成本控制視角下的中高端酒店財務(wù)管理策略分析

余欣閱 天津商業(yè)大學(xué)

引言

當前，中高端酒店的市場競爭環(huán)境逐漸復(fù)雜，在這樣的形勢下，酒店想要提高市場競爭力，必須要強化財務(wù)管理。基于開源節(jié)流和精細化管理需求，中高端酒店財務(wù)管理需要從成本控制角度出發(fā)，以此來節(jié)約酒店運營發(fā)展的資金資源和物質(zhì)資源，充分整合現(xiàn)有運營發(fā)展資源，提高資金應(yīng)用率和資源配置優(yōu)化率，為酒店長遠運營發(fā)展奠定基礎(chǔ)，同時幫助酒店提高知名度和影響力。

一、成本控制視角下的中高端酒店財務(wù)管理評價模型分析

（一）建立財務(wù)管理評價模型

1.上市公司財務(wù)管理評價灰色關(guān)聯(lián)分析

上市公司財務(wù)信息不可能全部進行披露、報告，只是按照重要性原則披露、報告部分財務(wù)信息，由此可見，上市公司財務(wù)狀況具有灰色性特征。本次研究選擇的中高端酒店均隸屬于上市公司，因此在財務(wù)管理評價中應(yīng)用灰色關(guān)聯(lián)分析方式。本次選擇4家中高端酒店在2020年的財務(wù)管理數(shù)據(jù)為分析對象，即對同一會計期間內(nèi)不同上市公司財務(wù)狀況進行分析，屬于灰色關(guān)聯(lián)分析中的靜態(tài)橫向分析，因此選擇應(yīng)用灰色關(guān)聯(lián)靜態(tài)評價模型。

2.建立灰色關(guān)聯(lián)靜態(tài)評價模型

（1）建立目標特征值矩陣

以m表示分析上市公司數(shù)量，以n表示分析財務(wù)指標數(shù)量，建立的目標特征值矩陣如下：

（2）無量綱化處理財務(wù)指標

灰色關(guān)聯(lián)靜態(tài)評價應(yīng)用到的財務(wù)指標主要包括成本型指標、適中型指標、效益型指標3種，3種指標的量綱不同，因此需要進行無量綱化處理。

成本型指標無量綱化處理公式如下：

適中型指標無量綱化處理公式如下：

效益型指標無量綱化處理公式如下：

（3）確定各指標具體權(quán)重

確定權(quán)重指的是確定各項財務(wù)指標在灰色關(guān)聯(lián)靜態(tài)評價模型中的重要程度。以表示第k項財務(wù)指標在n項財務(wù)指標中的權(quán)重，即第k項財務(wù)指標在評價模型中的重要程度，即數(shù)值越大，第k項財務(wù)指標的重要程度越高。為了確保確定權(quán)重過程的可信性和客觀性，需要基于一定條件開展確定權(quán)重操作，具體如下：

（4）計算分析灰色關(guān)聯(lián)度

第二，需要確認P（灰色關(guān)聯(lián)靜態(tài)評價模型系數(shù)）的數(shù)值，為常數(shù)，取值范圍為0-1，具體需要視分析環(huán)境而定，通常情況下取值為0.5。

第三，需要計算灰色關(guān)聯(lián)靜態(tài)評價模型的關(guān)聯(lián)度，計算公式如下：

關(guān)聯(lián)度越大，表示分析數(shù)據(jù)與參考數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性越強；反之，對同一會計期間內(nèi)不同上市公司灰色關(guān)聯(lián)靜態(tài)評價模型關(guān)聯(lián)度進行大小排序，便能夠?qū)Ρ确治霾煌鲜泄镜呢攧?wù)狀況。

（二）選擇財務(wù)管理評價數(shù)據(jù)

1.選擇分析對象及財務(wù)指標

本文選擇的中高端酒店分析對象共4家，分別為希爾頓惠庭酒店（X1）、智尚酒店（X2）、全季酒店（X3）、錦江酒店（X4）。

基于既往中高端酒店財務(wù)管理評價相關(guān)成果，本文選擇的分析財務(wù)指標共6項，分別為總資產(chǎn)報酬率（S1）、凈資產(chǎn)報酬率（S2）、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（S3）、存貨周轉(zhuǎn)率（S4）、凈資產(chǎn)增長率（S5）、凈利潤增長率（S6）。S1、S2表示酒店的盈利能力，S3、S4表示酒店的償債能力，S5、S6表示酒店的發(fā)展能力。

2.統(tǒng)計財務(wù)指標

4家中高端酒店的6項分析財務(wù)指標統(tǒng)計結(jié)果見表1，本次統(tǒng)計數(shù)據(jù)均來源于鳳凰財經(jīng)網(wǎng)。

表1 分析財務(wù)指標統(tǒng)計結(jié)果

（三）統(tǒng)計財務(wù)管理評價結(jié)果

1.建立目標特征值矩陣及無量綱化處理財務(wù)指標

應(yīng)用公式（1）對4家中高端酒店的6項分析財務(wù)指標建立目標特征值矩陣，應(yīng)用（2）、（3）、（4）中的公式對6項分析財務(wù)指標進行無量綱化處理。

2.確定各指標具體權(quán)重

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理評價指標一般按照按 5（盈利能力財務(wù)指標）：3（償債能力財務(wù)指標）：2（發(fā)展能力財務(wù)指標）的權(quán)重進行分配。基于此，本次中高端酒店財務(wù)管理評價模型中，總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)報酬率所占權(quán)重均為25%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率所占權(quán)重均為15%，凈資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率所占權(quán)重均為10%。按照綜合評分法分別為S1、S2、S3、S4、S5、S6 權(quán)重負值 0.25、0.25、0.15、0.15、0.10、0.10。

3.計算分析灰色關(guān)聯(lián)度

P取值為0.5，應(yīng)用（6）中的公式計算本次中高端酒店財務(wù)管理評價模型關(guān)聯(lián)度，計算結(jié)果見表2。

表2 關(guān)聯(lián)度統(tǒng)計結(jié)果

4.統(tǒng)計模型分析結(jié)果

基于表2，可以得到本次4家中高端酒店財務(wù)狀況優(yōu)劣排序如下：智尚酒店、希爾頓惠庭酒店、全季酒店、錦江酒店。

二、成本控制視角下的中高端酒店財務(wù)管理策略應(yīng)用分析

由于成本控制視角下的中高端酒店財務(wù)管理評價模型分析結(jié)果顯示，智尚酒店2020年的財務(wù)狀況最佳。為此，選擇對智尚酒店在成本控制視角下的財務(wù)管理策略應(yīng)用進行分析，具體分析如下。

（一）強化員工成本控制理念

在當前酒店行業(yè)發(fā)展形勢下，為了實現(xiàn)酒店財務(wù)管理成本控制，酒店逐漸強化員工的成本控制理念，具體方式如下。第一，酒店加大了對現(xiàn)代化酒店成本控制理念的宣傳力度，只有確保全體員工都能夠保持絕對的成本控制意識，成本控制工作才能夠順利開展，同時在酒店內(nèi)部形成良好的成本控制氛圍。第二，酒店將成本控制理念落實到酒店企業(yè)文化中，以此來提高員工對成本控制工作的重視程度，同時通過各種形式的文化活動來進一步展現(xiàn)和落實成本控制理念，并且還能夠起到豐富員工工作及生活的作用。第三，酒店積極調(diào)動管理人員的模范帶頭作用，這是因為成本控制理念的培養(yǎng)不是一朝一夕能夠完成的，而是需要長期建設(shè)和長遠培養(yǎng)，管理人員在基層員工中的影響力往往較大，管理人員在保持絕對的成本控制理念之后，能夠充分帶動其他員工學(xué)習和培養(yǎng)成本控制理念。第四，酒店實現(xiàn)了對成本控制理念的整體化落實，這是因為酒店運行的各個環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)性較大，一旦某一部門沒有積極落實成本控制理念，下一部門便會面臨成本控制難度較大的情況；例如，廚房用品采購人員需要結(jié)合酒店菜品需求完成采購，避免廚房出現(xiàn)用品堆積嚴重及應(yīng)用不及時問題。

（二）健全酒店成本控制機構(gòu)

健全的管理機構(gòu)是酒店開展成本控制工作的基礎(chǔ)條件。因此，為了實現(xiàn)酒店財務(wù)管理成本控制，酒店不斷健全現(xiàn)有成本控制機構(gòu)，具體方式如下。第一，酒店建立了專門的財務(wù)管理成本控制部門，并且安排專門的管理人員負責完成成本控制一應(yīng)工作，避免成本控制工作出現(xiàn)形式化問題，實現(xiàn)了對成本控制的有效監(jiān)督管理。第二，酒店財務(wù)總監(jiān)基于現(xiàn)階段成本控制及財務(wù)管理需求制定成本控制流程和標準，要求一應(yīng)成本控制工作按照既定流程和標準開展，確保成本控制的標準化、規(guī)范化程度。第三，成本控制屬于一項量化工作，酒店建立了成本控制目標，在此基礎(chǔ)上制定管理人員績效考核體系，并且基于成本控制標準充分總結(jié)成本控制成果及各個管理人員工作效果，確保一應(yīng)成本控制制度和標準能夠充分發(fā)揮其應(yīng)用作用，既能夠提高成本控制效果，又能夠激勵管理人員積極參與到成本控制工作中；需要注意的是，無論是成本控制目標還是管理人員績效考核標準，都需要堅持適中原則，既不能夠過于嚴格，也不能夠過于松懈，以此來充分發(fā)揮目標及績效考核在成本控制中的應(yīng)用效果。

（三）完善酒店財務(wù)管理制度

為了實現(xiàn)酒店財務(wù)管理成本控制，酒店不斷完善現(xiàn)有財務(wù)管理制度，具體方式如下。第一，酒店完善了內(nèi)部設(shè)施管理制度，部分酒店受到建設(shè)時間等客觀因素的影響，內(nèi)部設(shè)施已經(jīng)開始出現(xiàn)了不同程度的磨損和老化問題，這不但會增加一應(yīng)設(shè)施維修成本，還會降低酒店服務(wù)質(zhì)量。為此，酒店制定了各種設(shè)施的維護保養(yǎng)規(guī)范，做好對現(xiàn)有設(shè)施的維護和保養(yǎng)，同時更換功能不夠齊全、性能不夠良好的設(shè)施，在確保設(shè)施運行效率和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，減少設(shè)施維修成本和能耗成本。第二，酒店在制定成本控制制度的過程中，充分結(jié)合了各個成本控制階段的具體需求、一應(yīng)業(yè)務(wù)運行特點，做到了結(jié)合實際需求開展成本控制工，并且積極進行了成本控制方式創(chuàng)新，不斷注入創(chuàng)新思想和理念，持續(xù)應(yīng)用創(chuàng)新技術(shù)和策略，為成本控制基礎(chǔ)工作的開展提供了完整支持，并且實現(xiàn)了對成本控制的持續(xù)化創(chuàng)新。第三，酒店成本控制制度的制定充分考慮到了成本控制開展條件，確保每項成本控制策略都能夠得到全面落實，并且分析了成本控制方式的執(zhí)行效果，確保成本控制工作的開展能夠切實提高財務(wù)管理效果，合理控制酒店運行發(fā)展成本。

（四）應(yīng)用成本預(yù)算管理方式

為了實現(xiàn)酒店財務(wù)管理成本控制，酒店應(yīng)用了成本預(yù)算管理方式，進而強化成本控制在成本預(yù)算中的地位，從成本預(yù)算角度做好成本控制工作，并且為預(yù)算管理工作提供了清晰明確的目標，具體方式如下。第一，酒店加強了成本預(yù)算相關(guān)影響因素的分析力度，尤其是對不同類型費用的支出特點、關(guān)鍵性成本支出構(gòu)成情況進行了重點分析，在提高成本預(yù)算方式規(guī)范程度和合理程度的同時，提高了成本控制綜合水平。第二，酒店在制定成本預(yù)算的過程中應(yīng)用了經(jīng)營消耗定額方式，基于酒店中高檔的市場定位，合理優(yōu)化和控制餐飲成本預(yù)算、一次性產(chǎn)品成本預(yù)算等，確保酒店能夠在主營業(yè)務(wù)成本管理方面取得顯著成果。第三，酒店需要基于成本預(yù)算體系對原有的財務(wù)管理模式進行相應(yīng)的優(yōu)化和創(chuàng)新，為成本預(yù)算目標的實現(xiàn)和成本控制措施的應(yīng)用提供保障，并且成本預(yù)算和財務(wù)管理需要涉及到各個方面，需要保持足夠的精細化程度，針對具體管理項目形成明確的管理策略和要求，確保成本預(yù)算和財務(wù)管理能夠為酒店開源節(jié)流和長遠運行發(fā)展提供幫助，實現(xiàn)對酒店一應(yīng)經(jīng)營管理資源的充分應(yīng)用。

（五）應(yīng)用先進成本控制方式

為了實現(xiàn)酒店財務(wù)管理成本控制，酒店應(yīng)用了先進成本控制方式，具體方式如下。第一，酒店積極引進先進成本控制技術(shù)，并且全面確保成本控制方式的科學(xué)性，不但能夠提高成本控制效率和質(zhì)量，還能夠?qū)崿F(xiàn)對各項成本控制事宜的持續(xù)創(chuàng)新和不斷優(yōu)化。第二，應(yīng)用效果較為良好的成本控制方式較多，常見的有建立成本控制信息系統(tǒng)、應(yīng)用專業(yè)成本控制軟件等，酒店充分結(jié)合了多種先進成本控制方式，并且在不同的成本控制環(huán)節(jié)應(yīng)用針對性管理方式，確保這些方式均能夠充分發(fā)揮其應(yīng)用作用，進而為酒店運營發(fā)展提供服務(wù)。第三，酒店加大了對可控成本的控制力度，例如，在采購環(huán)節(jié)中，確保各項采購原材料及產(chǎn)品的質(zhì)量，對于價格較為敏感或波動幅度較大的原材料及產(chǎn)品，需要提前與供應(yīng)商做好溝通，避免出現(xiàn)意料之外的成本增加情況；在日常盤點環(huán)節(jié)中，需要在當日出具盤點報告，以此來調(diào)整后續(xù)原材料及產(chǎn)品采購需求、儲備貨物數(shù)量，以此來確保一應(yīng)原材料及產(chǎn)品的新鮮程度；在原材料及產(chǎn)品領(lǐng)發(fā)環(huán)節(jié)中，需要堅持先進先出，一旦出現(xiàn)需要補充的情況，需要及時與財務(wù)部門進行溝通。

結(jié)語

成本控制是中高端酒店做好財務(wù)管理工作、強化財務(wù)管理效能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為此，酒店需要在充分認知財務(wù)管理和成本控制的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有的財務(wù)管理模式進行精準評價，進而尋找和分析現(xiàn)階段財務(wù)管理及成本控制存在的不足之處。在此基礎(chǔ)上進一步采取財務(wù)管理方式，完善財務(wù)管理體系，最終確保財務(wù)管理符合成本控制目標的要求，滿足酒店現(xiàn)階段運營發(fā)展的需求。