工程建設項目中承包商管理效能提升的要點及措施

叢彥濤(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300450)

1 承包商管理提升背景

工程建設管理的效果不僅與企業管理制度、安全文化或者企業領導層的安全生產意識相關，與作業人員的現場作業狀態亦存在較強的相關性[1]。在工程實際中，工程建設承包商從根本上不重視工程建設的安全問題，形成主觀引起的安全隱患尤為常見。當按規章制度所要求進行安全投入時，承包商或表現出了推諉、拖延等消極態度，致使安全投入不足甚至不進行投入。因此，部分承包商以僥幸心理為由，放縱無限制的成本壓縮，全然漠視現場安全。當現場安全事故發生時，其造成嚴重的人身上海、財產損失及后續破壞更甚，造成的社會不良影響不可估量[2]。

企業作為建設方，不僅應完善執行己方作業人員的安全制度執行情況，同樣應對工程建設承包商的執行情況進行監管，如若忽視對工程建設承包商的管理，即形成了對承包商不安全作業的縱容，對己方工程建設質量的無視，對作業安全及作業質量安全形成極大的危害。目前，已有大多數企業將工程建設承包商管理視作安全管理的薄弱點，將其放在較突出且關鍵的位置上來。具體執行為在工程建設的全生命周期，對承包商的活動進行嚴格的把關、監控，以期望完好實現建設目標、成本目標和健康安全環保質量目標[3]。

2 承包商管理方法論提升

在筆者所在的能源行業的工程建設管理部門，對承包商的管理方法提升的切入點主要為通過管安全規范的客觀落實，逐步形成承包商安全作業理念的實現，從而形成安全方法論的貫徹及安全文化體系的構建。該要求明確了管理系統首先需要從作業人員的行為方法進行改造約束出發，先期地調整優化承包商管理方法論體系，為后續具體的管理落實提供指導性作用。

一般來講，針對于承包商進行的項目作業管理方法論要求，在管理及現場實際需要遵循下述幾點，以便形成有效的管理體系執行框架。

2.1 PDCA循環管理

PDCA管理循環可賦予管理活動以高邏輯性執行及有效優化，最終達到螺旋式上升發展的正反饋態勢。其包含四個主要步驟：P(Planning)：計劃，包括方針、目標及規劃制訂；D(Do)：執行，設計具體的方法和計劃布局并運作；C(Check)：檢查，總結執行計劃的結果，找出問題；A(Act)：處理，總結檢查結果；未解決的問題交予下一循環。面對復雜多變的工程實際及其對應的管理目標，采用PDCA循環管理模式可有效迭代優化業主方管理效能，形成良性推進。

2.2 WorkShop管理流程分析

在承包商管理過程中，可在管理體系制訂會議中選用WorkShop會議方式，以便充分發揮管理方思維潛力，發現承包商作業現場管理薄弱點并進行針對性編制或調整。無論是現場作業管理，還是在制訂承包商安全管理體系的過程中，會議應選定一名執行主持職責的與會人員，促進會議的繼續推進。會議中，應據IPO原則進行(I：“輸入”，會議全體成員提出見解或想法；P：“加工”，會議中充分高效的密集討論，充分激發與會人員見解；O：“輸出”，達成共識，形成結果)，所得會議成果可有效發揮管理人員效能，促進管理質量提升。

2.3 頭腦風暴法

頭腦風暴法在制訂管理規章制度上，相較于WorkShop會議更體現了群體決策中思維激發作用，并規避了權威人員產生的思維趨同性，最大效能地發揮了管理潛能，可有效針對管理缺口進行補漏。

在實際的承包商管理執行過程中，業主管理方通過選擇PDCA循環方法進行管理體系的旋進優化，采用WorkShop進行臨時會議確定管理指令，并采用頭腦風暴法充分調動管理人員思維進行較高層面上管理體系的編制，整體上形成了管理資源的高度集約。

3 承包商管理落實

一般來講，從主干上對承包商客觀安全管理態勢進行塑造的入手方向為組織巡回檢查制度、形成危險源辨識和防控檔案系統、制訂考核獎懲管理體系及整體的完善完工管理。

3.1 專家組巡回檢查

外部因素約束承包商的作業質量，組織專家組巡回檢查是工程實際的常見方式。一般來講，可通過合規性評價等形式，邀請各行業專業人員組成專家組，使用訪談、查閱管理制度文件及相關資料、現場檢查等方式，有側重點的對建設區域進行檢查。在管理體系、質量管理、機械設備、臨時用電、消防安全、隱患排查治理問題并提出整改建議，并反饋至PDCA管理循環中。現場監督檢查發現問題隱患示意圖如圖1所示。

圖1 現場監督檢查發現問題隱患示意圖

3.2 危險辨識及防控檔案系統

建設方和承包方可通過WorkShop會議方法做好技術交底和溝通，通過禁止人的不安全行為、消除物的不安全狀態、逐漸減少直至消除管理上的缺陷來實現危險源的有效控制，徹底切斷事故發生鏈。同時，管理方可建立危險源檔案，對具有普遍性、獨特性的危險源進行甄別歸檔，并編制針對性管理條目，形成良好的作業實踐經驗成果。

3.3 考核及獎懲管理體系

除去直接管理手段之外，定期對承包方進行考核，通過正激勵和負激勵結合，來引導承包商不斷加強安全管理的積極性。考核主要包含勞動紀律、施工業績、作業能力、技術水平、現場HSE管理幾項，應全面反映承包商全年的工作情況。對于考核名次靠后或者考核不合格的承包商，應考慮適當懲罰，或者施行末尾淘汰制度，將其從庫中去除。

3.4 完工管理

業主方和承包方均應注重工程建設項目事后的總結工作，建設方在項目完工之后可以召集承包商代表召開大型會議，總結項目全過程的得失，將承包商的良好做法推廣，并將上述環節編制入管理體系，相應文檔歸檔留存，形成可追溯的管理成果。

通過上述制度層面上的約束及激勵性管理，能夠有效塑造承包方作業人員的作業思維模式及行為準則規范，為作業人員的自我安全管理提供建設材料，形成承包方與業主方的相互促進，達成內外層次的整體管理質量提升。

4 結語

工程建設項目進行過程中，如何形成有效的承包商管理模式是一項兼具巨細的工作，需要從外在的管理制度約束及內在的管理理念的灌輸同時進行，方可達成作業安全的基本目標及整體提升的上升趨向。承包商管理體系的落實需要承包商與業主的積極配合，形成良性循環發展，在共同管理推進中不斷提升自身工程建設項目的安全管理水平及方法理念，全面提高隊伍綜合素質，對安全管理做到真抓實干，穩步提升，在此基礎上形成的降本增效及質量安全方意味著安全、健康、效率、利潤的多贏局面的實現。