基于價值鏈視角的中小服裝零售企業現金流管理研究
——以Y公司為例

■ 黃淑芬

（廣東嶺南職業技術學院，廣東 廣州 510663）

一、概述

近幾年，我國消費者購買力加強、購買欲旺盛，國內服裝零售額連續大幅度增長，國內中小型服裝零售企業銷售份額在整個服裝零售市場中一直保持著一定的份額，尤其在網絡零售方面，越來越多的消費者選擇網絡購物的方式，加之網絡零售經營成本和開店門檻低、潛在客戶巨大等優勢吸引著中小型零售企業經營者紛紛介入網絡市場，使得中小型服裝零售企業在激勵競爭中持續發展。雖然新型的零售業態如網購、購物中心等在服裝零售市場中的份額占比越來越大，給中小型服裝零售企業一定生存和發展空間，但不可忽視的是，當前網絡零售業態也成為了國內大型服裝零售企業和外資服裝零售企業青睞的業態形式，打造“線下線上一體化體驗”O2O模式，將是它們的核心盈利模式。在此競爭環境下，中小型服裝零售企業在現有的服裝零售業態下，必須重新審視自己的核心競爭力，通過重新對服裝零售活動各環節的價值重組，整合內外價值鏈資源，使得資源使用率提高，價值聯盟競爭優勢凸顯，才能更好地生存和發展。

零售業態多樣并存，銷售模式不斷創新，消費者需求多樣化，中小服裝零售行業突出的特點是以現金的快速周轉來快速滿足消費者復雜的、多變的需求，因現金快速回流有利于不斷更新款式、不斷推陳出新、不斷壓縮衣服從設計到上架的時間，以滿足消費者當前的需求，從而帶來利潤。所以，本文以中小服裝零售企業現金流管理為研究對象，引入價值鏈視角，對服裝產業形態進行競爭優勢分析，并針對服裝零售行業所處的內外環境，通過分析服裝零售行業現金流的流向、流量、流速和流程，跟蹤反饋現金流；了解在價值鏈各環節中現金的分配和運轉情況，構建基于價值鏈的中小服裝零售企業有效的現金流管理模式，提升企業核心競爭優勢，最終實現企業資本增值的良性循環。

二、文獻綜述

（一）價值鏈理論文獻綜述

20世紀80年代以來，眾多學者相繼提出價值鏈理論。縱觀國內外學者關于價值鏈理論的研究成果，價值鏈理論可總結為以下幾個發展階段。一是傳統價值鏈階段。哈佛商學院教授Porter[1]在1985年的《競爭優勢》（Competitive Advantage）一書中提出“價值鏈”一詞，并指出低成本戰略和差異化戰略是企業的競爭戰略，企業在設計、生產、營銷、出貨等系列過程中進行的分離活動，就是其競爭優勢的來源所在。“價值鏈”概念與價值鏈結構模式（Porter），就是為了將企業劃分為產品的設計、生產、營銷和出貨等相互分離且與戰略相關的活動。二是傳統價值鏈理論擴展階段。1992年Botkin提出了更大范圍、更為系統的“價值鏈”概念，即是一個鏈中不同企業之間的設計、制造、組裝、分銷和零售的過程。Shank和Gowindarajan(1999)進一步擴展了價值鏈的范圍，即從供應商到原材料、直到最終產品銷售到客戶手中的全過程。后來，Hines(1993)把Porter的“價值鏈”重新定義，這是另一種有關價值鏈的定義，即為“集成物料價值的運輸線”。三是供應鏈階段。供應鏈理論，即一種基于價值鏈的企業競爭優勢理論，出現于20世紀90年代。Jayashanker(1996)指出，供應鏈是一個網絡，由自治或半自治的商業實體構成，共同負責若干產品族的原材料采購、生產和分銷等活動。四是虛擬價值鏈階段。“虛擬價值鏈”由哈佛商學院教授Rayport和Svikola于1995年在《開發虛擬價值鏈》一文中首次提出，他們認為“被稱為市場場所(market place)的物質世界”和“被稱為市場空間(market space)的虛擬世界”就是企業的兩個競爭環境。五是價值網階段。“價值網”首次提出是在1997年Adrian Slywotzky的著作——《利潤區》，他指出，由于國際互聯網的沖擊、顧客的需求增加以及市場高度競爭，企業應該改變設計將傳統的價值鏈轉變為價值網，因此，這種新價值鏈觀念不是由增加價值的成員構成的鏈條，而是虛擬企業構成的網絡。

（二）現金流管理理論文獻綜述

以利潤為中心的財務管理模式在理論上，于20世紀50年代末形成了一套完整的體系，隨后依據企業自身的經營實踐，學者們開始關注現金流管理研究，主要有以下幾個研究方向。一是現金流影響因素研究，如關于銷售增長和通貨膨脹對現金短缺的誘導效應的研究（Denison，1976）；關于企業規模對現金流影響的研究（Welsh、Edmunds，1981）。二是現金流財務分析指標研究。如將現金流指標引入財務分析指標體系中從而建立危機預警的財務分析體系（Walter，1983）。三是現金流與投融資活動之間的關系研究，如1984年Myers、Majluf提出的啄食順序理論和1986年Jensen提出的自有現金流量理論。四是現金流管理方法研究。如在《現金流量精要》（chaeffer，1988）[2]一書中闡述了現金流量的重要性，研究企業從采購支付現金到實現銷售回收現金的整個產供銷流程中如何避免采購成本和銷售業績的波動所帶來的現金流的減少、如何通過產品質量和服務品質來改善企業現金流、如何提高信用管理來改善企業現金流以及在客戶申請破產情況下如何盡可能回收企業現金流等問題。隨著現金流管理研究不斷深入，1987年FASB（美國財務會計準則委員會）發布了第95號財務會計準則公告——現金流量表，1989年IASC（國際會計準則委員會）發布了《國際會計準則——現金流量表》，因此，編制現金流量表已成為了國際會計的發展趨勢。

（三）基于價值鏈視角的現金流管理研究

隨著經濟的快速發展，競爭優勢、現金流成為企業最重要的生存和發展資源，企業沒有競爭優勢，無法在市場競爭中占有一席之地；企業沒有流轉暢通的現金流，無法獲得持續和穩定的發展。由此學者們開始了基于價值鏈視角的現金流管理研究。尚洪德(2009)從價值鏈會計研究角度出發，構建基于價值鏈的現金流管理理論框架，提出了基于價值鏈的現金流管理的四個基本假設。盧建華、林瑩(2010)分析了價值鏈思想對現金流管理理論及內容的影響，通過比較傳統現金流的分析方法，提出從作業維、業務維和目標維三個維度構建現金流管理績效評價體系。李玉等(2012)在《基于價值鏈管理的現金流管理的研究》一文中通過對價值鏈和現金流管理之間關系分析，提出基于價值鏈的現金流管理應用體系。

綜述所述，“價值鏈”為現金流管理研究提供了一個新的視角，價值鏈理論的發展使其在企業實踐中被推廣運用，企業管理水平也在不斷提高，現金流管理理論與方法也隨之不斷完善，基于價值鏈視角的現金流管理理論也必將日趨成熟和完善。

三、案例分析

（一）Y公司現金流管理分析

1.Y公司現金流運行規律

本文基于選址百貨連鎖平臺的中小型服裝零售企業分析現金流運行規律，相比商業街連鎖店鋪其現金流運行有著不同的特點。連鎖實體店依托于連鎖百貨平臺上，為了進知名百貨商場，新店要“供應”百貨商場的進場費用、管理費、企宣陳列費，銷售款兩月一結清等等；中小型服裝零售企業在服裝供應商面前，一般要現金進貨，供應商很少給于中小型服裝零售商商業信用付款條件。簡單來說，中小型服裝零售企業一方面要用現金進貨，另一方面在進賣場銷售的過程中給商場一系列的支持費用，還可能被商場拖欠銷售款，這樣就造成了中小型服裝零售企業現金流入減少的問題。網店依托天貓、淘寶等電子商務平臺，同樣要“供應”平臺商一定的保證金，除此之外，還制定了銷售排名評價系統的網店清退機制，這樣要想在平臺上保持銷售量，就要進行宣傳，繳納一定數額的廣告費，這在一定程度上壓占了零售商資金。

總體而言，當前的市場競爭環境下，服裝零售商不斷增加各地的零售網點，單店銷售業績越來越差，資金回報率也越來越低，資金占用了不少，利潤卻是微薄的，所以說如今市場競爭是“錢賺錢”的資本實力的競爭，在服裝行業沒有較強的資金實力很難運營下去。現以Y公司為例，具體零售活動現金流動循環如圖1所示。

圖1 Y公司零售活動現金流動循環圖

2.Y公司現金流量存在的問題分析

本文通過對Y公司近四年財務報告數據進行整理，從現金流整體狀況、現金比率、現金流量表結構和行業對比等四方面進行分析，可以看出Y公司近幾年每年利潤都保持著平穩增長，尤其是2017年和2018年兩年的凈利潤增長率達20%以上；主營業務增長率每年都有提升。但應收賬款周轉率和存貨周轉率近四年的變化幅度不大，說明Y公司近幾年不斷擴展新店，大批量進貨鋪貨，致使單店庫存量越來越大，各單店銷售業績也極不均衡，管理資源和精力都花在營銷活動上了，完全忽視了應收賬款周轉期和存貨周轉期的監控和管理。總的來說，Y公司的現金流來源相對比較穩定，目前還沒有明顯的現金短缺的風險，基本能維持日常經營活動所需的現金流，但通過與行業優秀企業的對比，發現其現金流管理存在以下幾點不足之處。

（1）經營現金流回收能力比較弱

雖然Y公司經營現金凈流量每年都為正且呈平穩增長趨勢，但從凈利潤現金比率來看，Y公司凈利潤現金比率3.34%明顯低于行業優秀企業凈利潤現金比率，這說明Y公司目前實現的利潤不能以現金收入作為保障。這正是由于Y公司對營運資金的管理不到位，存貨周轉期和應收賬款周轉期都比較慢，大量占用了經營性現金流，到了服裝旺季時，Y公司往往會因為資金短缺而產生大量短期借貸，承擔不必要的利息費用支出。

（2）缺乏對投資項目盈利能力的關注

Y公司2015年和2016年的現金流整體狀況為經營現金凈流量為正、投資現金凈流量為負、籌資現金凈流量為負；2017年和2018年的現金流整體狀況為經營現金凈流量為正、投資現金凈流量為負、籌資現金凈流量為正。四年的投資現金凈流量都為負，說明Y公司一直處于擴張期，更多的是關注尋找投資項目，增加加盟連鎖銷售門店，但對加盟店的盈利能力管理和監控并不到位，致使四年的投資現金凈流量都為負值，這充分顯示了Y公司忽視了對投資項目盈利能力的關注。

（3）過度依賴對外短期融資

由于服裝銷售存在淡旺季，Y公司經營現金流回收能力比較弱，在服裝旺季時期，就急需大量現金來滿足零售活動暢通流轉，這時Y公司通常采取短期小額借貸來緩解現金流不足，尤其是2017年和2018年，Y公司籌資現金流量基本為正，這表明Y公司對外部資金有一定依賴性，但這種用短期借貸方式占有的資金成本較高，數額較大的時候會拖垮一個企業。

（二）基于價值鏈視角的中小型服裝零售企業現金流管理分析

1.Y公司價值鏈分析

任何一個企業都不能孤立的存在于市場中，對Y公司價值鏈分析前，先對Y公司的行業產業價值鏈進行分析。

（1）Y公司的產業價值鏈

當今服裝產業經營活動主要涉及供應商、服裝企業、代理商、零售商以及消費者，隨電子商務平臺的發展，相關服務性組織如行業協會、專業商務網站、專業展會等加入進來，進一步擴大服裝產業鏈范疇。所以，站在Y公司的角度，其產業鏈是指圍繞產品“設計→生產→銷售”等一系列循環活動，以及相關企業構成的價值鏈。

（2）Y公司的企業價值鏈

根據波特的價值鏈模型，結合Y公司經營活動的具體情況，通過對企業起關鍵作用的價值活動的分析，構建Y公司的企業價值鏈，如圖2所示。

圖2 Y公司的企業價值鏈

Y公司的價值鏈分為基本活動和輔助活動兩大類，具體按照Y公司零售十二大活動組合即組織系統、戰略規劃、商品規劃、信息管理、選址、商店設計、商品陳列、采購、存貨管理、定價、促銷以及客戶服務管理等要素依據活動對企業的經營產生按重要作用和次要作用層級來劃分基本活動和輔助活動。

2.價值鏈視角的Y公司現金流管理分析

價值鏈視角的Y公司現金流管理，就是將Y公司價值鏈上的每個活動環節業務流與其現金流進行優化整合，對價值鏈環進行分解，整合價值創造活動，剔除非價值創造活動；公司現金流循環依托價值鏈進行有效管理，實現現金流的暢通流轉，在適當的時間節點暢順流動，避免大量現金無法回收或大量現金長期閑置。因此，價值鏈視角的Y公司現金流管理就是為了實現Y公司現金流管理目標，即防止發生貨款支付危機、賬面資金呆滯，提高資金的使用效率，利用信息管理技術提高公司的價值創造能力，建立價值鏈中的兩流（即現金流與銷售活動流、物流與信息流）的有效銜接與結合，對價值鏈上的現金流四要素（即流向、流量、流程和流速等）進行有效監控，進而保持現金流的通暢性和均衡性，由此獲得現金流最大增量的管理活動。

（1）現金流流向管理

從Y公司整體零售活動來看，現金流流向主要包括三個方面：一是現金的流出和流入；二是現金在企業總部與各直屬門店之間和企業內部各部門之間的相互流動；三是現金流的投融資。如圖3所示，Y公司的經營戰略規劃決定著現金流的流向，則現金流的流向反映著Y公司的經營狀況。

圖3 Y公司現金流流向體系

從Y公司現金流流向體系可以看出，Y公司的現金流流向貫穿于服裝行業價值鏈和Y公司價值鏈的各個環節之中。一是采購環節。Y公司采購活動中的現金流流向主要表現為現金流出，而現金流出主要是與商品采購、支付采購費用等活動有關的流出；現金流入主要與商品退換貨、返還訂金等活動有關流入。二是鋪貨環節。商品采購完成后，緊接著就是商品的鋪貨活動，Y公司依據各連鎖店顧客消費需求和進入百貨商場要求進行商品鋪貨、補貨、換貨等。這個階段現金流出主要是與進入百貨平臺、電子商務平臺所需支付的相關費用等活動有關的流出；同時現金流入主要是銷售完成后消費者直接與百貨商場現金交易，Y公司需等到一定賬期后才有銷售收入的現金流入。此時現金流流向管理能及時了解Y公司銷售費用、銷售收入全過程活動狀況。三是銷售環節。主要是消費者與百貨商場、電子商務平臺之間的現金交易所產生的現金流入，但不直接流入Y公司。

（2）現金流流量管理

首先，現金流入量。對于Y公司來說，價值鏈中的現金流入環節主要體現在鋪貨后完成銷售環節，包括銷售完成后的供應商銷售額返點、百貨商場平臺結算款和存貨退貨款等，這是Y公司經營活動產生的現金流入的關鍵。其次，現金流出量。公司的所有成本、費用支出總和對應現金流出量，Y公司價值鏈中現金流出量是所有活動實施全過程中產生相應的成本和費用的支出總和。對Y公司來說，尤其是采購成本和進入百貨商場平臺銷售費用，這是Y公司現金流流出量的主要部分。再次，現金凈流量。Y公司現金凈流量為正，實質上也就是Y公司整個價值鏈的增加值的量化。Y公司投入的所有資源都以現金形式轉化為實物、信息、人才等資源形式，并通過各種組織圍繞各個價值環節開展經營活動，最終以銷售商品完成而完成現金循環的一個過程。最后，最佳現金流余額。對于Y公司來說，最佳現金流余額更多地表現為能滿足價值鏈上特定時期的現金流特定需求。

（3）現金流流程管理

現金流流程一般包括兩個方面的內容，即現金流流向路徑和現金流流動程序。一是現金流流向路徑管理。Y公司在經營活動過程中，現金流與實物流是不一定能直接的、立即的互相轉換的，存在時間上或形式上的背離情況，如賒購商品、百貨商場平臺商延長賬期、以存貨償還債務等。二是現金流流動程序管理。目前，Y公司組織結構及業務流程的運行機制表現出各部門管理權責不太明晰，這同時也影響了現金流流轉程序的管理權責，加上Y公司并沒有專職的財務管理人員，就更無法明晰Y公司的現金流流程管理權責，這必然帶來現金流管理混亂。

（4）現金流流速管理

流速即流動的速度，現金流流速體現企業從支付現金到回收現金所需要的時間，現金流流速一般用現金周轉期來衡量。Y公司的現金周轉期是從現金流出投入到商品采購、門店營運費用開始到最終銷售完成換來現金流入的全過程，在此周轉期內，Y公司的現金轉化成門店資產、庫存商品、應收賬款等形式。

綜述所述，Y公司的現金流管理引入價值鏈理念后，Y公司對自身現金流的四個方面（即流向、流量、流程和流速等）進行管理，不再是孤立于企業其他管理活動，而是融入公司價值鏈的工作流、實物流、信息流等鏈條中，并能更好地反映Y公司整個價值鏈的增加值的量化過程和效益，從而能為公司創造更大利潤作出貢獻。

（三）基于價值鏈視角的Y公司現金流管理模式構建

從Y公司價值鏈分析可知，Y公司價值鏈就是從消費者的實際需求出發，通過對四大價值鏈條（即現金流、零售活動流、實物流和信息流等）的有效銜接整合、優化管理，從購貨、鋪貨、售貨、退換貨一直到售后服務，將消費者、服裝供應商、百貨商場平臺商（電子商務平臺商）、物流企業等連成一個整體的結構模式。

從價值鏈視角的Y公司現金流管理分析也可知，Y公司的現金流管理以“價值鏈”理論為指導，以構建Y公司現金流管理模式為目的，通過對產業價值鏈和企業價值鏈的各個環節本身和各個環節之間的聯合進行分析，以探求現金流持續均衡暢通的流轉以及最大價值增加的有效途徑和方法。因此，對于Y公司在管理理念上對現金流管理的不重視、在管理技術上對現金流管理的無技可施的現象，價值鏈理論為Y公司的現金流管理提供了全面、系統的思路和框架。基于價值鏈視角的Y公司現金流管理模式如圖4所示。

圖4 基于價值鏈的Y公司現金流管理模式（理念+系統+方法）

四、結論與展望

近些年，隨著國際品牌零售商的進入，國內服裝零售市場競爭日趨激烈，國內消費者要求不斷提高，更注重品牌賣場和品牌商品的消費體驗與服務水平，服裝行業終端零售商要在激烈競爭經營環境下得以生存和發展，除了完善和創新銷售渠道體系外，更重要的是在日常運營管理中提升各環節管理和服務水平，而現金流管理弱化成為限制服裝零售企業盈利能力的重要瓶頸。針對這一現象，以價值鏈理論為指導，通過分析服裝零售企業價值鏈，將零售環節與現金流管理活動相結合，構建基于價值鏈視角的現金流管理模式，在提升服裝零售企業營運能力、盈利能力方面作出了有益的嘗試，并取得了顯著的效果。本文對服裝零售企業Y公司現金流管理案例進行了深入剖析，主要得出以下兩點可供參考的結論。

一是在理論研究層面，服裝零售企業現金流管理能力弱化的重要原因之一是對現金流、工作流、實物流和信息流等企業四大鏈條有效整合管理的缺失。本文提出基于價值鏈的視角，從顧客有效需求出發，通過對價值鏈各個環節本身和各個環節之間的聯結進行深入分析，針對中小服裝零售企業現金流運行特征，運用價值鏈分析工具，構建基于價值鏈視角的現金流管理模式，這一管理模式為中小服裝零售企業現金流管理提供了新的視角及可供借鑒的參考思路。

二是在實務操作層面，本文所構建的基于價值鏈視角的現金流管理模式，將企業價值鏈上的每個零售環節與企業現金流管理緊密結合，從顧客有效需求出發，重新改進、整合、監控和評價每個價值鏈活動的現金流管理方法和手段。該模式易理解、可操作性強，在Y公司實際運用中，能更好地整合零售活動，對現金流管理監控到位、反饋及時，確保了現金流在企業日常運營中有效流轉，降低了商品積壓、縮短了賬期、提高了現金流速，進而大大支持各門店日常銷售運營，最終提高了門店盈利能力。由此，為中小服裝零售企業的現金流管理實踐提供了一個參考方法。