分、工作內容的官方界定，即情報周期是將信息轉化為情報并提供給用戶的過程[11]。

在情報工作實踐中，情報周期逐漸暴露出了缺陷，以至于美國情報界一致認為，傳統 “情報周期” 存在的缺陷在一定程度上催化了 “9·11” 事件和對伊拉克大規模武器的情報失察、 失誤的產生[12]。多年來，批評人士指出，情報周期過于簡單化了情報界內部及其與用戶的互動，情報周期不應被視為一個簡單的流程圖[13-14]。關于情報周期的爭論主要發生在 “概念主義者” 和 “程序主義者” 之間，前者將情報周期簡單地看作是情報功能的框架，后者則尋求情報如何實際執行的模型[15]。特別是，情報周期對描述情報是如何實際產生的未能給出準確描述[16]，在一個周期性的過程中，情報活動的各個步驟按照規定的順序依次圍繞一個閉環運行，最后為完善情報產品而形成一個反饋回路[17]。批評者認為，作為一種情報活動的模式，周期性的過程限制甚至可能使對不符合主流理論的觀察和數據的想象性分析變得不可能[18]。美國中央情報局的Hulnick[19]指出，在情報生產者和消費者之間有很多互動反饋，在現有的情報周期中，情報搜集和分析并行運行的程度有限。此外，技術的發展也降低了在循環中嚴格按順序執行步驟的需要程度，特別是現代通信允許快速交互。例如，數字通信可以實現情報的電子傳播，改變了情報分析員與用戶之間的關系。

2.2 網絡化的情報流程研究

2001—2005 年發生的兩起情報失誤事件（“9·11” 與伊拉克戰爭） 暴露出傳統情報周期理論在實際應用場景中存在的情報共享不暢、情報反饋不及時等問題，使美國情報界對于情報支持路徑的研究開始反思，致力于探索更具靈活性、開放性和共享性的網絡化情報流程。其中，最具代表性的是美國資深情報分析專家Clark[20]提出的以 “目標” 為中心的情報流程，其核心思想是將用戶納入情報流程中，使用戶和情報人員能夠共享同一個 “目標”，所有參與者都可以從中提取他們工作所需的元素，并且所有人都可以以他們的資源或知識為目標作出貢獻，從而創建最精確的目標圖景。這里的 “目標” 不是單一的實體，而是由具體的情報對象構成的復雜系統，并通過建模來對其加以組織架構，使其便于用戶等參與人員的信息共享。Clark[20]書中所提 “目標” 雖然針對的是情報目標，但無論將其理解為決策目標還是其他類型的目標，該模型均具有較好的適用性。

以 “目標” 為中心的情報流程的優勢主要表現在：①用戶、情報搜集人員和分析人員三者共享目標，將共同專注于情報目標的分析人員、搜集人員和用戶視為一個合作的團隊。這使得情報流程圍繞如何最好地接近目標而展開，從而有助于共享情報分析結果，更及時和有針對性地發現情報分析空白。正是因為能夠共享目標，才充分保證了用戶與情報工作者之間的互動，而這樣的互動在情報流程中是十分必要的。②整個過程是一個增量迭代的過程，有力地推動了用戶與情報搜集、分析人員之間交流的不斷深入，從而避免問題界定的不清晰和情報任務更新的不及時。迭代的情報分析過程更符合情報工作的實際，情報工作就是一個不斷地發現、創造和實現的過程，它需要不斷甄別情報的準確性，不斷依據需求方變化的需求來修改情報目標。迭代的情報分析過程能使不同職能角色之間的溝通更順暢，降低情報失察、情報誤判的風險，保證最后的情報產品更符合需求方的需求。

2.3 現狀研究綜析

情報流程伴隨著情報環境和決策需求的變化不斷發生著變化，從最初的強調各環節按序承接和周期性運轉，到各環節的并行運行。目前，以網絡結構為代表的情報流程更加強調開放性和決策者的參與性。每一次變化逐漸接近情報工作的實際，通過這樣的變化強調情報流程在情報支持決策中發揮更大的實際作用。

據已掌握的資料來看，情報流程（周期） 研究已具有百余年的歷史，它在建設情報機構（組織）、開展情報活動以及進行情報學教學等方面發揮了重要作用。隨著情報失誤的不斷出現，對傳統情報流程（周期） 的詬病逐漸增多，以美國中央情報局的Hulnick 為代表的一批情報學者，系統地分析了情報流程（周期） 的缺陷。本文認為周期性情報流程的主要缺陷表現在：①情報流程各環節關系被簡化為順序推進甚至被割裂，忽略了情報活動的并行性；②情報任務和目標被默認為是簡單的迎合式服務，弱化了決策的科學性要求；③情報流程的架構和運行被局限為推送模式，漠視了用戶的反應。傳統情報流程（周期） 缺陷產生的本質原因在于不符合情報活動實際，以及不能完全匹配決策需求特征。為了優化情報流程（周期），學界開始探索一種網絡化的情報流程，在這個過程中，產生了 “以‘目標’為中心的情報流程”，這一情報流程的主要缺陷表現在：①情報流程被弱化為情報分析流程，淡化了情報產品傳遞和應用的有效性；②目標共享的愿望過于理想化，忽視了目標的保密性、多變性和對風險的隱藏，進而弱化了情報與決策之間連接的深度和穩定性。

3 戰略決策制定的影響因素及情報活動的定位

3.1 戰略決策的界定及情報活動的特征

1） 戰略決策的界定

決策是組織或個人為了實現既定的目標而對未來活動的選擇或調整的過程[21]，將決策視為一個過程研究更符合決策本身的特征，這也是本文的立足點。正是由于決策是一個過程，才能夠使情報流程在決策的某些特定過程中發揮作用。諾貝爾經濟學獎獲得者Simon[22]將決策視為整個管理過程的同義詞，認為決策包括發現機會、找到可能的行動方案和選擇行動方案三個階段，并分別稱為情報活動、設計活動和抉擇活動。通常而言，決策包括戰略決策、應急決策、經營決策和戰術決策。戰略決策是針對戰略性問題而不是具體問題所做的決定或判斷[23]，是一個非程序化的過程。戰略性問題通常具有競爭性、對抗性、前瞻性、穩定性以及非結構化等特征。與非戰略決策相比，戰略決策強調的是全面、系統和對動態環境的不斷適應，更具有價值導向性、概念性和不具體性；而非戰略決策十分強調時間和創新的重要性，面向的是具體問題。圖1 展示了戰略決策與非戰略決策的主要差異。

圖1 戰略決策與其他決策的差異

2） 戰略決策制定中情報活動的特征

在非戰略決策制定的過程中，決策者一般從環境信息的細節開始，并將這些細節用于進一步的探索，他們使用具體的、詳細的和精確的值來處理信息，觀察問題的范圍更小、更精確。與之不同，在戰略決策制定過程中，決策者從問題的范圍開始，并在此范圍之上處理信息，決策者一般近似地觀察信息，需要加入主觀的判斷和專家支持，他們觀察到的問題范圍更大，更多地表現為在模糊信息環境中的一種管理判斷，戰略決策制定中更側重于對信息的定性分析。Malakooti[24]認為，在決策過程中，對信息的處理存在兩種方式：具體和抽象，表1 列出了兩者的區別。戰略決策的信息處理以抽象化為主要方式。

表1 決策中信息處理的方式

3.2 情報活動對戰略決策制定的優化

決策者、決策內容和組織內外部環境構成了戰略決策制定過程中三個層面的影響因素，表2 列出了三個層面影響因素的具體內容、影響機制和情報對這些因素優化的途徑。

表2 戰略決策制定的影響因素及情報優化的途徑

在決策者層面，決策者的有限理性、直覺和政治化行為對戰略決策的消極影響很難完全消除，但卻可優化。例如，決策者的有限理性和直覺可以通過知識管理來進行優化，情報流程要做的是通過知識管理來力圖使決策者的直覺建立在豐富而有序的知識基礎上。另外，要在情報流程中設置供決策者學習的渠道，通過這一渠道持續深化決策者對決策知識的學習，不斷更新決策者對環境的認知，并加深決策者對情報產品的理解。政治化行為是一種十分復雜的影響因素，決策者的政治化傾向為情報服務提供了導向。首先，情報流程要避免決策者政治化傾向源于個人利益，而忽視組織整體利益；其次，避免決策者建立在個人主觀認知基礎上，忽視客觀環境的決定性作用。不可否認的是，在實際決策過程中，很難避免決策者的政治化傾向造成的負面影響。為了試圖優化其給戰略決策制定帶來的消極影響，情報流程除了關注決策管理層外，還要將決策執行者作為情報用戶，從而盡可能客觀地獲取戰略決策需求，提供面向 “決策” 而非 “決策者”的情報產品。需要指出的，本文所提出的情報流程對于 “完全” 依靠政治化傾向來進行的戰略決策制定作用有限。

在決策內容層面，機會型決策需要搜集某種現象相關的所有情報，即從現象觀察入手，根據觀察結果來確定情報搜集范圍和情報分析的方向，所收集的情報范圍要盡可能廣，要從戰略性層面廣納情報資料。這個過程中所涉及的情報除了客觀定量化的情報資料，還特別重視定性情報資料的推演、歸納和判斷。此外，由于機會決策是一個長期持續的工作，因此，情報分析報告通常需要提供大量細節、評論、證據，以及情報成果對于決策的意義、使用范圍等說明。問題型決策進行情報搜集的主要目的是確定目標和績效之間的差距，危機型決策情報搜集的主要目的是尋求特定危機的數據證據支撐，雖然情報搜集的目的略有差異，但可以看出，問題決策和危機決策始于問題，并在決策過程中的最開始就是界定和識別問題，這與機會型決策以目標為始存在差異。問題型決策和危機型決策所搜集到的情報定量化水平更高，相對而言，這兩種決策搜集的情報范圍均比機會型決策情報搜集范圍小。此外，在情報報告上，這兩種決策的情報報告通常以簡報的形式口頭傳達給管理者，書面報告的使用很少，這是因為該類用戶更傾向于即時的、有說服力的建議。機會決策、問題決策和危機決策實際上存在著十分緊密的聯系：一個被忽視的機會可能后來會成為一個問題，甚至是一個危機；一個管理者可能會通過尋求一個臨時的解決方案將一個危機轉化為一個問題，或者可能會利用一個危機或問題情境進行機會創新[34]。因此，在戰略決策制定過程中，會產生時間域上前后聯系以及問題域上橫向聯系的多個戰術性、操作性的決策。服務于戰略決策制定過程的情報流程，要根據這些決策的情報需求特征在情報搜集、分析和知識管理中有所體現。

在決策環境層面，決策環境能夠對戰略決策制定過程形成影響的前提假設是，決策環境是動態變化的。處于穩定環境中的管理者通常以其經驗去理解環境，不再需要或很少需要進行信息收集與分析。但是，如果決策環境具有不確定性和復雜性時，那么管理者就會大量依靠信息的收集與分析。組織內部環境影響的是組織的能力，而組織外部環境影響的是組織對機遇的把握和對威脅的控制。組織外部環境情報分析是一個連續的過程[35]，總體上依次包括掃描、監測、預測和評估，各自具有不同的分析側重點和分析目的。環境掃描的主要任務是識別潛在變化的早期信號、 探索正在發生的變化[36]，環境監測致力于持續觀察環境變化和趨勢、探索其中的含義[37]，環境預測側重于對將來可能發生的事情及其形成的速度等進行可行性推斷[38]，環境評估重點在于判斷環境變化和趨勢對戰略管理影響的時間點和顯著程度[39]。

4 情報流程的宏觀架構

4.1 基于系統論的宏觀框架

系統論提供了一種整體性和聯系性的思維和方法，基于此理論，一方面，可指導簡化的情報流程模型的構建，為情報流程結構提供基本 “骨架”；另一方面，可為考察情報流程在決策科學和情報學中的功能定位提供依據，為情報流程功能提供依據。

系統論揭示了分析問題需要重點圍繞六個方面展開：①要素構成。系統論的要義是任何事物都是由多個要素的構成。情報流程亦是由多個具有不同職能的要素構成的，同時，情報流程是情報服務、情報學研究和決策支持等更宏觀的系統中的一個組成要素，這就要求在構建情報流程過程中，不僅要全面梳理內在要素，還要對情報流程在更宏觀的系統中進行準確定位。②層次結構。系統中包括多個“子系統”，這些子系統本身具有一定的層次結構。情報流程應是由具有遞進關系的多個子系統構成的，這些子系統應包括需求管理系統、情報搜集與分析子系統、情報產品生產子系統和情報產品傳遞子系統，它們是順序遞進的關系，不能出現越級和跳躍。③功能結構。系統具有整體性功能和目標，各子系統的分功能和分目標應服務于整體性的功能和目標。情報流程的核心功能在于提高情報支持決策的有效性，各個子系統均應圍繞這一總體功能進行情報活動，實際上，情報流程的各個環節是綜合作用的結果而不是孤立的。④開放性。系統內部各要素之間，以及系統與外部環境之間不斷地進行著信息流動。情報流程的開放性要求情報流程各環節不斷地進行信息流的推進和反饋；同時，情報流程運行中要吸納相關利益主體的參與，為實現情報流程的總體目標，情報流程中不僅要包括情報研究與工作者，還要吸納決策者、領域專家等。⑤動態性。正是因為系統具有開放性，持續的信息流動必然導致系統的動態演化。情報流程運行中，決策者認知、決策環境和情報空白點等不斷發生著變化，這些變化將會不斷更新原有的決策需求，這就要求情報流程要考慮決策需求變化這一環節。⑥整體協同運動。系統的整體性特征反映了系統各要素之間具有很強的協同關系。在情報流程中，情報搜集、處理等各子系統同樣具有這樣的協同關系，強化這種協同關系需要情報流程各環節進行不斷反饋。

在系統論指導下，本文構建了一個簡化的情報流程模型框架（圖2），這個模型構成了情報流程的宏觀指導框架。

圖2 系統觀視角下簡化的情報流程模型

4.2 基于西蒙決策理論的邏輯結構

西蒙的決策者有限理性和決策過程理論將情報活動置于十分重要的地位，并明確了情報活動在決策過程中的定位。一方面，可明確決策活動實際工作的基本機理；另一方面，從功能、要素關系等方面為情報活動融入決策過程中的考察分析提供了依據。由此可為情報流程的邏輯結構提供理論指導。

根據西蒙決策理論，決策活動始于情報活動，即對決策環境的掃描分析、澄清決策環境可以將決策力量更加聚焦。從這個意義上說，決策環境分析應該是情報流程的邏輯起點，而且情報產品也需應用到決策環境中進行評估和檢視，因此，決策環境既是情報流程的邏輯起點也是情報流程的中心。決策環境在情報分析的作用下會轉變為環境情報，并作為決策者的輸入內容，決策者據此完善自身認知并輸出情報需求，推進情報活動。因此，從決策活動角度看，決策者實際上成為情報流程邏輯過程中的一個要素。在情報活動的不斷推進和深入下，基于決策的情報需求，將會產生決策的備選方案。在此過程中，情報活動的主要任務是備選方案結果的預測和比較分析、備選方案優先順序分析等，備選方案分析構成了情報流程的邏輯終點。在這一過程中，決策環境會隨著時空變化不斷拓展，決策的情報需求會不斷發生變化，情報空白點也會不斷增加，這驅動著情報流程的持續運轉。從決策活動角度上看，決策環境、決策者和備選方案在決策過程中具有邏輯推進和迭代升級關系，情報流程需要與決策過程相融合，這就構成了情報流程的邏輯結構（圖3）。

圖3 基于西蒙決策理論的情報流程邏輯結構

4.3 基于價值鏈理論的要素布局結構

價值鏈理論以系統的方法，從價值角度為管理決策活動的分類、價值增值提供分析框架。價值鏈理論中的基本價值活動、總體價值實現和價值增值過程的基本思路，可以為情報流程的各環節定位和總體布局提供指導。

從本質上說，情報流程就是由事實、數據及信息轉化、增值為情報并應用于支持決策的過程，這一過程的各項活動都是價值活動。基于價值鏈理論，可以將情報流程中的各項活動進行分類，并規定各類活動在價值提升過程中的邏輯次序。情報流程的最終價值可以概括為具有邏輯遞進關系的兩個方面：

價值一：持續提高環境感知能力和決策理性程度。

價值二：持續提高決策者的決策能力和決策的滿意度。

價值一是價值二的基礎，價值二為價值一的實現提供了保障。價值一的基本活動包括順序推進的需求分析、情報感知和情報分析三個逐漸深入的過程；價值二的基本活動包括情報產品生產、情報產品傳遞和決策行動三個逐漸深入的過程。由于決策環境和決策者認知的不斷變化，加之決策活動是不斷追求滿意解的過程，決策者與情報工作者對決策問題的共同理解會不斷地深入和拓展，這樣的一系列活動不斷進行著迭代升級。各活動的分類及其操作順序從時空維度上規定了它們在情報流程中的結構與功能定位，從而構成了情報流程的總體布局結構（圖4）。

圖4 價值鏈理論視角下情報流程布局結構

4.4 基于信息生命周期理論的信息流循環模式

將生命周期理論的管理維度和價值維度整合，充分彰顯了自覺和人工作用雙重模式下的信息新陳代謝規律。將其融入情報流程中，可充分展現情報流程運轉過程中信息流的迭代循環過程。

實際上，信息生命周期理論揭示了信息運動的一個重要特征：信息一直經歷著自覺的和人工干預的新陳代謝。在此過程中，人類的價值創造活動不斷提升信息價值，而信息價值的提升是在人的創造性活動參與下的信息流迭代循環的過程中實現的。此外，信息價值的體現還需要完成 “最后一公里”——信息使用價值的實現。從這個意義上看，情報流程實際上是信息生命周期中管理維度和價值維度相整合的一種重要途徑。為支持決策，情報流程始于決策環境向情報問題的轉化，并由此影響和刺激決策者，在決策者和情報工作者共識的基礎上，對情報進行組織、分析和研判，實現信息增值。增值的信息轉化為情報產品，而為使情報產品發揮使用價值，則需要將其進行傳遞，即在決策環境中進行驗證和反饋給決策者進行評估。隨著對環境認知深度的改變，以及決策者認知與直覺的變化，進行新一輪的 “信息產生信息增值——信息效用價值實現”，這樣的信息流迭代循環便構成了情報流程中持續的信息推進與反饋流（圖5）。

圖5 情報流程中的信息流迭代循環

5 情報流程模型的構建

5.1 模型的提出

服務于戰略決策制定的情報流程應當完成三項基本任務：首先，應當便于用戶提出問題（開放性）；其次，應當利用現有的信息基礎，對用戶需求立即做出反應（敏捷性）；最后，應當設法迅速獲取新的信息，以回答尚未回答的問題（智慧性）[40]。在相關理論指導下，并基于戰略決策制定的影響因素和以往情報流程缺陷的分析，本文提出了一個專門針對戰略決策制定的情報流程的宏觀模型（圖6）。

圖6 服務于戰略決策制定的情報流程宏觀模型

由圖6 可知，這個宏觀模型以 “情景規劃” 為中心，由 “需求管理（系統） ”“情報搜集與分析（系統） ”“情報產品生產（系統） ” 和 “情報產品傳遞（系統） ” 四個環節組成。為了服務于戰略決策，組織需要進行戰略形勢分析，此時提出情景規劃需求（即圖6 中的步驟①），并以情景規劃作為戰略評估的工具，情報流程為情景規劃提供情報解決方案。這一方案表現為：首先，情報搜集與分析系統從情景規劃中獲得情報任務，情報搜集與分析系統圍繞這一情報任務進行情報研究活動（即圖6中的步驟②）；情報研究的成果提供給情報產品生產系統，經過評估和形式設計等形成情報產品（即圖6 中的步驟③），這里需要特別強調構建生產情報產品的情報體系。然后，情報產品用于支持情景規劃，并進行績效評估（即圖6 中的步驟④）；經過上面各環節的反復運行后，情報產品達到了情景規劃要求，進入情報產品傳遞系統（即圖中的步驟⑤）。最后，在時機和途徑的分析下，情報產品傳遞給決策主體（即圖6 中的步驟⑥），并通過對決策主體的接受程度的分析基礎上，重新進入下一個情報循環中（即重新運行步驟①～步驟⑥），來改進情報活動及其成果。

在實際運行過程中，各系統內部存在一個微循環，以實現本系統的功能。例如，在需求管理內部，對戰略形勢的認知和戰略評估，以及面向決策制定者和執行者的知識管理等需要，形成戰略決策對情報的需求。在情報搜集與分析系統內部，存在情報任務感知、結構化分析、情報累積與評估的循環，通過這一微循環完成情報研判功能。在情報產品生產系統內部，需要進行情報刻畫和產品形式設計等微循環環節，以此進行情報產品生產，很多時候情報產品生產中的微循環統一于情報體系建設中。在情報產品傳遞系統內部，一方面，通過情報產品傳遞的時機和途徑的相互匹配，構建情報產品傳遞系統，使情報產品傳遞既能匹配情報產品特征，又能滿足決策主體需求；另一方面，鑒于網絡環境下決策者的信息獲取渠道十分豐富，情報產品必須構建自身的優勢，參與到信息市場競爭中來（圖7）。

圖7 服務于戰略決策制定的情報流程模型

這一流程服務于戰略決策制定這一特定對象，重點在于幫助組織理解和控制影響未來的各種力量，而不將預測作為重點，也不為組織提供決策方案。該模型以共享來強化情報與決策之間的連接，以 “情景規劃” 這個戰略管理的重要工具來構筑決策與情報之間連接的通道，構筑的方式就是決策需求及其情報滿足。具體而言，組織期望與績效之間的差距（來自組織內外部環境的評估） 驅動戰略決策的需要，戰略決策提出的問題映射到情景規劃中，成為情景規劃的項目主題。在這一項目主題的驅動下，情景規劃活動開始啟動，情報需求產生于情景規劃中的情景構建，同時，情報方法和情報產品生產的一系列過程作用于情景規劃過程中，從而形成戰略決策的具體情景。

5.2 模型的關鍵要素及其運行

5.2.1 情景規劃

1） 情景規劃的界定及情報活動的定位

本質上，情景是指對某一事物或系統各種可能狀況的深入探究，而不只是簡單的預測[41]。情景規劃并不是一種預測方法，而是一種用于加強感知、增進理解的技術。在實際戰略決策制定過程中，預測是一件難度和風險較大的事情，而有些事件或目標是不可預測的。如果不能預測未來，那么至少可以構想出一些可能的替代方案。情景規劃位于可預測與不可預測之間，為我們提供了未來戰略的各種替代方案。

情報流程的核心任務并不是給決策主體提供確定的答案，而是向決策主體解釋組織發展過程中可能面臨的各種事件及其影響因素，從而實現優化戰略決策的目的。為此，情報人員要對可能發生的未來事件具有研判能力，通過情景構建為決策主體提供未來發展可能性的見解，并結合內外部環境分析，為戰略決策提供一個早期的預警和評估。在實際決策中，決策主體更關注動態情報，而長遠情報雖然可能不會馬上成為焦點，但卻很重要，并可能成為前沿問題[42]，因此，情報的重要作用還體現在確定目前不是重點但將來可能成為重點的問題。同時，通過情景構建，情報可以為決策主體指明關鍵情報課題，并向決策主體闡明最需要監控的領域，從而確定戰略決策的優先順序。

2） 情景規劃的步驟

情景規劃可以概括為五個主要環節：明確項目主題、分析關鍵影響因素及其驅動力量、形成情景框架、指導戰略決策。

（1） 明確項目主題。主要是確定要分析什么問題，例如，對于企業戰略決策而言，可能會分析與競爭環境、商業環境和市場環境有關的問題；對于國家層面的戰略決策而言，可能會分析與國際政治、經濟、地緣等有關的安全與發展問題。與此同時，要根據問題的性質和要求框定好時間窗口，時間窗口的選擇主要取決于影響因素的穩定性和可預測性，影響因素的穩定性和可預測性越強，前瞻的周期越長。

（2） 分析關鍵影響因素及其驅動力量。通常的做法是將影響因素分為內部影響因素和外部影響因素。內部影響因素根據項目特征進行有針對性的分析，外部因素通常包括政治、經濟、社會、文化、技術和生態。一般情況下，外部影響因素可分為強勢因素和描述因素，前者是指按確定方向發展的趨勢，發展路徑是固定的；后者可能會有多種發展路徑，并且這些因素之間會存在多種不同的相互影響關系。在影響因素分析時的思路通常是：存在哪些影響因素？這些影響因素將會如何發展？有哪些交叉影響？有什么樣的因果關系？等等。

（3） 形成情景框架。結合德爾菲法等相關分析方法，對各影響因素按重要性和不確定性進行打分，重要性和不確定性分數均高的影響因素之間的不同組合便構成了情景框架，如果有n個這樣的因素的話，那么理論上可以形成2n個情景維度[43]。在實踐過程中，這些情景維度并不都是合理的，一般通過簡單的對比和論證，便可去除明顯不合理的情景。通常情況下，一個項目可以形成3～4 個情景。所形成的情景一般包括趨勢情景和極端情景（極好和極壞），在趨勢情景分析中，要特別注意研究什么樣的事件可以改變這種趨勢；在情景構建中，可采用TAIDA （track, analyze, imagine, decision, action，跟蹤、分析、想象、決定、行動） 方法：跟蹤，即不間斷地進行環境掃描和監測，從而發現變化；分析，是對這種變化的理解；想象，是在決策主體價值建構基礎上，依靠決策主體的直覺和設想融入發展愿景；決定，是根據上述一系列的定量和定性研究結果確定情景框架；行動，即將情景與組織戰略相融合。

（4） 指導戰略決策。不同的情景表達了組織發展所面臨的不同環境，組織需根據自身的能力和愿景，深入分析自身的優勢和威脅，發現未來發展的機遇，控制可能存在的風險，并分別構建相應的預警系統。

3） 情景規劃中情報的任務

在情景規劃過程中，情報的主要任務是找出圍繞核心問題或核心決策的關鍵要素及其驅動力量，模擬可能情景，并按情景出現的可能性進行高低排序，通過監測主要指標和先兆事件逐步縮小情景范圍[44]。概括起來，這一情報任務主要包括兩個部分：構建情景和情景評估。構建情景通過情報研究方法（特別是結構化分析方法） 對組織發展的外部環境進行掃描、監測和評估，對組織內部的發展環境和發展能力進行分析，并進行內外部環境的比較分析，從而對組織發展中某一特定項目的影響因素及其之間的因果關系、驅動力量等進行系統分析。情景規劃的最終目標是根據關鍵影響因素，構建這一特定項目發展的各種情景，以此幫助決策主體理解未來、溝通未來。情景評估是對構建的情景進行系統、實時的評估，主要是對情景成立的參考指標進行監測，建立相對應的預警系統，一旦出現可能驅動情景成為事實的指標，便啟動預警系統，以此幫助決策主體提前做好應對各種問題的準備。通過情景分析，情報在戰略決策中將實現先導性功能。

5.2.2 需求管理

圖8 展現了情報運行過程中需求管理的總體結構。

圖8 需求管理

1） 決策與情報連接的兩個關鍵需求環節

（1） 戰略分析。戰略決策是組織與其環境之間相互作用的反應，展示的是高層管理者對組織與環境之間關系的一種主動管理，建立在組織對環境發展的理解和預測基礎之上。戰略分析揭示了導致環境變化的因素[45]，識別了潛在因素并研究其影響[46]，戰略決策根據內部和外部環境的分析結果，來指導組織制定戰略，進而推進組織實現戰略目標[47]，因此，戰略分析在戰略決策中發揮著舉足輕重的作用。通過戰略分析，不僅要尋找未來的具體特征，更重要的是要發現導致環境變化的因素。因此，戰略分析的作用主要集中于審查導致環境變化的關鍵因素及其影響，從而能夠預測環境的變化。

對環境的感知是決策者在決策中首先關注的問題。正如商業情報是企業有關競爭對手和競爭環境的情報一樣，決策情報是組織關于其他組織、個人和生存發展環境的情報。組織戰略決策的第一步是通過信息的掌握和判斷來評估戰略差距，由此驅動戰略決策過程的運轉。因此，戰略分析對情報的需求主要集中于環境信息上，通過環境掃描、監測、預測和評估，為組織認識、理解和掌控發展環境提供支持。這是組織在進行戰略決策中不可逾越的重要過程，情報活動可利用其自身在環境情報分析上的優勢與戰略決策建立連接。

（2） 知識管理。外部環境在戰略決策制定中固然十分重要，但組織內部情境同樣在戰略決策中發揮著不可替代的作用。組織內部情境，一方面，來自決策主體，如決策者的有限理性、直覺和政治化因素等；另一方面，來自組織管理，如組織結構和組織文化等。情報人員沒有辦法代替決策者做出決策，甚至有時在干預決策者思想上都顯得力不從心（如決策者的政治化傾向、決策者無法避免的有限理性等），但是，為了提高決策的科學性，我們需要著眼于服務 “決策”，而不是服務 “決策者”，以此來盡量降低決策過程中的主觀性偏差。此時，需要做的是進行知識管理，通過知識管理來為決策者思想的建構和組織內部的知識共享提供幫助，從而優化戰略決策。

此外，戰略決策是一項涉及范圍廣、持續時間長的工作，而組織發展環境卻是高度動態變化的。這就意味著一項戰略決策付諸行動之前，戰略決策制定的條件可能就已經發生改變，或者在戰略決策制定的過程中，環境也在實時地發生著變化。從這個意義上來說，組織在制定戰略決策過程中，不可能完全按部就班地按照決策過程既定的環節順序開展。這要求戰略決策制定應該采用動態循環的方法，通過知識管理進行不同層級、不同內容的決策之間的統籌、平行和交融。

2） 確定情報需求的層次

為了滿足情報需求，情報人員還須緊緊圍繞這一核心問題：能為用戶提供什么情報（信息）？這涉及的是我們所提供的情報（信息） 是否能夠匹配用戶的需求以及情報人員的能力問題。實際工作中，即使是戰略決策也具有不同層級的情報（信息） 需求，情報人員必須根據不同的決策需求層次提供相對應的情報（信息），在這一過程中，既增加了情報價值，又增加了情報工作對于決策者的影響，從而使決策者更加依賴和信任情報人員（圖9）。

圖9 決策需求的層次性

在決策與情報的現實關系中，情報人員獲得決策者信任是情報能夠發揮作用的基礎。取得決策者信任并非一朝一夕能夠實現的，需要長期的業務交流。因此，情報人員要多關注組織多樣化、多層次的情報（信息） 需求，在滿足這樣的需求中與決策者建立信任甚至依賴關系。圖9 展示了決策需求的層次以及相對應的情報任務。其中，處于最底層的需求是一種信息需求，這種信息需求具有臨時性和碎片化特征，通常存在于組織的日常運作中，是在戰略決策制定還沒有進入到決策流程前的一種零散性的信息需求，如一些統計數據、環境動態、競爭者個人資料等。情報工作提供信息的方式包括反應式的和主動式的，前者是情報人員被動地接受決策者突然提出的信息需求，而后者是情報人員主動將有價值的信息提供給決策者。第二層的需求仍然是一種信息需求，但更加系統化，它是組織為了完成某一特定項目而需要的信息。這一層次的信息重點在于提供系統化的環境掃描與監測，為組織針對這一項目的發展提供環境信息支持。第三層的需求上升到了知識維度，此時需要情報工作能夠提供針對某一特定項目發展的系統化知識，特別是通過可以自助式服務的知識庫建設，為組織學習提供平臺。最高層的需求進入到了價值最頂端，即戰略性的情報需求，主要應用于戰略性的決策需求，這也是情報人員需要付出大部分時間的領域。通過前面的多層次、長期性的與組織溝通交流，決策者與情報人員已建立了一定的友好關系，情報人員被信任的水平也得到了提升，這個時候情報人員就可以與決策者共同就組織未來的戰略發展進行情景規劃，從而為組織模擬戰略決策，并達到優化戰略決策的目的。

3） 確保組織內部情報需求的協調性和一致性

戰略決策是組織層面的活動，需要多個部門的通力合作，通常由高層管理者制定，然后向不同部門的中層管理者和執行者傳達。戰略決策的績效反饋過程則恰好相反。高層管理者的情報需求更具有宏觀性、系統性和前瞻性，中層管理者和執行者的情報需求更為具體和現實，往往針對某一具體問題深入下去。由于組織內部對情報需求的側重點和需要解決問題的差異性，必須對不同層級和不同部門的情報需求進行統一協調，以保證情報需求在總體上的內部一致性。情報應用有效性反饋是一種自下而上的模式，在決策行動過程中，中層管理者和執行者是情報應用的具體實踐者，也是應用有效性最直接的體驗者，他們將情報的有效性上傳給決策制定的高層管理者。

為了確保組織內部情報需求的協調性和一致性，情報人員在進行情報需求管理（重點是識別和反饋） 時，要將用戶范圍從高層管理者拓展到中層管理者和執行者，即將決策制定過程中的利益相關者均作為情報用戶，并在發現用戶之間存在不協調、不一致時，能夠找出原因所在，通過不斷地與用戶溝通交流，直至達成一致性和相互協調的情報需求為止。這一過程可以采用問卷調查和訪談法相結合，以決策目標為指引，以決策問題本質為核心，來統一其思想和認知。

5.2.3 情報搜集與分析

1） 情報任務的感知

通常而言，情報任務來源于決策中的情報需求，情報需求識別從宏觀上看無外乎兩種方式：直接識別和間接識別。前者主要通過各種與決策者直接溝通的方式來獲得情報需求，如直接針對決策者的問卷調查和訪談法等；后者不會直接接觸決策者，而是從與決策者密切相關的信息源中獲得情報需求，如決策者的人際網絡、決策者日常管理活動與演講報告活動等。不難看出，無論是直接還是間接的情報需求識別，目標均是緊緊圍繞著決策者。而無論決策者采用何種方式表達自身的情報需求，包括刻意的直接表述和無意間的行為流露，基本都是建立在決策者自身對決策及其環境的理解。眾所周知，決策者在戰略決策中具有有限理性、直覺、偏見等很難由自身克服的主觀性的認知偏差。不僅如此，決策者在描述自身情報需求的過程中也同樣存在著認知不清、描述不明和保持沉默等實際情況。不能客觀、全面地識別戰略決策制定的情報需求，也就無法明確情報活動的真實任務，從而限制了情報支持決策的效率。

為了能夠客觀、準確、全面甚至前瞻性地獲取戰略決策需求，從而更加符合實際地、具有引導性地規劃情報任務，需要對情報任務進行感知。為了感知情報任務，一方面，要對現有數據進行推理、歸納，試圖發現其中蘊含的更深層次的價值，或以前沒有利用到的價值，實現現有數據資源的翻新使用，這個過程可以很好地發揮數據技術和人工智能技術的優勢；另一方面，是感知情報源，敏銳地捕捉那些與決策需求密切相關的情報線索和素材，甚至是微弱信號，來見微知著地判斷情報源更深層次的價值。例如，一片小小的芯片就可能代表著這個國家的整個工業技術體系水準。

情報任務感知包括三級別： 理解、 洞悉、 預判。第一個級別是理解，這與以往情報周期（流程） 的情報任務規劃環節并無太大差異，就是被動地接受決策過程中傳遞過來的情報任務，這樣的情報任務通常是顯性的、直接的。情報搜集與分析是對這些任務進行理解和分解處理等活動，按序進行分析即可。第二個級別是洞悉，是更深一層次的理解，蘊含著直覺、判斷和預測等活動，其主要是從被動地接受的顯性或直接的任務中，通過直覺和判斷 “讀出” 隱含其中的隱性情報任務，并通過預測來挖掘潛在的情報任務。完成這樣的情報感知任務，不僅需要情報人員具有較強的專業功底，還需要其與決策人員進行廣泛的溝通，以及對決策人員密切關注的領域和環境等進行深入的分析。第三個級別是預判，這是情報任務感知的最高境界，也是發掘具有引導性情報任務的關鍵活動。這一級別的情報感知已經不滿足于以直接的方式為核心的情報任務獲取，情報人員主動進行組織內外部環境的掃描分析，以及競爭對手和組織能力的對比分析等，來前瞻性地預判情報任務應該是什么？情報人員不僅僅關注現實的情報任務，而力求使前瞻性的情報任務實現對組織戰略決策的引導。這三個級別的情報任務經由情報流程的情報搜集與分析、情報產品生產和情報產品傳遞等環節，在情景規劃中得到映射，并作用于戰略決策中，對戰略決策形成績效影響。情報人員通過對這種影響的評估，動態反饋給新一輪的情報任務，從而不斷地更新和完善情報感知任務。

2） 結構化情報分析

情報分析既是一門科學，也是一門藝術。2003年，《紐約時報》 專欄作家兼政策評論員Brooks[48]認為，中情局嚴謹的社會科學方法論并不是滿足決策者信息需求的最有效方法，因為它沒有考慮到人類行為的無形方面，這些無形方面的根源不是理性決策，而是文化規范或獨特的個性。本文認為，結構化情報分析展現了情報分析作為科學與藝術的統一。結構化的情報分析過程力圖將本來隱性的思維過程顯性化、具體化，使其他人能夠共享和評判這一過程，整個結構化分析過程貫穿著批判性思維，為避免情報失誤和失察提供了保障。

從情報分析的角度看，信息具有兩大特性：時空性和非獨立性。信息的時空性要求，在進行情報分析時要將信息與其環境屬性相結合，而不能脫離其所在的環境；信息的非獨立性表明，信息需要人的主觀詮釋和意義建構，具體表現在三個方面：同一用戶所面對的同一信息，在不同環境中應具有不同的意義；同一環境中的同一信息，不同用戶對其具有不同的理解；信息用戶所理解的信息含義，不完全等同于信息提供者生產信息的本意[49]。信息的兩大特性要求，在進行情報分析時，對信息進行有效分類，并對分類的信息進行組合，形成一個連貫性和一致性的情節。結構化的情報分析充分認識到了信息的這兩大特性，試圖利用人的主觀能動性來賦能信息，使信息更具建構性意義。此外，情報分析的任務絕非現象和事實的簡單羅列，而是回答或者主動提供與決策密切相關的問題，如存在什么問題？這個問題以前是什么狀態？現在是什么狀態？為什么會發生如此變化？未來將會向什么方向發展？主要競爭對手將要或正在采取什么行動？己方應該采取什么行動來應對？等等。這些分析均需要建立在情報人員的思維模型基礎之上，結構化的情報分析充分重視和體現了人的思維模型在情報分析中的重要作用。

結構化情報分析中應避免思維的局限，其最有效方式就是將批判性思維貫穿于情報分析的始終。批判性思維是一種對事物的反思和評判，是關于思考的思考。思考的對象通常包括概念、判斷、推理和論證。時刻對情報分析中的這些要素進行批判性思考。在進行批判性思考時，一是要建立合理的思維模式，所謂的 “合理” 重點在于考慮各種可能的思維模式，避免先入為主；二是要多維度、多視角思考，包括從競爭對手的立場進行思考；三是要避免急于下結論，結論出來之后要進行反復推敲與驗證；四是要強調分析過程的可見性和可回溯性，一旦出現情報分析失誤或失察，可通過回顧整個分析過程找出錯誤點或失察點；五是要結合競爭性假設分析和替代分析等結構化分析方法確保每種可能都被公平對待，而不能只關注事先主觀臆定的可能。

此外，還應重視預測性分析和敏感性分析相結合，即針對某一個項目，要形成這樣的思考，如果這個項目的某一個重要變量與預測不符，會發生什么情況？通過這樣的思考，跳出固有的思維習慣，從其他角度看待所分析的對象。

5.2.4 情報產品生產

1） 情報產品刻畫

簡單地講，情報刻畫就是將情報分析結果以一種彰顯情報對于決策的意義，并能夠吸引用戶注意力的方式呈現給用戶。王延飛教授指出，那些旨在幫助客戶感知情報內容的各種努力，都算是 “刻畫（導視） ” 操作[50]。情報刻畫是情報分析結果的組織，要求情報人員具有較高的情報組織能力，通過情報分析結果的有效組織，將分析結果以決策者感興趣的方式呈現出來，最重要的是能夠抓住決策者的眼球，使其在百忙之中，甚至有些不信任或排斥的情況下，迅速從中獲得興趣點。

成功的情報刻畫是對既定的情報分析結果按照一定的規則進行描述，在情報刻畫中，應該以有針對性的呈現方式展現情報分析結果的細節，清晰區分什么數據是事實數據、什么數據是推論的結果。好的情報分析結果對于戰略決策而言，應該具有這樣的應用價值：使決策者能夠重新認識其未來所處的外部環境，重新認識組織的戰略定位，以便利用未來的機會，避免可能的威脅；能夠使組織在動蕩時期茁壯成長，有效地將市場波動轉化為競爭優勢。

此外，在情報刻畫中應著重注意以下問題[51]：①倡導在情報分析產品中清楚說明判斷所依據的假定和推理過程，以及結論中不確定性因素的來源與不確定的程度；②為了避免在增量分析時犯下錯誤，應當支持對關鍵問題進行定期的、自下而上的重新分析，這在情報分析結果刻畫中均應予以說明，以此消除決策者對情報分析結果不一致的質疑；③重視有助于揭示和闡明不同觀點的工作流程，不但要向用戶說明情報分析的能力，也要說明情報分析的局限；④確立一個基于現實的預期之上的標準，以此來評判分析工作的表現；⑤借鑒7±2法則（按照美國心理學家Miller[52]的建議，短時記憶容量是7±2 塊（chunks），即一般是7 塊，并在5～9 塊間波動），嚴格進行情報分析結果數量的控制，在情報刻畫中要注意重點突出，而不是羅列所有情報分析結果。

情報機構要在評估報告中使用大量條件限定句。即使信息完美無缺，斬釘截鐵地預言未來局勢，仍然是一件危險的事[53]，因此，在情報產品描述中，通過條件限定句的使用，既規定了情報產品的應用范圍，又使決策者清楚情報產品的應用價值本身具有一定的概率性。所謂條件限定句是類似這樣的描述，“如果A 采取某行動，我們就這樣……發展。” 或者 “這個情報結論只有在環境發生某個變化時才是準確的。” 當然，大量的條件限定句的使用會降低決策者對情報產品的信任水平，避免信任危機的有效方式就是加強與決策者的溝通，闡明“預測具有不連續性” 等類似的客觀道理。特別是，最好能夠給出某一項情報分析結果的置信度，使決策者認識到，雖然不能百分之百保證情報的應用有效性，但至少情報產品對這種應用價值給出了十分確定的可能性。為了給出一個概率估計，對于情報產品中無法定量化的描述語言進行量化處理，在給決策者撰寫情報報告時，往往需要將無法量化的內容進行量化，因此，需要引入一種以相對方式來描述抽象概念的語言，并給出這些量化背后的具體含義。

2） 情報存儲

情報存儲，是指通過元數據設計，將情報流程知識、方法知識、情報研究成果和用戶知識進行結構化的組織，為揭示 “可能存在的事實” 的歸納和揭示 “應該存在的事實” 的演繹提供情報資源。同時，情報資源庫可以為組織和情報人員提供知識和教育功能。將情報存儲作為情報產品生產系統中的一部分，一方面，是由信息碎片化、動態變化決定的；另一方面，也因決策目標可能會有所變化以及決策的戰略性和長期性特征，需要不斷更新和累積新的情報。這強調了情報積累對支持決策和情報工作發展的重要意義。

5.2.5 情報產品傳遞

1） 情報產品傳遞的5R 理念

有效傳遞意味著情報產品能夠精準地傳遞到用戶手中，并且能夠得到用戶的認可甚至應用。有效傳遞可貫徹5R 理念。

第一個R （right people），即正確的人。需要在進行情報產品傳遞之前自問：我的客戶是誰？他遇到了什么困惑？他特別關注什么？他有什么樣的知識結構和經歷？等等。以此更加深刻地理解用戶，根據用戶特征和用戶需求有針對性地設計情報產品傳遞的方式。

第二個R （right time），即正確的時機。已有研究與實踐表明，情報產品提供的時機對情報在決策中的使用具有顯著影響，過早或過晚均會對情報使用造成一定的消極影響[54]。正確的時機取決于戰略決策和決策者二者共同需求的時間點。戰略決策是一個漫長的過程，情報活動的目標是最終形成一個支持戰略決策制定的情報方案，而作為一個過程，在戰略決策制定中，并不是坐等最終的情報報告，由于未來的不確定性和環境的動態變化，決策者希望能夠實時獲得相關的情報來解惑。因此，情報產品的傳遞要在有重要需求變化和重要環境變化的時候，及時向決策者傳遞相應的初步分析結果，強化與決策者之間的聯系，給決策者以信心。值得注意的是，戰略情報的準確性和徹底性要優先于速度，不急于向決策主體提供最終的情報產品。曾任美國國家情報委員會副主席的G. F. Treverton 提出，情報的應用價值主要體現在決策的三個階段中：問題出現階段、政策選擇階段和決策階段[55]。三個階段對情報的需求各有不同：第一個階段，問題剛剛出現，此時需要情報幫助決策者利用自身的專業優勢解讀問題，要求情報具有先見之明；第二個階段，決策問題已經成為事實，此時需要情報幫助決策者預判問題的發展態勢及可能形成的后果；第三個階段，決策問題已經充分顯現出來，危機已經形成，此時需要情報幫助決策者進行決策情景構建，分析各種可能情況，并提出情報解決方案。

第三個R （right information），即正確的情報。向決策者提供的情報產品絕非簡單的信息或知識，而是行動情報。所謂行動情報就是直接能夠指導決策行動的情報，其應該具有明確的目標性、較強的可執行性和可操作性，與決策行動強匹配性。例如，“競爭對手正在研發A 產品”，這是一條信息或知識；“競爭對手研發A 產品的意圖是？我方應如何應對？” 這樣問題的答案便是一條行動情報。情報人員要像決策者一樣去思考問題，站在決策者的角度去看待決策問題，決策者更需要的是行動支持，正如美國國務院針對情報工作不力時曾指出的，“我們需要的不是解析數據和羅列問題，我們也知道形勢十分嚴峻，我們需要的是告訴我們怎么對付這幫家伙”[56]。

第四個R （right format），即正確的形式。形式正確與否取決于能否匹配情報產品的特征，能否符合決策者的偏好。例如，支持戰略決策的情報產品應該以研究報告的形式較為適合，報告的篇幅要加以適當控制，其第一部分應該簡明扼要地闡明執行摘要，并對情報的分析過程、情報源選擇、情報對于決策的意義等加以詳細說明。

第五個R （right problem），即正確的問題。實際上，這個問題應該在情報需求和分析環節加以處理，情報傳遞環節是對這些問題進行重點突出，關注關鍵的情報問題，使決策者能夠第一時間就抓住自己心目中的重點問題。

2） 參與信息市場競爭

美國著名情報學專家Rovner 指出，情報界在戰略決策方面的作用正在逐漸減少，情報與政策關系不斷趨冷，其原因之一，是信息與情報的交流平臺迅速擴張[57]。決策者的信息渠道趨于多元化（傳統媒體、廣播新聞、互聯網和社交網絡等），很多信息不再是情報界的專屬，決策者對情報界的依賴性正在逐漸降低。因此，情報人員應該始終懷有這樣一種意識，不要把情報團隊當作用戶的唯一情報來源。很多時候，在實際的決策制定過程中，管理團隊會借助外部資源和顧問。為了充分彰顯決策中的情報價值以及提高情報產品的競爭優勢，情報工作必須要參與到信息市場的競爭中，構建自身的優勢。

參與信息市場競爭，除了采用相應的競爭情報策略外，還要加強情報產品的營銷活動，將決策者作為情報產品的最終用戶，參照營銷學理論與方法，建立客戶關系管理機制，真正地將情報視為一種產品，采用產品化的運營模式，如品牌化戰略、聯盟管理戰略等，在充分發揮情報產品獨特優勢的基礎上，不斷增強情報產品之于決策者的依賴性和黏性。

6 結 語

情報流程是情報服務體系的重要組成部分，是情報服務的有序性和規范化開展的基本保障。國家發展與安全決策面臨更為復雜多變的世界形勢，國家對支持戰略性決策的情報需求比以往更為迫切，因此，必須對傳統的情報流程進行改進與優化，拓寬情報流程研究的發展空間。本文構建了面向戰略決策制定的情報流程模型，相較于以往情報流程而言，其獨特性主要體現在五個方面：一是服務于戰略決策制定這一特定對象，其要素充分體現了戰略決策制定的特征和要求；二是充分體現了共享思想和迭代思想，以共享來強化情報與決策之間的連接，以迭代來不斷深化情報價值；三是注重各環節的綜合性，強調各環節之間的邊界，由此克服傳統情報流程中具有同質性功能的各環節之間關系的割裂；四是為實現綜合性功能，各環節內部設置相應的微循環；五是將 “情景規劃” 作為流程的中心，以情景規劃這個戰略管理的重要工具作為情報與決策關系連接的紐帶。

本文所提出的情報流程適用于情報支持企業和國家層面的戰略決策，為這些組織在高度不確定發展環境下，理解和溝通未來提供情報方案。值得注意的是，情報流程的任務是優化戰略決策，這一模型主要是通過情景構建，為組織發展提供各種可能情景和影響力量，試圖協助組織透視未來，并幫助決策主體進行邏輯性的系統思考和想象，最終優化組織的戰略決策。本文沒有將預測未來作為重點，也不直接為組織提供決策方案。