注重發展戰略引領，探索國有集團企業跨越式發展路徑
——菏澤JD集團發展戰略梳理案例分析

劉傳坤 菏澤市金地土地開發投資有限公司

引言

國民經濟和社會發展第十四個五年規劃對“深化國資國企改革，做強做優做大國有資本和國有企業”的重要論述，為國有企業健康快速發展指明了方向。國有集團企業，肩負著政府控制重要行業、掌握重要資源和保障社會穩定的使命，代行某些重要資源的管控，代行某些重大基礎設施建設與運營管理，為社會提供公共服務產品，擔負著更多的社會責任。因此，國有集團企業做好戰略規劃，不斷提升企業競爭力顯得尤為重要。

菏澤市國有集團企業大部分以中小集團企業為主，普遍存在以下問題：一是資產規模小，經營運行質量低，市場競爭能力差，抗風險能力弱，尚未出現資信等級3A的企業；二是國企改革步伐慢，法人治理結構嚴重滯后，經營機制和激勵機制市場化程度低；三是主營業務不突出，細分市場交叉多，優質資產少，債務風險高。從菏澤2020年度的統計數據來看，盡管改革與脫困攻堅戰在一定程度上緩解了這一矛盾，但脫困的基礎并不牢靠，長期困擾國有企業的一些深層次、核心問題尚未被全面解決。如何克服在夾縫中艱難生存的窘境？這是菏澤市國有集團企業共同面對且急需解決的課題。

菏澤JD集團，成立于2017年3月，是菏澤市人民政府出資設立的國有獨資公司。2020年，菏澤JD集團實現了稅收和利潤“雙過億”的不俗成績，究其原因是“正確的制定并實施差異化戰略才能走向未來”。

一、菏澤JD集團從混合多樣化發展戰略到差異化戰略選擇

（一）殘酷的現實

“戰略”一詞自古有之，辭海對戰略的解釋是“戰略泛指重大的、帶全局性并決定全局的謀劃”。[1]21世紀是“戰略致勝”的時代，企業戰略管理得到了廣泛、深入的研究與應用，并成為現代企業管理的核心環節。企業戰略是企業以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的籌劃和謀略[2]。針對企業戰略，邁克爾·波特論述過，戰略就是創建一個價值獨特的定位。戰略規劃作為企業管理與重大決策的行動指南，是一個企業未來的發展方向，主要描述企業“是什么、做什么、如何做”。

對國有集團企業來說，如何在VUCA時代認識和思考企業發展戰略具有非常重大的意義。在世界經濟持續低迷的大背景下，企業競爭環境、產業生態環境都發生了巨大變化，原有的政策和資源等優勢隨著國企改革深化也逐漸淡化，國有集團企業需要與時俱進，必須進行深刻的戰略反思，借“十四五”規劃的歷史契機，進行深度戰略調整，重新審視和制定符合客觀規律、具有長遠視角、體現企業根本訴求的戰略。

（二）混合多樣化發展之路

與眾多創業型企業的發展路徑相似，菏澤JD集團在探索企業發展戰略的過程中走過不少彎路。企業成立初期，創建團隊面臨諸多困難，一無資金，二無實體，三無企業運營經驗，在不斷“嘗試”中求生存，謀發展，硬是憑著創業熱情和一紙空文“市級土地儲備開發經營的市場運作平臺”爭取到第一筆融資，開始了混合多樣化布局。為了企業的生存，菏澤JD集團走過了混合多樣化發展的歷程，“哪個行業的行情好，就進入”就是期初的訴求。從合作短期借貸到房地產開發，從代建政府項目再到融資租賃，短時間取得成功究其根本只是一個短期化的投資活動，不是一個在企業遠景框架下基于市場需求的戰略擴張。菏澤JD集團選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，而忽視了高利潤往往意味著高風險。比如進入房地產開發行業，選擇行業時忽視了精準的市場調研和項目開發資金要求巨大的特殊性，目前地產板塊面臨問題較多。一個行業的發展往往要經過“問題—明星—金牛—瘦狗”的過程，對行業沒有進行必要的研究，對產業環境缺乏預測和分析的情況下貿然擴張只會使風險更大。

（三）選擇差異化戰略成為必然

經過三年的“試錯”，菏澤JD集團高層逐步意識到：采取混合式多樣化戰略并不意味著每個產業都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。應該重新思考集團的戰略選擇，我是誰？我從哪里來？要到哪里去？企業的邊界在哪里[3]？集團真正的核心競爭力到底在哪里？通過與專業咨詢公司的共創活動，實施差異化戰略成為集團共識，進一步明確了“以土為金，成為多元化發展的一流企業集團”的企業愿景，即“依照政府賦予的職責任務，圍繞土地能源資源，構建三產融合生態鏈，通過業務的多元化發展、精致化的管理、核心競爭力的增強，走“質量規模效益型”的科學、可持續發展的道路，成為中國一流企業集團。”這將是我們以下將展開探討的問題。

二、菏澤JD集團發展戰略梳理實踐

（一）啟動發展戰略梳理

邁克爾·波特把總成本領先、差異化、目標集中稱為企業競爭的三種基本戰略。差異化戰略，可以避開正面沖突，可以提高產品的價格，可以減少競爭的強度[4]等，最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。

對國有集團企業來說，差異化戰略調整中需要考慮如何適應國家的基本國策，扮演好經濟改革與發展中中流砥柱的角色。戰略層面要設計與眾不同的商業模式，掌握“未被滿足的需求”，按照市場營銷的邏輯去梳理企業的戰略，創造新市場，激發新需求。

從菏澤JD集團的實踐來看，在市場上獲得一席之地與其差異化戰略密不可分。2020年，菏澤JD集團與專業咨詢公司合作，實施從集團發展戰略梳理、管控體系完善、組織結構優化、薪酬及激勵體系、績效管理體系、流程及制度體系設計等方面的“全面提升”。

（二）發展戰略梳理概覽

咨詢項目過程中，集團戰略梳理是重中之重，主要分為凝聚人心、確定方向、競爭致勝、戰略目標和倍增價值五個階段。

1.“凝聚人心”階段

重點是企業文化重塑，明確了企業的使命、愿景、核心價值觀，集團上下達成了戰略愿景共識，即圍繞土地資源，開發選擇適合JD集團長期穩健發展的業務板塊，在集團的領導下進行科學策劃與統籌，使各業務板塊有機聯系，在管理、運營、財務回報、人才配置上均為一流。從建立員工行為規范管理制度到實施執行力文化體系，形成了三年核心文化的實施措施，力求實現“上下同欲者勝，上下同質者和”的目標。

2.“確定方向”階段

重點是洞察外部大勢，分析內部資源，把握成功要素，進行三層業務規劃。應用PEST分析模型，從政治法律環境、經濟環境、社會環境、技術環境四個方面進行發展領域宏觀分析，識別外部的機會和威脅，發展持續競爭優勢。

本文選擇穩健最小二乘法對模型進行估計，同時采用隨機效應模型進行穩健性檢驗，考察 “一帶一路”沿線國家的物流績效指數 （LPI）對中國機械運輸設備出口三元邊際的影響。將相關變量數據代入上述模型式 （5）～（7）中進行回歸分析，得到擴展邊際、數量邊際和價格邊際方程中的各變量的參數估計值，實證結果如表2所示。

國民經濟和社會發展的“十三五”時期，中共中央和國務院對優先發展農業農村、全面推進鄉村振興作出總體部署。作為農業大省的山東省，出臺了《山東省城鄉建設用地增減掛鉤節余指標調劑使用管理實施細則》，積極支持省級扶貧開發重點縣（市、區）、易地扶貧搬遷縣及黃河灘區脫貧遷建縣脫貧攻堅工作。在新時代大背景下，山東省委省政府提出“支持菏澤推進鄉村振興，打造鄉村振興先行區”的要求。作為菏澤政府對外土地指標交易的唯一主體，菏澤JD集團肩負率先打造“鄉村振興齊魯樣板”的重要責任。

如何在鄉村振興大潮中搶得先機，如何在最具優勢的領域中實現最大的經濟利益和社會效益，才是企業發展戰略的立足點。菏澤JD集團通過討論，形成了業務發展的整體策略。一是從現有業務中創造價值。積極研究土地整治領域的市場化環節，構建可持續發展的商業模式，快速擴大規模；在承擔政府公益事業與土地整治資源下，爭取以業績換資源，以資源變資產；進一步強化產業規劃與行動策略，以產業帶動資源高效利用，推動資源變資產；房地產行業加快資金回籠和及時退出機制；融資租賃板塊進行系統分析和加強管控。二是從新業務中創造價值。分析潛在業務的市場機會，在對市場吸引力和企業無形資產競爭力評估的基礎上決定各業務投資順序，加快開發有利于集團發展的具有前景的、回報率高的業務板塊。

機遇與挑戰并存，菏澤JD集團的土地增減掛鉤主營業務也面臨政策變化的挑戰，如土地指標的流轉必須通過“山東省增減掛鉤指標調劑信息平臺”，交易節奏具有不確定性。同時，土地增減掛鉤項目驗收受項目拆遷、項目驗收等因素的影響。集團注冊資本金未到位，又承擔了政府的多項代建工程，融資渠道單一，集團面臨嚴重的還貸風險。另外，集團多個項目處于起步或者發展階段，急需大量資金。JD集團應以提高資金鏈安全為根本出發點，統籌考慮融資安排，充分利用項目債等各種融資工具，降低集團金融風險。

從2020年各業務利潤比率圖中可以看出，JD集團以土地增減掛鉤指標整理項目及占補平衡指標整理項目為絕對主業，此類業務是集團實現年度盈利目標的主要貢獻者，利潤占比50%；集團注重房地產開發項目的轉讓獲利，利潤占比44%。同時，我們也可以看出魏樓水庫等民生工程將來給公司帶來的收益。這種突出主業、培育種子產業、堅決退出不擅長行業的差異化定位將保證集團未來幾年處于穩定盈利的狀況。

3.競爭致勝、戰略目標、倍增價值階段

主要是應用SWOT分析模型把公司內部競爭力與外部環境結合起來。通過SWOT分析，識別必要的資源，采取措施獲得優勢而減少劣勢。

SO：優勢/機會分析

從外部環境分析，在未來較長一段時間里，中國經濟的平穩增長，城市化進程的加快和農民收入水平的提高，為菏澤JD集團所處行業的發展提供了良好環境。《中共中央國務院關于全面推進鄉村振興加快農業農村現代化的意見》指出“脫貧攻堅目標任務完成后，對擺脫貧困的縣，從脫貧之日起設立5年過渡期，做到扶上馬送一程。”由此可見，國家對鄉村振興的定位和政策支持無疑是最大的利好。

從內部情況分析，菏澤JD集團對符合新舊動能轉換、鄉村振興戰略和三產融合等國家政策的項目進行信息挖掘和搜集，利用土地增減掛鉤政策助推鄉村振興工作不斷實現新突破，站穩本地市場，分別與菏澤多個區縣簽訂增減掛鉤合作開發協議和占補平衡指標開發協議，實行項目儲備開發戰略。分別與銀行聯合全國具有實力的種、養、加、銷、融資等多家公司成立鄉村振興聯盟，為鄉村振興注入了新的動力。截至2020年底，JD集團總資產規模為231億元，資信等級被評為AA級，具備了進一步發展的基礎。

WT：劣勢/威脅分析

從外部環境分析，集團主業板塊受政策影響明顯，不可控因素增加。從事土地增減掛鉤和占補平衡指標開發的競爭者已經進入菏澤土地指標開發市場，其中部分企業資金雄厚。另外，市屬區縣的開發公司躍躍欲試土地指標開發市場。土地指標開發市場的競爭日趨激烈，不斷進行的價格戰使得該行業利潤步入微利時代。

從內部情況分析，集團成立時間不長，業務板塊布局欠佳，累積的企業經營管理技能欠缺，統籌協作不足，員工整體素質、激勵機制等方面也需要提升或完善。

根據SWOT 分析，菏澤JD集團發展戰略有以下幾種選擇：一是采取積極的戰略調整，擯棄盈利微薄甚至虧損的業務（房地產、融資租賃業務等），集中力量做大做強主業，擴大市場占有率。二是JD集團維持混合式多樣化的發展模式，尋找新的產業發展機會。三是暫且不做出任何重大投資決策，消化前期的資源儲備，將資源變現，等待市場轉機，也是一種路徑選擇。經過比較分析，JD集團應重用第一種選擇，做大做強土地增減掛主業，化差異化比較優勢為競爭優勢。

綜上所述，如果JD集團能夠專注“菏澤對外土地指標交易的唯一主體”的定位并不斷延展業務，從公司整個的價值鏈來考察資源對企業價值的提升和利潤增長的影響，就能在日益激烈的市場競爭中獲得更多的話語權，獲得長期持久的競爭優勢。應該說，菏澤JD集團在區域土地指標交易市場掌握了比其他企業更多更獨特的戰略資源，如積極的參與到整個市場競爭環境之中，并采取相應的競爭行動，增強自己的競爭實力，使自己處于更好的競爭位置，在這條路上企業應該能走得更加穩定和長久。

三、菏澤JD戰略梳理案例帶給菏澤市國有企業的啟示

菏澤JD集團讓我們看到了國有集團企業的產業鏈地位和市場處境，其不斷探索從混合多樣化發展戰略向差異化戰略轉型的過程，也給菏澤市國有集團企業帶來一些啟示：

第一，核心競爭力是企業獲取競爭優勢的根本。應把強化企業管理、轉變企業經營機制放在第一位，在這個基礎上努力培養自己的核心競爭力，不斷拓展可持續發展空間。

第二，尋找自己的潛在能力，構建比較優勢。分析自己的潛力與其他同行的差異性，集中企業資源從事某一領域的專業化經營，逐步形成自己獨特的方式、方法，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優勢，并構建支撐這種優勢的潛在核心能力。

第三，國有集團企業需要的戰略聚焦和定位。實踐證明，沒有正確的戰略定位，必然遭遇挫折和失敗。在經濟一體化競爭環境下，從大而全、小而全轉化為大而專、小而專，這樣才能抵御強大競爭對手的沖擊。

第四，系統進行企業戰略管理。從戰略分析、戰略選擇、戰略制訂到戰略實施，再到戰略控制，形成閉環管理系統。

國有集團企業就是要做大做強，成為中國特色社會主義的堅固基石。菏澤JD集團的發展戰略布局和戰略梳理案例，值得其他菏澤國有集團企業冷靜思考。

彩虹因絢麗而美麗，企業因差異而多彩！

圖：戰略管理系統