基于平衡計分卡的A物流企業(yè)績效評價體系研究

蔡瑞童 河南城建學院

引言

近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們的生活越來越依賴網(wǎng)絡(luò)購物，現(xiàn)代物流業(yè)對于社會經(jīng)濟發(fā)展來說重要性愈發(fā)明顯。物流企業(yè)如何準確找到自身在行業(yè)中的定位，結(jié)合自己的業(yè)務范圍和經(jīng)營狀況，提升企業(yè)的績效管理水平是目前物流企業(yè)急需解決的問題。本文引入平衡計分卡構(gòu)建物流企業(yè)的績效評價體系，平衡計分卡可以很好地幫助企業(yè)管理層提升績效管理的效率，幫助企業(yè)在財務和業(yè)務等多方面實現(xiàn)“平衡”。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效評價方法，不同于傳統(tǒng)的績效評價方法，平衡計分卡融合企業(yè)的財務和業(yè)務活動，全面評估企業(yè)的績效。近年來，我國對平衡計分卡績效評價方面的研究也取得了不錯的進展。劉正軍和杜樂選取第三方物流公司作為研究對象，得出公司的績效應該關(guān)注多個方面，重視企業(yè)綜合效率的提升[1]。程國慶通過平衡計分卡為高校行政管理部門構(gòu)建了績效評價體系[2]。蘇雅英、張向前、周岳亮聚焦于快遞行業(yè)，通過平衡計分卡建立了一套適合快遞公司的績效評價體系[3]。李喜云以會計師事務所為研究對象，運用平衡計分卡理論，為會計師事務所制定合適其自身的發(fā)展戰(zhàn)略和評價體系[4]。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效工具，可以幫助企業(yè)提高績效管理水平，提升企業(yè)的核心競爭力。

二、A物流企業(yè)基本情況和績效評價現(xiàn)狀

（一）A物流企業(yè)概況

A物流企業(yè)創(chuàng)立于1983年，總部位于上海市。近年來，A物流企業(yè)發(fā)展迅速，不斷完善企業(yè)的物流快遞網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務范圍逐漸拓展，為客戶提供倉儲、配送、系統(tǒng)、客服等B2C一站式物流服務。與此同時，A物流企業(yè)放眼全球，積極發(fā)展國際業(yè)務，國際業(yè)務已經(jīng)拓展至多個國家。

（二）A物流企業(yè)績效評價現(xiàn)狀

A物流企業(yè)目前主要采用傳統(tǒng)績效評價方法，以財務指標為基礎(chǔ)的業(yè)績評價，隨著A物流企業(yè)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法局限性越來越明顯，不能很好地體現(xiàn)A企業(yè)的戰(zhàn)略目標。A物流企業(yè)的績效考核主要存在以下問題：

1.績效考核指標單一

A企業(yè)目前的績效考核指標主要以財務指標為主，企業(yè)的業(yè)務流程，員工的培訓發(fā)展沒有納入考核中。A物流企業(yè)是服務業(yè)，績效評價應該結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點，綜合考慮客戶滿意度，客戶評價等指標。在業(yè)務流程方面，物流企業(yè)具有業(yè)務流程多，注重時效性等特點，例如送貨準點率等指標也應該納入考核體系中。

2.評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)度低

目前，A物流企業(yè)對員工的績效評價就是對員工工作完成情況進行評分，績效考核的內(nèi)容沒有與公司的戰(zhàn)略目標相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成，需要全體員工的共同努力。A企業(yè)應該將企業(yè)的戰(zhàn)略目標，層層分解落實到具體的工作崗位上，這樣才能幫助企業(yè)高效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，獲得長足的發(fā)展空間。

3.缺乏溝通反饋機制

A物流企業(yè)績效考核方案由人事部門制定，然后報企業(yè)管理層審核通過，從績效考核方案的制定到實施，都由人事部門完成，企業(yè)員工并未參與，對績效考核結(jié)果不予公示，缺乏溝通反饋機制，這導致企業(yè)員工對績效評價關(guān)注度不高。績效考核對員工很難起到激勵作用。隨著A物流企業(yè)業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的績效考核工作需要更加專業(yè)化，精細化的管理，以此來反映核心員工對企業(yè)所做的貢獻。

三、基于平衡計分卡的A物流企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建A物流企業(yè)績效評價體系需要遵循的原則

1.績效評價指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致

A物流企業(yè)是在我國改革開放的大背景下應運而生的，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的快速發(fā)展，A物流企業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前已發(fā)展成擁有完善流程的自營速遞網(wǎng)絡(luò)的大型企業(yè)。在未來發(fā)展方面，A物流企業(yè)努力建設(shè)企業(yè)品牌，以科技和人才推進智慧物流發(fā)展，將A物流企業(yè)打造成物流行業(yè)的標桿企業(yè)。基于此發(fā)展目標，A物流企業(yè)需要最大化的提供員工展示價值的空間，凸顯核心員工價值，最大化的為社會創(chuàng)造價值。在構(gòu)建A物流企業(yè)績效評價體系時需要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，使績效考核體系對企業(yè)未來的發(fā)展起到支撐作用。

2.績效評價指標應當可以量化

構(gòu)建A物流企業(yè)績效評價體系，選取的考核指標必須是具體的，可以用數(shù)據(jù)衡量，并且方便采集和獲取，這樣才能保證績效評價體系的客觀，公正和有效性，方便企業(yè)推進績效評價工作。

3.績效評價指標應該突出重點

在制定績效評價體系時，企業(yè)的管理層應該篩選出關(guān)鍵績效指標，太多太復雜的考核指標只能增加績效考評工作的難度，不利于績效評價工作的推行，這與績效評價體系服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的原則背道而馳。企業(yè)管理者在制定績效評體系時，需要選取關(guān)鍵績效指標，把握關(guān)鍵性原則，最終確定合理的績效評價指標。

（二）構(gòu)建A物流企業(yè)績效評價指標體系

1.績效評價指標的選取

基于平衡計分卡構(gòu)建A物流企業(yè)績效評價指標體系，主要從以下四個方面選取績效評價指標。

財務維度：財務指標可以反映A物流企業(yè)過去一段時間的經(jīng)營成果。企業(yè)可以使用資產(chǎn)負債率指標評估企業(yè)的負債水平和風險程度，使用凈資產(chǎn)收益率指標衡量企業(yè)盈利能力和資金使用效率。對于物流企業(yè)來說，倉儲和運輸成本是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，存貨周轉(zhuǎn)率可以體現(xiàn)企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)速度。銷售收入增長率指標可以衡量企業(yè)的銷售收入情況，預測企業(yè)的業(yè)務發(fā)展趨勢，評估企業(yè)的成長和發(fā)展能力。

客戶維度：對于物流行業(yè)來說，目前機遇與挑戰(zhàn)并存，2020年受新冠疫情的沖擊，行業(yè)受創(chuàng)明顯，波動性較大，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭更加激烈。物流行業(yè)作為以客戶為中心的服務行業(yè)，客戶滿意度指標對企業(yè)的績效評價至關(guān)重要，可以很好地反映企業(yè)是否為客戶提供了高質(zhì)量的服務。市場占有率反映了企業(yè)的市場份額，一般來說，這個指標越高，客戶選擇該企業(yè)服務的可能性越大。結(jié)合A物流企業(yè)的戰(zhàn)略目標和近年來的發(fā)展情況，A企業(yè)在不斷發(fā)展新業(yè)務，拓展新市場，新客戶比率可以很好地衡量企業(yè)開拓新市場的能力。

內(nèi)部流程維度：在確定A物流企業(yè)內(nèi)部流程維度指標時，必須充分了解企業(yè)的作業(yè)流程。A物流企業(yè)的業(yè)務流程主要包括貨物倉儲、貨物分揀和配送三個步驟。揀貨時間率是貨物分揀流程的指標，配送成本和送貨準點率都屬于貨物配送流程的指標，配送成本指標對于企業(yè)的成本管理具有重要意義，送貨準點率可以綜合衡量物流企業(yè)的效率。

學習與成長維度：物競天擇，適者生存。企業(yè)只有不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建一個學習型的企業(yè)，才能在市場上占有一席之地。主要指標有：員工年培訓時間數(shù)、核心員工離職率、員工滿意度、本科以上員工數(shù)量占比。

綜上，A物流企業(yè)的績效評價指標如表1所示：

表1 A物流公司BSC指標

2.確定績效評價指標權(quán)重

本文采用層次分析法確定指標權(quán)重。通過專家咨詢，對每兩個指標之間的重要度進行評分，按照1～9的標度法打分。如表2所示：

表2 標度表

（1）準則層權(quán)重的計算

通過專家打分，準則層的判斷矩陣如表3所示：

表3 準則層的判斷矩陣

最大特征根為λmax=4.14344，CI=0.0478，CR=0.0537〈0.1，具有合理一致性。A物流企業(yè)準則層各維度指標權(quán)重如下：財務維度0.3205，客戶維度0.4038，內(nèi)部流程維度0.1703，學習與成長維度0.1055。

（2）方案層權(quán)重的計算

與準則層計算方法相同，通過專家打分和權(quán)重測算可以得到各維度二級指標的權(quán)重。最終可以得到財務維度的指標權(quán)重，凈資產(chǎn)收益率0.3938，資產(chǎn)負債率0.3327，存貨周轉(zhuǎn)率0.1845，銷售收入增長率0.089。客戶維度的指標權(quán)重，客戶滿意度0.5247，市場占有率0.3338，新客戶比率0.1416。內(nèi)部流程維度指標權(quán)重，送貨準點率0.539，配送成本0.2973，揀貨時間率0.1638。學習與成長維度指標權(quán)重，員工滿意度0.4254，員工年培訓時數(shù)0.3206，核心員工離職率0.164，本科以上員工數(shù)量占比0.09。

將方案層的指標權(quán)重與準則層相乘，可以得到指標綜合權(quán)重，綜合權(quán)重=準則層指標權(quán)重×方案層指標權(quán)重。如表4所示：

表4 A物流企業(yè)績效評價指標權(quán)重

根據(jù)表中的指標權(quán)重可以看出：占比最高的指標是客戶滿意度，其次是市場占有率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率，充分反映了物流行業(yè)作為服務業(yè)的行業(yè)屬性。目前企業(yè)之間競爭較大，客戶滿意度指標說明了企業(yè)保持原有市場，開拓新市場的能力。市場占有率占比13.48%，說明開拓市場，拓寬新的客戶群體是公司未來發(fā)展的重要方向。A物流企業(yè)要了解用戶需求，及時解決用戶痛點，才能在市場競爭中脫穎而出。凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率占比較高，說明盈利能力和償債能力也是企業(yè)在經(jīng)營過程中需要重點關(guān)注的績效評價指標。企業(yè)的盈利能力和償債能力對企業(yè)的長遠發(fā)展和穩(wěn)定經(jīng)營至關(guān)重要。

四、基于平衡計分卡的A物流企業(yè)績效評價體系實施建議和保障

（一）企業(yè)管理層的高度重視和參與

由于平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它涉及企業(yè)的方方面面，在企業(yè)中推行平衡計分卡是一個非常復雜的變革管理過程，必須對員工進行培訓、溝通、討論，讓員工深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效評價體系，所有員工全員參與進來。如果僅由人力資源部門牽頭很難達到平衡計分卡項目的預期應用效果，必須由企業(yè)高層親自領(lǐng)導，并組織實施，才能保證平衡計分卡順利推行。

（二）建立完善的薪酬管理辦法

A物流企業(yè)應當建立完善的薪酬激勵機制，將績效考核的結(jié)果與部門和個人的獎勵體系結(jié)合起來，這樣才能激勵員工努力完成績效考核目標，增強員工的執(zhí)行力，提高員工的工作效率。借助完善的薪酬獎勵機制，平衡計分卡項目的推行不是紙上談兵，而是可以幫助企業(yè)提升績效管理水平的有效工具。

（三）建立高效信息溝通反饋機制

A物流企業(yè)的績效評價工作涉及企業(yè)的各個部門，全體員工都需要參與績效考核，績效考核工作的順利推進需要各部門互相協(xié)作，因此，建立高效的溝通反饋機制非常重要。企業(yè)各部門之間互相配合，信息有效傳遞，對于提升績效管理水平有重要意義。績效評價不能脫離實踐，績效考核指標必須能凸顯員工的核心價值，與企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營狀況相匹配。因此，在平衡計分卡項目的運行過程中，需要建立高效的信息反饋機制，及時溝通，收集員工對績效評價指標和評分標準的建議，采納合理的建議，不斷完善績效評價體系。

結(jié)語

本文著眼于物流企業(yè)績效評價問題，把A物流企業(yè)作為研究案例，對A物流企業(yè)績效評價現(xiàn)狀展開調(diào)查分析。A物流企業(yè)目前績效評價體系存在諸多問題，不能適應企業(yè)的快速發(fā)展。本文運用平衡計分卡為A物流企業(yè)構(gòu)建了績效評價體系。通過本文的研究，可以為物流企業(yè)績效評價工作提供有價值的參考，幫助物流企業(yè)建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標相符的績效評價體系，提高我國物流企業(yè)的競爭力。