國有廣播電視企業混合所有制改革路徑解析

摘要：在新媒體大行其道的背景下，網絡媒體化與媒體數字化的交互演進日益深入，新舊媒體間的競爭日趨激烈，廣播電視媒體經營面臨著傳統業務萎縮明顯、創收渠道開源不暢的嚴峻考驗。這一時期，少數國有廣播電視企業積極利用國家出臺媒體融合扶持政策的有利契機，率先開展混合所有制改革，并取得了顯著效果。上海文廣集團旗下的上海幻維數碼創意科技股份有限公司就是其中的代表，其改革的過程、特點和經驗，為國有廣播電視企業混合所有制改革提供了借鑒的范本。

關鍵詞：國有廣播電視企業；混合所有制改革；路徑；幻維數碼

中圖分類號：G212.2 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2021）15-0254-03

我國廣播電視媒體產業市場化改革由來已久，主要是以制播分離為抓手，剝離可經營性資產、業務和資源組建公司實體，力圖做大產業，反哺主業。由于廣播電視媒體的喉舌功能和政治屬性，國家出于文化安全的需要，對廣播電視行業引入非公有資本有明確的領域限定和國有資本控股比例要求，這在一定程度上導致國有廣播電視企業資產證券化水平不高、資本運營能力不足、難以充分利用社會資本做大做強。近十年來，龐大的社會資本加持和高新技術賦能的網絡新媒體商業平臺迅速崛起，給傳統媒體帶來了極大的沖擊，廣播電視“事業性質，企業化管理”的經營模式已經不能適應行業發展需要，而普遍“小、散、弱”的國有廣播電視企業更難以應對傳媒市場競爭。在此背景下，廣播電視啟動更深層次的體制機制改革，激發產業活力勢在必行。事實上，一些處于媒體競爭前沿地帶的廣播電視媒體已經審時度勢，先期啟動了國有廣播電視企業混合所有制改革，培育出了脫胎于廣播電視母體并快速發展的市場“黑馬”，上海幻維數碼創意科技股份有限公司（以下簡稱“幻維數碼”）就是其中之一，其改革之路極具典型示范性。

一、幻維數碼發展現狀

幻維數碼成立于2005年3月，是上海文化廣播影視集團（以下簡稱“SMG”）的子公司。近年來，幻維數碼梯次實施混合所有制改革，完成了員工持股計劃，引入了社會戰略投資者，建立了科學、規范的現代企業制度，構建了數字娛樂內容產業體系，迅速崛起為國內文化領域獨具特色的高新技術企業和知名的數字內容提供商。

在管理架構上，根據公開資料顯示，幻維數碼實行管理層級高配：上海廣播電視臺臺長、SMG總裁兼任幻維數碼法人代表、董事長，公司日常運營管理按照集團一級子公司模式，由SMG垂直管理。公司高管14人，包括董事長、副董事長各1人，董事兼總經理1人，其他董事8人，監事3人，其中由SMG領導擔任的公司董事、監事，不持股、不兼薪。

在股權結構上，幻維數碼現有股東7個，其中，大股東為上海新娛樂傳媒有限公司，持股47.7%，上海東方明珠投資管理有限公司持股8%，員工團隊通過三家合伙企業合并持股28%，剩余股份由2家戰略投資者持有。SMG通過上海新娛樂傳媒有限公司、上海東方明珠投資管理有限公司合計控股55.7%，為幻維數碼間接控股股東和法人實際控制人。

在主營業務上，目前幻維數碼的主營業務包括數字視頻制作、數字動畫、LBE新媒體展示及文旅項目開發三大業務群。近年來，幻維數碼成功制作了《歡樂喜劇人》《我是唱作人》《這就是街舞》等知名的大型綜藝節目，實現了影視制作前后期一站式服務和全產業鏈貫通。還積極開發虛擬場景和數字片場經濟，改建了包含6個演播大廳的數字片場，用于大型節目錄制和對外租賃，形成了“幻維片場”品牌效應。同時，它深度介入數字動畫業務，大力開發電影級CG動畫和網絡CG動畫，為頭部視頻網絡平臺制作了《斗破蒼穹》《大主宰》《武動乾坤第二季》等一批有影響的大型網絡番劇。還積極布局文化和科技融合的新賽道，大力推動LBE新媒體展示及文旅業務發展，依托國家建筑二級資質，實現了藝術設計與建筑施工的跨界運營和全產業鏈開發，承制的數字多媒體展館代表作有《絲路山水地圖》（泉州故宮海上絲綢之路博物館）、《花開中國夢》（第十屆中國花博會）等，領先于業界水平。此外，幻維數碼還與上海市重大文旅產業項目相結合，連續多年運營了上海外灘跨年燈光秀，制作了東方明珠廣播電視塔0米大廳穹頂的多媒體投影秀《聚·上海》等重大文旅產業項目，用新技術向傳統產業賦能，煥發了新的經濟活力。還充分發揮上海電子競技產業聚集區的區位優勢，先后承制了《王者榮耀》《穿越火線》等大型電競賽事的制作外包工程，在上海電子競技包裝領域取得了突破性進展。

二、幻維數碼混合所有制改革歷程

業務能力多元化發展、企業實力幾何式放大的背后，是幻維數碼20余年改革的有力推動。大體上說，幻維數碼經歷了公司化運營、股權轉讓、增資擴股等不同時期，可分為以下三個階段。

第一階段：整合相關資源，組建公司化市場主體。

1996年，上海文化廣播電視局技術中心特技科整體轉型為影視節目制作中心，承擔上海電視臺各頻道電視節目后期剪輯制作。2000年，中心正式轉制為企業，以“預算制”和“內部市場化”為基礎，開始市場化運營，為上海電視臺各頻道改版包裝、創意、設計提供服務，并在服務臺內需要的同時，逐步承接外地電視臺頻道包裝和社會包裝業務，積累技術經驗和人才力量。

第二階段：開展員工持股計劃，推進混合所有制改革。

2015年以后，受行業下行趨勢和互聯網新媒體競爭態勢的影響，全國二三線衛視生存困難，地面頻道收入和影響力大幅下降，而商業互聯網視頻平臺取得了超常發展。得益于東方衛視大型真人秀綜藝節目的蓬勃發展，作為制作方的幻維數碼率先適應了大型模式化節目的市場需求，并憑借長年積累的人才和技術儲備基礎，迅速奠定了行業地位，但隨即也引發了互聯網商業視頻平臺、民營制作團隊對其大規模的人才爭奪。僅2015—2016年，幻維數碼人員流失率達20%，被迫推高的人力成本極大地消耗了企業利潤，出現了營收連年攀升但利潤逐步下滑的不利局面。

2016年，為改變企業人才流失嚴重的窘境，真正讓人才和企業風險共擔、利益共享，SMG著手推進幻維數碼股權改革，實施員工持股計劃。根據第三方專業機構的資產評估，幻維數碼估值為8000萬元。在上海市委宣傳部的指導下，經上海文化產權交易所公開掛牌程序，SMG保留幻維數碼61%的股權，向60名員工轉讓39%的存量股權，完成了第一輪混改。

2017年，幻維數碼業績明顯改善，員工持股計劃的順利實施給幻維數碼帶來了巨大的活力，公司發展也成功轉型，從主要依靠SMG內部業務、利潤不斷下滑的傳統視頻制作公司，逐步轉變為面向全國市場、涵蓋多領域、全業態且具有較高競爭力的新媒體內容服務企業，商業多媒體、虛擬現實與互動娛樂等新媒體業務高速增長，業務占比超過三分之一。

第三階段：引入戰略投資，統籌推進上市。

2018年，幻維數碼開始引進戰略投資者，激活存量，注入增量，進行A輪融資。經過兩個月公開掛牌，安持資本和華映資本摘牌成功，注資6000萬元。引入戰略投資后，SMG對幻維數碼持股降至51.85%，兩家戰投合計持股15%，員工持股33.15%，建立了穩定、規范、科學的公司治理模式。

2020年，幻維數碼又進行了A+輪融資，東方明珠投資管理有限公司注資5069.57萬元，持股8%，而公司員工持有的股份被稀釋到了28%，公司估值達 5.83億元。2020年12月，幻維數碼股份制改革正式完成，公司由上海幻維數碼創意科技有限公司變更為上海幻維數碼創意科技股份有限公司。目前，幻維數碼進入上市輔導期，并且根據公司規劃，將再談一輪融資，然后通過Pre-IPO再融資一輪后，適時完成科創板上市報名工作。

三、幻維數碼改革發展的主要特點

（一）高起點謀劃改革，規范化運作實施

在傳播過度、產品過剩、戰略至上的當代，定位已成為企業搶占細分市場的不二法門。改革之初，SMG就將幻維數碼的未來行業定位確定為“國內頂尖的數字娛樂內容服務商和提供商”，設定了打造上市公司的發展目標，厘清了“匯聚人才、升級業態、技術賦能、轉型發展”的改革思路，嚴格按照企業發展規劃和資本市場的要求設計改革路徑，并第一時間委托第三方專業機構，確定并開展了一系列改革舉措。先與管理團隊就業務骨干持股的意見達成一致，然后召開職工代表大會通過決議，進入操作流程后，及時邀請社會專業機構進行科學的資產評估并報請國資監管部門備案，在公開市場掛牌轉讓，確保混改每一步都嚴格遵循企業發展規劃方向，遵照法律流程和相關管理規定。

（二）打造核心競爭力，分步推進企業混改

幻維數碼屬于勞動和智力密集型企業，骨干員工是核心資產和核心競爭力，具有實施員工持股計劃和混合所有制改革的有利條件。SMG采取了“三步走”的措施，分步推進企業混改工作。第一步，股權轉讓。SMG堅持“股權改革的核心是盡一切可能留住人才，捆綁企業和核心員工利益，共同改變現狀”的理念[1]，以現金購買股權的方式實施了員工持股計劃，通過改變企業股權結構，激勵核心團隊，重新煥發了企業生機。第二步，增資擴股。首期改革的存量股權轉讓成功激發了團隊的活力，但并沒有為幻維數碼帶來增量資金。引入社會增量資金成為企業深化混合所有制改革和迅速做大做強的關鍵。為此，SMG適時引進了擅長在媒體娛樂消費領域、移動互聯網領域和高科技領域投資布局的社會資本，在補充企業資本金的同時，也對幻維數碼進一步開發新業務、拓展新市場提供了強有力的支持。第三步，打造中國線下娛樂消費內容領跑者，對接資本市場實現上市。經過兩輪混改，幻維數碼已成功進入上市輔導期。根據相關證券公司出具的輔導備案情況報告公示，幻維數碼業務主要包括數字內容的創作、增值服務，開始步入對接資本市場的快車道。

（三）創新管理機制，完善公司治理

與一般商業企業不同，國有文化企業開展員工持股具有一定的政策敏感性，需要謹慎應對。SMG在對幻維數碼實施員工持股計劃前，充分吸納了職代會的意見，按照崗位、職級、能力值、經驗值、個人貢獻度等進行多維度評分，最終確定60名持股員工，基本囊括了公司管理團隊和骨干員工。同時，為了讓激勵和約束機制精確作用到在職管理層和核心員工，專門建立3家有限合伙企業代替員工持股，規定了合伙企業份額的獲取、轉讓等各方面約定。特別是在員工所持有的39%股份中預留出6%的股權，用于對后進的骨干員工授股，體現了靈活便利的特點。引進戰略投資后，幻維數碼管理層持有的股份需要鎖定5年，并只能通過企業IPO或者行業收購完成退出。個人若中間退出，則需要按照原價加同期銀行利率轉讓，其他團隊成員有優先受讓權，從而進一步強化了管理團隊、骨干員工和企業共同發展的利益鏈條。

（四）推動企業轉型升級，開辟未來經濟增長點

改革的最終目的還是促進發展。幻維數碼從上海文化廣播電視局下屬單位改制起步，經過20余年的發展，由主營電視包裝業務的小公司逐步成長為中國數字娛樂消費內容頭部企業，實現了成功轉型。公司的幾大業務板塊中，數字內容生產服務實現了視頻后期及特效制作全業務、全流程布局。CG動畫制作打造出了多個國內知名IP，形成了品牌優勢。LBE線下文娛利用新媒體技術融合創新，已成為國內有影響的特色化專業化展覽展示服務商。其他如少兒內容服務運營業務、泛行業數據可視化展示業務等主業配套服務均取得了突破性發展。

四、啟示

幻維數碼作為SMG集團混改的“試驗田”，20多年來堅定不移地深化改革，成功樹立了行業優勢，塑造出了獨特的品牌競爭力。分析總結幻維數碼的改革經驗，可以得出以下三點啟示。

（一）混合所有制改革可以最大限度地激發國有廣播電視企業內生動力

混合所有制改革是新時期重大的牽引性改革。混合是手段，改變是目的，最終還是通過改革解決人的問題、激勵的問題和企業轉型發展的問題。同時，廣播電視企業面臨著的市場競爭加劇、業績下降、創新不足等問題，也都需要引入外部資本幫助廣播電視企業治理改革[2]。國家廣播電視總局明確提出，要推進國有廣播電視企業公司制改革和股份制改造，在允許社會資本進入的領域的同時，支持國有資本和民營資本資源整合和交叉持股，探索推動混合所有制改革試點。[3]2020年9月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》，更是明確指出，支持主流媒體參與特殊管理股制度試點。國家層面連續出臺的改革意見，為國有廣播電視企業開展混合所有制改革提供了必要的政策依據。對于傳統廣播電視企業來說，通過體制機制的自我革新實現轉型，獲得與網絡新媒體平臺抗衡的實力，已經勢在必行。

（二）優先整合市場貼近性較強、意識形態屬性較弱的廣播電視業務，打造適合混改要求的市場主體

廣播電視行業由于自身的特殊屬性，難以進行全盤企業化改革，因此，應優先整合廣播電視內部市場貼近性強、意識形態屬性相對較弱的業務，進行產業化運營和混改探索。比如幻維數碼整合了SMG幾乎所有的視頻包裝資源，使原本分散于各頻道各自為戰的包裝業務，歸集為一個統一的運營主體，有效避免了資源重置、內耗嚴重的不利局面，較好地維護了總臺整體利益和品牌形象，占據了區域市場數字包裝業務的競爭制高點，也為未來企業的轉型升級奠定了堅實的基礎。在視頻包裝業務之外，廣播電視運營的演出場所、文藝表演團體、藝術教育與培訓、文化娛樂產品、網絡游戲和動漫開發、廣告、電影和電視劇制作等市場化程度很高的業務，都是開展混合所有制改革良好的標的，值得進一步開發。

（三）立足資本市場上市，嚴格規范改革路徑設計

國有企業股權多元化改革和上市涉及國有產權保護、國有資產處置和人員安置等重要工作政策性強、社會敏感度高，需要依法保護各類股東權益，嚴格遵守國家有關法律法規和有關規定，確保規則公開、程序公開、結果公開，防止國有資產流失。因此，國有廣播電視企業混合所有制改革應及時引入第三方專業機構和券商輔導，共同設計改革方案和路徑，合理選擇國內、國際資本市場，明確上市方法步驟，確保改革依法合規有序開展。

五、結語

深化國有企業混合所有制改革是新時期中央推進國資、國企改革的一項重要戰略決策，具有明確的政策要求和實施條件。國有廣播電視企業應積極把握全面深化改革的有利契機，主動擔當，認真貫徹落實國家政策精神，著眼于凝聚動力、激發活力、強化創新力，加快引入戰略投資者，科學設置股權比例，按照“增資擴股”或者“出資新設”的方式謀劃混改公司組建，鞏固國有資本控股或大股東地位，以保證總臺的絕對領導，確保國有資產不流失，實現導向不變、隊伍不散、管理不亂，為國有廣播電視企業混合所有制改革不跑偏、不失控做好重要保障。

參考文獻：

[1] 王錚. SMG：以所有制改革激發活力——幻維數碼蛻變[EB/OL].搜狐網-國資智庫，https：//www. sohu.com/a/249210160_481760，2018-08-21.

[2] 李思飛，趙彤.廣電企業混合所有制改革初探[J].電視研究，2018（6）：48-49，52.

[3] 唐瑞峰.總局印發《關于推動廣播電視和網絡視聽產業高質量發展的意見的通知》[EB/OL].國家廣播電視總局，http：//www.nrta.gov.cn/art/2019/8/19/ art_113_47132.html，2019-08-19.

作者簡介：張焱（1972—），男，河南南陽人，碩士，編輯，研究方向：廣播電視體制改革。