互聯網行業人才梯隊建設體系的搭建

羅嘉慧

摘要：企業的發展離不開人力資源，選拔、培養高質量的人員成為企業的人才資源，有利于提升企業的競爭力。在VUCA時代，行業變化周期快，尤其在互聯網企業，知識型的員工和跨領域人才、高層次管理人員的需求缺口更明顯。因此，面對更激烈的人才競爭，需要構建一套完整的機制，從人才規劃、盤點選拔、人才培養、人才評估與發展、人才激勵保留綜合搭建人才梯隊建設體系，使其能源源不斷地為企業發展培養人才，支撐企業的持續發展。

關鍵詞：互聯網企業;人才梯隊;體系搭建

一、人才梯隊建設的概念與理論

（一）人才梯隊

人才梯隊是指企業的階梯性戰略人才計劃，包括當前在職人才、培養期人才、計劃儲備人才，人才梯度建設包括企業整體人力資本規劃、人才管理及繼任計劃等內容，目的在于保障企業人才結構無斷層、各崗位工作可隨時順利交接，保障企業的人力資源安全，保持源源不斷的發展動力。

（二）人才梯隊培養相關理論

1.金字塔定理

金字塔結構理論（PE 理論）是指是組織金字塔結構有兩大部分組成，包括中間核心區域（在崗人才）和兩側區域（優秀的儲備人才）構成金字塔結構。該理論認為要使組織不易出現人才斷層，需要各層優秀儲備人才數量大于等于該領域的人才數量?？衫斫鉃椋僭O組織共有三個職位層級A、B、C，分別對應高層、中層和基層人才，在崗的人員用P（）表示，儲備的優秀人才用E（）表示，則E（A）≥P（A），E（B）≥P（B），E（C）≥P（C），各個層級的人才供給主要來自于下一層核心區域后備人才庫。

金字塔型人才梯隊結構的最大優點是滿足為組織后備人才的供給，不易出現人才斷層，相比外招員工，內部選拔優秀儲備人才能夠縮短適應時間，對內部員工起到良好的正向激勵作用。

2.人才培養與繼任規劃管理生命周期理論

羅斯威爾認為要推行人才的培養與繼任管理，可落地的做法就是分階段、分步驟實施，認為人才培養分為五個階段：階段一僅僅只關注 CEO 的繼任培養，階段二針對企業高層團隊的培養繼任，階段三針對中層經理的培養繼任，階段四是組織內部人才庫培養，階段五是外部人才庫培養。

二、互聯網企業人才梯隊建設的重要性

互聯網行業經歷了從二十一世紀初到現在的發展，已經滲透人們生活的方方面面。2018年我國電子商務交易額已超過30萬億;截至2020年6月，我國社交網絡服務用戶規模達9.31億人，較2019年同期增加1.06億人，同比增長達12.9%;網絡游戲、SaaS服務、在線教育等市場仍在高速發展;產業互聯網深化，“互聯網+”對傳統行業的鏈接和影響持續加強。

互聯網行業的高速發展，造就了巨大的人才需求，經過多年的深耕發展，也逐漸積累了眾多人才，然而，隨著移動互聯網、產業互聯網的推進，對人才的需求缺口仍然嚴峻。

一方面是在“互聯網+”時代，既懂互聯網、又深諳傳統產業的綜合人才仍顯匱乏;另一方面，隨著技術的發展和廣泛應用，互聯網創業的技術難度下降，越來越多新興企業誕生?；ヂ摼W企業的變化更快，更新迭代速度高，企業的發展周期進程比其他行業更快，在創業期、成長期、成熟期、衰退期、再造期，對人才梯隊搭建的速度要求更高，對人才梯隊建設的重要性和側重點也有不同。

在創業期，主要要完成產品和商業模式的閉環，因此，對團隊的規模要求不大，此階段選合適的人員比培養更重要。但進入成長期，要進行快速的推廣、運營，進一步進行產品迭代，因此需要快速進行人才梯隊的打造，這一階段通常通過外部招聘專業人員，內部培養管理梯隊的方式完成，保障企業文化的傳承;到了企業發展到成熟期，將發展、裂變出多種產品線、業務線，需要為未來的業務發展提前儲備人才，尤其是具有較強的思維能力、學習能力、適應性和跨界背景的人才。

互聯網企業在人才儲備中有以下挑戰：

一是輕視人才培養，尤其中小型企業重短期、輕長期，重拿來主義。

二是復合型人才，培養難度更高。比如互聯網企業組織相對扁平，管理者的占比相對低，專業線的人員也需要具備一定的管理技能，以便協調組織和項目間的工作，但往往在培養上具有難度。

三是人才競爭加劇，同行間的人才搶奪更激烈，人才流失加劇。信息渠道的相對透明、外部挖獵的難度降低，而且人員也帶有在中大型互聯網企業“鍍金”的心態，這對人才的培養和保留帶來挑戰。

四是組織競爭加劇，企業員工更容易有不安全感。外部的挑戰是如果企業不發展，人力資源需求不足，位置不夠，組織沒有活力，人員沒有發展空間，人員動力下降?；ヂ摼W企業內部多采用賽馬機制，內部競爭下變化快，壓力大，業務發展前景不樂觀也容易帶來人員的流失。

五是互聯網企業知識型員工更多，新生代占比高，自我意識更強，在需求的滿足上更重視較高層級的需求，比如得到尊重認可和價值感，更需要人文關懷，獲得支持和發展。

六是互聯網企業的組織形式多為去中心化、更扁平化，更多以項目制為核心的組織架構，崗位的職責并非固定，基于不同的項目對人員的能力要求會有所不同。更需要復合型的人才標準、更靈活的任職資格體系和職業發展體系。

面對這些挑戰，需要有一套良好的人才梯隊建設體系，幫助提升人才培養的效率，應對企業的發展變化。

三、人才梯隊建設體系的搭建方法

（一）人才梯隊建設的指導原則

1.與戰略匹配。企業業務發展，產生對人才的擴張需求，而人才隊伍的擴大，又為企業的發展提供保障。人才的培養與梯隊的搭建，需要與戰略和業務發展匹配，明確未來組織發展的關鍵崗位和人才需求，為戰略發展提供人才保障。

2.與文化匹配。以文化價值觀塑造團隊，打造符合企業文化的人才梯隊，有助于企業文化的傳承和組織的發展。

3.以勝任力模型和任職資格為基礎，培養符合業務需求的人才隊伍。通過勝任力素質模型，不僅僅關注冰山上的知識和技能要求，還關注冰山下的社會角色、個性特征、動機等穩定的深層素質。

（二）人才梯隊建設體系的內容

人才梯隊建設是一個動態的過程，核心是人才庫的管理，人才庫是一個從入庫、發展管理到出庫的“蓄水池”管理過程。依據企業發展規劃，要維持入庫高于出庫的數量和速率，即人才培養成材率>流失淘汰率，才能保障人才池的充足、不衰竭，不斷提升企業的人才密度。一般來說，關鍵崗位的在崗人員與繼任者隊伍的比例應大于1：1，在1：2～1：3是梯隊比較完善的人才儲備結構。

人才梯隊建設體系是指建立一套完整的運行機制?；谄髽I戰略、企業文化構建匹配人才梯隊的建設機制，內容包含五個方面：人才規劃、人才選拔、培養機制、評估與發展機制、激勵保留機制。

1.人才規劃

根據戰略和業務的發展需求，對關鍵崗位的人才進行人才畫像，梳理所需的數量和能力要求。人才數量可使用人效投產、產值目標或經驗配比方式進行預估;人才的結構的規劃包括層級需求、管理或專業序列需求等。同時，結合企業人才的流失率和當地的人才市場供給情況，規劃需要外部招聘和內部培養發展的人員數量?；ヂ摼W企業在地域的集聚效應明顯，通常在北京、上海、深圳、杭州、廣州等地人才需求更多，有助于吸引人才，另一方面，企業間對于優質人才的競爭也更激烈。制定總體人才需求規劃后，需對組織內部現有的人才進行盤點，找到其中的差距，形成對人才的補充和培養計劃。

2.人才選拔

人才的選拔需要基于特定的標準，一方面根據勝任力模型理論，人才標準應該具備所需崗位相應的知識、技能、能力素質、價值觀等，另一方面對于后備人才，要考察其發展潛力，尤其在互聯網企業，能夠快速學習的能力也十分重要。對于管理梯隊的人才標準，區分為高層、中層和基層管理梯隊，標準也有所差異，高層更注重戰略思維，基層更注重執行管理。專業序列的人才標準，則需要結合崗位工作分析進行能力模型搭建。在互聯網企業當中，業務發展對于人員的橫向跨專業發展或者在同崗位序列不同業務板塊的調動相對比較頻繁，對人才能力的標準需要有超前性，站在后天看明天。能力模型和任職資格標準不再僅僅是過往成功關鍵事件提煉，要建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈。

選拔的核心是挑選表現優秀、具有潛力的人員進入高潛人才庫，對人才庫中的人員進行重點資源投入、發展管理。常用選拔方式有：360評估、述能會、九宮格模型，通常高績效和高潛力的“雙高”人員會被判定為高潛人才作為人才梯隊儲備。

3.培養機制

構建人才庫之后，需要有完善的培養機制保障員工的能力提升和發展，使后備梯隊更快達到更高級別的能力要求。根據成人學習的相關理論：諾爾斯的自我指導理論研究了成人學習的特點，認為成人需要知道他們為什么要學習，在學習中尋求更多的獨立自主權，是帶著豐富的經驗參與學習的，成人的學習具有現實性和任務性，更多受內部動機的驅使參與學習;埃德加·戴爾提出“學習金字塔”學習理論，認為人們學習的效率有七個層次，前四層是被動學習，包括聽講、閱讀、視聽、演示，對學習內容的記憶留存度分別為5%、10%、20%、30%，后三層是主動學習，包括討論、實踐、教學，留存度可達到50%、75%、90%。結合成人學習的特點，有效的學習模式可借鑒“721法則”，70%通過實踐學習（如挑戰性項目、輪崗、兼職等在崗提升方式）、20%通過向有經驗者學習（如上級和導師帶教，觀察榜樣學習，通過溝通反饋及時強化、糾正）、10%通過培訓課程學習。在培訓學習中，對于后備人員應安排前置性培養，可提前參加高一級別的培訓課程或培訓項目學習，以及基于人才的發展計劃提供個性化的課程配置，促進學員根據需要設置學習目標，把握學習節奏，并且解決現實中的實際問題。在培訓方式上，可通過移動學習、線上學習、體驗學習等混合式學習方式，實現線上與線下混合;“學”與“習”混合，通過實踐、訓練，實時對學習內容進行“喚起記憶”式的強化，加快學習之后的成果轉化;實現學習與工作混合，將學習成果與企業經營實踐緊密地結合在一起，提升培訓學習的效率和效益。

此外，需要明確人才培養不只是人力資源部的事，更是管理者的職責。需要提升管理層的意識和責任感，使其充分認識到培養人才梯隊是管理者的要務，有合適的接班人、梯隊，管理者能夠走出繁瑣的事務性工作，有更多精力提升規劃和思考能力，承擔更大的職責。通過建立有效的機制，促進管理者對人才的培養，比如設立導師機制、輪崗機制;由管理者、HR與高潛人才共同制定發展和培養計劃;關鍵崗位需要有合格繼任者才能晉升發展;下級獲得跨級晉升可對上級進行人才挖掘和培養獎勵等等，通過多種方式營造企業對于人才培養重視的文化氛圍。

4.評估與發展

人才庫的人才需要定期跟蹤考核評價，了解人員發展的進程。評價的維度參考原來已經設定的能力模型標準和業績標準，進行能力和業務表現的考察，并可結合對于培養計劃的完成情況進行回顧，進行人才校準評估。

基于人才的發展通道，對于符合要求的人員，可實施提拔晉升，對于未達到培養標準的人員，需及時調整，包括調整培養計劃，或者進行淘汰更換儲備。

5.激勵保留

激勵在心理學中指由于受到外部刺激或內心的體驗形成動機，推動完成某種行為的心理過程。應用到管理當中，可以通過保健因素和激勵因素，激發人員的動機，人才梯隊的激勵策略可結合物質激勵和精神激勵。物質激勵應包括短期和中長期，便于及時激勵和鼓勵人才與企業共同長遠發展相結合。短期通過薪酬和績效激勵，對于企業的關鍵人才，可采取領先的市場薪酬策略，以50～75分位市場薪酬吸引和保留人才，對戰略性人才，可達到75分位以上;中長期則可通過股權激勵等方式，對人才進行長期保留激勵?；ヂ摼W企業的薪酬體系，引導價值創造而非成本控制，既基于員工貢獻，又多方面滿足員工需求，已經越來越成為一種共識。

四、總結與展望

互聯網企業越來越去中心化，分布在不同的區域、不同組織的人員因不同的項目、不同的事業驅動形成網狀組織。人才的需求會更加復合，有效的人才梯隊體系有助于形成“活水”，激活個體和組織發展，激發創新培養更多有創新性思維的人才，應對更為分布式、創客式的組織模式，人才與企業實現發展共贏。

參考文獻

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