基于戰略實施視角的全面預算管理研究

常耀輝

摘要：全面預算管理作為現代企業管理的重要工具，對公司的戰略實施起著重要的作用，但當前很多國內企業在實施全面預算管理時，由于種種原因，無法達到推動戰略實施的目的。本文以一家大型省屬國有控股集團—LT集團為例，剖析其全面預算管理運行現狀及存在的問題。LT集團脫胎于省級投融資平臺，在向充分競爭商業類企業戰略轉型的過程中，經歷了政策調整、行業波動、資金缺乏、人才流失等種種內外部環境劇烈變化帶來的挑戰，這對其管理基礎提出了很高的要求。本文將全面預算管理理論與戰略管理理論、委托-代理理論、控制論等理論工具相結合，搭建了理論分析框架，從戰略實施視角重新審視LT集團的全面預算管理體系，從組織體系、編制體系、控制體系、考核體系等幾個方面提出了建議，并進行了實施效果驗證。

關鍵詞：全面預算管理;投融資平臺;戰略實施

1.研究背景

全面預算管理是企業內部管理中非常重要的一種方法，近代全面預算管理的理論產生于英國，發展于美國，后期隨著美國杜邦、通用等公司成功應用而普及度大為增加，我國的全面預算管理實踐自改革開放后才開始實質推行。湖北省LT集團于2008年成立，初始定位是湖北省的省屬投融資平臺之一，是省政府進行武漢城市圈交通基礎設施及“兩型社會”新型城鎮化探索的主力軍。2014年為響應國家關于促進地方投融資平臺轉型的政策意見，同時順應公司自身發展的要求，LT集團加快向市場化經營主體轉型，重點向實體產業、金融兩個戰略板塊布局延伸。2016年，湖北省政府啟動國企分類改革，正式將LT集團歸入充分競爭的商業類國企。LT集團這種轉型時期的大型省屬國企的營運有其自身特征，以基礎設施、地產、實業及股權投資為主業的多元化投資集團如何做好全面預算管理，并無多少先例可循，本文以LT集團為研究對象，針對企業當前已有預算管理體系開展剖析和研究，并進行診斷找到其中優缺點，隨后基于戰略設定，結合BSC（平衡計分卡）等多種工具，對此體系進行改善和優化。

2.LT集團全面預算管理體系介紹

2.1公司全面預算管理組織體系

LT集團建立了由決策層、日常控制層、執行層三個不同層級構成的組織體系。決策層為集團董事會，主要責任是是審批預算方案。日常控制層為集團預算領導團隊和工作專班。其中領導小組的主要責任是組織開展日常控制工作，工作專班主要責任是完成對預算進行初審、匯總、上呈下達以及預算報告工作。執行層為集團各職能部門和下屬子公司，主要責任是對本單位全面預算執行工作進行編制組織、執行以及過程管控。LT集團設置了完善的全面預算管理組織體系，但實施現狀并不盡如人意，財務部以外的部門并沒有真正理解本部門在預算組織體系中的地位、職責和作用，使得集團全面預算管理體系很難發揮其應有的作用。

2.2公司全面預算管理編制體系

LT集團全面預算編制工作以“上下結合、分級編制、逐級匯總”為原則的開展，自下而上，先由各出資公司按照自身情況編制預算初稿上報集團，再由集團根據預算合并匯總情況，確定最終預算目標值。LT集團由于尚未對集團發展戰略進行進一步的細化，使得各出資公司在預算編制過程中缺乏方向性的指導，部分子公司在預算編制時偏重于業務指標，而忽視了財務承受能力。同時LT集團部分子公司在編制預算時過于依賴歷史數據，導致預算目標的執行不具可操作性。另外在全面預算的編制過程中，部分子公司管理層的參與程度不高，各業務部門的參與程度有限。

2.3公司全面預算管理控制體系

集團預算方案經董事會批準后，由集團公司將預算指標層層分解，逐級下達給各預算編制單位，各單位再將預算指標進一步落實到具體部門、具體人員。集團正式下達的預算，一般不做總目標的調整。預算編制單位在執行過程中，由于市場、政策、營運條件等因素出現重大改變，導致編制預算的基礎不再成立，可以對預算進行調整。由于預算信息化程度不夠高，集團較難實時監控全面預算執行情況，而且，對子公司的績效考核是年度進行，周期較長，無法及時糾偏。

2.4公司全面預算管理考核體系

為有效開展集團年度子公司經營業績考核工作，逐步建立健全激勵約束機制，集團人力資源部圍繞年度業績目標達成狀況和子公司對集團總體目標的貢獻狀況兩個指標制定了考核辦法。同時LT集團開展了子公司經營層領導力評價工作，從被評價對象的上級、同級和下級三個維度進行評價，評價結果作為干部晉升、職務調整、培養培訓的依據，列入年度全面預算考核進行綜合評價。LT集團預算管理組織體系中，從預算的編制、執行到評價還是以財務部門為主，這使得預算指標的考核與評價也偏向于財務指標，不利于經營者將短期利益與長期利益相結合。

3.從戰略實施視角看存在的問題

戰略管理是以組織的總體發展為目標來進行的，它指導組織的總體行動，追求組織的總體效果。LT集團在不同時期的發展戰略基本做到了和各個階段的具體情況相契合，但在戰略執行層面存在一定困難，具體包括：

3.1戰略仍停留在概念層面，缺乏系統性

LT集團的戰略管理工作沒有專門的歸口管理部門，通常是集團領導在會議或視察中口頭指示形成，通過會議紀要等工具傳達給各部門及分支機構。這種形式會導致如下問題：一是戰略在形式上比較零散，不夠清晰，沒有清晰的傳達給每一位成員;二是戰略的內容沒有經過充分的研究論證，沒有經過對內外部環境的SWOT分析，帶有一定隨機性;三是沒有歸口管理部門，導致戰略的制定、監督、考核都缺乏抓手，戰略執行效果大打折扣。

3.2戰略與全面預算聯系不夠緊密，存在脫節現象

主要表現在預算目標未能充分體現戰略目標，LT集團在戰略轉型的過程中，一直有一個突出問題未能得到很好解決，即“重建設輕經營”，這種現象尤其在城鎮化板塊比較普遍，很多城鎮化板塊的公司將主要精力放在項目投資建設上。這一方面與公司的經營班子多半來自政府機關，長期建設管理短于經營謀劃有關，另一方面也與集團下達給這些公司的預算目標偏重于投融資指標，未充分強調經營性指標有關。

3.3戰略與預算的對接工具“平衡計分卡”使用不足

作為對接戰略與全面預算的良好工具，平衡計分卡側重于財務、學習&發展、營運（內部）、客戶&市場四大維度。LT集團也給各子公司下達了KPI指標，但關注點主要局限在財務指標及一些定性的業務指標方面。同時，對于非財務類指標的考核由于相關業務部門參與度不高，導致非財務類指標的考核與評價只能依靠被考核單位年終總結報告和管理層的主觀判斷，不利于激勵被考核單位改善經營和管理。

3.4預算考核過于籠統，激勵不足

從近幾年實施的情況來看，LT集團業績考核工作中的不足越來越明顯。主要體現在幾個方面，一是業績考核對企業綜合效益提升的導向作用弱化。主要表現在偏重當前目標、任務，影響經濟效益的連續穩定性;考核求全，對短板的考核突出不夠。二是考核對象籠而統之，考核偏全而重點不突出。當前集團二級公司經營業務不同、發展階段不同，若不對二級公司實施分類管理，就不能引導內部競爭。三是考核兌現未能合理拉開差距，不能完全體現貢獻。四是在考核管理上若干環節缺失，績效兌現不及時。

4.探索建立戰略導向的全面預算管理體系

LT集團推行全面預算管理已有五年多時間，但從運行實際來看，仍然存在較多的問題和困難。LT集團處于戰略轉型的關鍵時期，必須進一步完善全面預算管理體系，對組織架構、體系進行改善，優化編制、實施、管控、評價等工作環節，完善預算信息化手段等方式來達到貫徹落實公司發展戰略的目的。

4.1建立戰略導向的全面預算管理組織體系

（一）完善全面預算管理辦法，明確組織責任

由于組織體系牽一發動全身，必須通過修改集團全面預算管理方法最終確認。經過優化的組織體系變成了包括決策層、綜合管理層、專項管理（歸口）層、執行責任層。當中，綜合管理和專項管理（歸口）層的相關成員共同組成預算管理工作專班。

（二）增設戰略管理部，歸口管理集團戰略

根據LT集團的戰略管理需要，增設一級部門戰略管理部，其職責主要包括：建立公司的戰略管理體系;負責公司的戰略規劃和年度經營計劃的編制，對年度經營計劃進行執行偏差分析;參與公司投資項目的審批及可行性研究工作;建立行業信息收集系統，進行行業內競爭分析，制定相應的競爭戰略等。

4.2建立戰略導向的全面預算管理編制體系

（一）結合公司戰略制定好預算的總體原則

企業在不同的發展階段設定戰略的側重點不同，因此使用模式及編制基準原則必然存在差異。具體到LT集團，則當前戰略轉型是從初創期到增長期，從之前重點強調投融資預算指標到現在重點關注經營收入及利潤指標。

（二）優化全面預算編制程序

根據LT集團具體情況，本著提升預算編制效率的原則，預算編制遵從“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”原則開展。總體思路是：保持“兩上兩下”多次溝通的原則不變，增加了專項預算編制環節，增強“歸口管理”的責任意識，同時提升編制效率，將財務部從“總攬”角色轉變為“總管”角色。

4.3建立戰略導向的全面預算管理控制體系

建立戰略導向的全面預算管理控制體系，第一要務是建立預算信息化系統，第二是要把全面預算控制功能嵌入到日常經營管理中。

（一）建立預算信息化系統

LT集團全面預算管理信息平臺建設分三步走策略：第一步，實現集團全面預算電算化管理;第二步，重點推進與出納系統的對接工作，打通全面預算系統、核算系統和資金系統;第三步，構建面對集團的全面預算管理數據庫和平臺，建立編制、分析執行、預測預警等分析評價模型。

（二）在日常經營管理中強化全面預算的控制功能

LT集團不定期召開經營工作會，通過全面預算執行差異分析和子公司經營匯報，掌握全面預算執行情況。通過逐月、逐季度分析現實執行結果和預算之間差異，掌握各責任單位運營現狀，了解執行差異及原因。。

4.4建立戰略導向的全面預算管理考核體系

（一）聚焦戰略導向，分類別分階段考核

按行業類別將五個產業板塊分為三類：新城類、地產類、其他公司，也分為起步期、成長期、成熟期、改革調整期。新城類公司側重投資回報，重在資金平衡方案指導下的工作量考核;地產類公司側重經濟效益，重點考核利潤;其他公司考核實行“一企一策”，按具體業務特點進行考核。處于起步、成長期的公司，側重工作量考核，主要考核投入產出比和費用節省，引導其合理投入、收支平衡;處于成熟期的公司，側重利潤考核，以利潤額及增長水平衡量其價值貢獻，引導其提升盈利水平;處于改革調整期的公司，側重于對費用的考核，以降本增效衡量其價值貢獻，引導其降低費用。

（二）優化考核流程，提升考核效率

一是充分溝通，達成共識，確定經營目標。集團各部門通過從上到下、從下到上的溝通，最終確定年度考核目標。二是過程管理，跟蹤執行情況。考核工作小組定期對各出資公司年度目標完成進度進行調研，以便及時了解經營目標完成情況，協助和督促其按時完成目標任務。三是期末考核，及時兌現獎勵。通過材料核實、實地查看等方式對各出資公司進行考核，并及時兌現。

5.體系重構后LT集團全面預算管理實施效果

針對財務指標過于集中、非財務指標不夠量化等問題，調整了平衡計分卡，更加強調非財務指標的績效引導作用，以LT集團路橋公司為例，各項KPI指標中內部運營指標、學習與成長指標、客戶與市場指標合計權重占比達到了45%，且均設計為易于考核的量化指標。對于路橋公司內部運營而言，加快資產周轉是運營工作的重中之重，因此通過存貨和應收賬款周轉天數來衡量其資產周轉效率。從2017年開始，集團將季度經營例會機制確定并固化下來，一般是每季度第一個月召開上季度經營例會，集團領導基本上全部出席。此外，全面預算信息化模塊于2017年底上線，一是提升了財務人員對于預算實際執行情況數據的獲取效率，二是有利于加強費用預算及資金預算的系統額度控制。

經過全面預算管理工具的落地實施，集團戰略轉型初顯成效，LT集團實體產業和金融板塊貢獻了最多收入及利潤，合計貢獻超過80%，若加上地產板塊，則合計超過90%。LT集團全面預算管理體系經過戰略重構后，組織結構體系更加清晰，成立了戰略管理部后，集團的戰略路線和實現路徑變得更加系統化，預算的編制程序更加優化，經營目標責任書也借鑒了平衡計分卡的管理思路，解決了財務和業務指標占比較高且指標不夠量化等問題，更加關注學習與成長、客戶與市場等指標的引導作用;在預算的控制環節，強化了季度經營例會的控制作用，同時利用信息化工具提高了預算控制工作效率和準確性;最后，優化了預算考核方案，及時激勵做出突出業績貢獻的經營團隊，完成了全面預算的閉環管理。

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