聚焦物流運營向供應鏈數字化、智能化發展的思維

邱伏生

上海天睿物流咨詢有限公司 總經理

中國機械工程學會物流工程分會副理事長

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物流運營向供應鏈數字化、智能化發展的思維是從價值鏈角度出發，跳出崗位、部門甚至企業的邊界，在整個經營過程中樹立和貫徹以物為本、加速流通、提高交付的價值導向。不僅僅是指物流部門或者生產部門需要具備這種思維，更重要的是，整個企業、高層管理者在戰略層面就應該具備這種思維，才能夠從方向上保證智能工廠物流體系的迭代升級。雖然從工廠規劃和運營的角度，依然強調物流為生產服務，在產品的整個生命周期中，傳統管理認為只有生產過程才是增值的，而事實上，在物流運作過程中必要的移動也是增值的，這些移動會實現增值過程的達成。一般認為，客戶愿意為之付費的過程就是增值的，因此，需要以客戶為中心定義價值鏈過程，消除包含在整個端到端的物流過程中的浪費，這些浪費存在于采購物流、生產物流、成品物流、回收物流的各個流程節點中，只有在一體化、系統化的規劃邏輯和物流管理體系下，才能夠不斷縮短不增值時間、提高價值鏈過程增值率，達到系統效率的持續優化和相對最優。

比如，傳統工廠運營中，計劃、采購、生產、倉庫、品質、工藝等往往明確分工，業務、信息、流程、績效等均是各司其職、分而治之，作為貫穿始終的物流，被分散在各個職能、部門之中，容易造成部門壁壘。在實際運營過程中，一個物料的異常、交付出現問題、倉庫爆倉或物料呆滯，可能的責任部門有供應商、采購、物流公司、計劃、品質、研發、生產、工藝、倉庫、配送等。后續的問題溝通、追溯過程異常復雜，甚至找不到責任人，看似誰都有責任，實際誰也沒有責任。經過反復的“折騰”（會議上無休止的爭論），最后問題還是有可能沒有得到有效的解決，更無法建立長效機制。時間久了，就導致整個組織的“救火”文化，有什么問題就處理什么問題，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。

供應鏈資源分散，影響經營績效

供應鏈數字化保障智能制造

智能工廠物流規劃與運營需要解決管理、流程和信息的整合、拉通與集成的問題。對制造物流運營的整合也就勢在必行，主要體現在兩個方面：

第一，組織、職能上的拉通與整合，提供數字化、智能化的組織保障。

將物流相關的職能整合成一個物流組織（甚至更大范圍內整合成為供應鏈組織）以應對物流供應鏈數字化、智能化的未來知識需要和能力需要，對物流規劃、物流布局、物流計劃、物料供應、訂單交付、庫存周轉、各類物料異常、物流的持續改善、相關信息系統的導入等進行歸口管理和負責。

第二，績效邏輯和指標參數化的拉通與整合，提供數字化的業務基礎。

首先是業務體系的數字化、智能化整合，然后才是信息平臺的打通和落地，這有利于避免指標過度分解導致部門目標和總體目標產生背離，以避免出現“各部門指標都很好，但總體指標卻沒有達成”的尷尬。比如物料齊套率、庫存周轉率、缺料（貨）率、包裝標準化率、物流人均產出等指標，應該由物流（組織或職能）統一歸口管理，并且在信息系統啟動之前就梳理清楚，而不是機械的由軟件來定義，從而導入陷進之中。對應的問題產生以后，即便問題與很多部分相關，也由物流體系進行“一站式”的響應和閉環。

做到“該有的流程和節點都有，不該有的流程和節點就沒有”。跳出部門隔閡，站在價值鏈的角度來梳理流程和信息，既有利于流程之間的銜接和信息的透明，又有利于提升流程效率（消滅不必要的節點）、增加信息價值（信息被共同使用）。供應鏈數字化、智能化環境下，智能工廠物流運營管理的關鍵，需要實現從預測-訂單-計劃-物料供應-生產-交付整個過程的計劃協同、數據互通。比如在供應商送貨的過程中，要實現物流計劃、物料包裝、數量、車輛、時間、地方等信息上的互通，避免物料出現“該到的沒到、不該到的到了”，以及到廠后要重新貼標簽、切換包裝、多點卸貨等問題。在工廠內部物流運作過程中，考慮物料、標簽、包裝和器具載體的通用化、標準化，以及車間和線體之間的互通。避免人員從一條產線下線、裝箱、碼垛，再到另外一個車間拆托、切換包裝再上線的“倒騰”浪費。因此，智能工廠物流規劃和運營管理要從全供應鏈角度出發，結合計劃、采購、生產、交付等業務，進行整體規劃和整合，實現各環節之間實物流、信息流的互聯互通。