拜騰為何會落得如此艱難困境

文｜三 茅

今年7月12日，拜騰被破產(chǎn)，把拜騰企業(yè)再次推上了熱搜。去年7月初，拜騰汽車CEO戴雷表示：公司決定自7月1號起在海外申請破產(chǎn)，并暫停中國內(nèi)地業(yè)務運營，停運時間預計為6個月，在此期間，大部分中國區(qū)員工將待崗，僅有小部分員工留崗值守，維持公司基本的職能運轉(zhuǎn)。據(jù)央視新聞報道，自2017年成立以來，拜騰共進行4 輪融資，總金額約84 億元。然而短短三年多時間，拜騰不但花光了這些錢，還有高達4.7億元的債務未清算，甚至還拖欠了近千名員工4 個月的薪資，引發(fā)了不小的勞務糾紛。曾經(jīng)被眾多人看好的造車新勢力中的清流，為何如今會落得如此艱難處境呢？這一切都跟它自身的企業(yè)文化、內(nèi)部管理、辦事作風有關。

過度奢靡的企業(yè)文化

談起畢?？颠@個名字，你可能不太熟悉，但是說起寶馬i8插電式電動車，你可能就多多少少聽過一些了。作為“寶馬i8之父”，畢?？凳且愿咦藨B(tài)入職拜騰汽車擔任CEO 的。同樣，總裁戴雷，在此之前也是東風英菲尼迪總經(jīng)理。二人都有著世界500 強企業(yè)高級經(jīng)理人的職業(yè)經(jīng)歷，在進入初創(chuàng)型公司時，明顯是缺乏創(chuàng)業(yè)的使命感和緊迫感的，這也很難讓他們真正放下尊貴的姿態(tài)，踐行“艱苦卓絕”的創(chuàng)業(yè)精神。所以，在拜騰內(nèi)部，由企業(yè)高層做“榜樣”到下面員工，整個公司營造出一種極度奢靡的文化風氣。比如，畢?？翟谌纹陂g，每次在外就餐時，都會點一瓶店里最好的紅酒，動輒上萬。戴雷在拜騰中國區(qū)工資斷繳的2 個月前，仍乘坐高級頭等艙參加美國CES 展。而公司的員工們也生活得十分夸張。他們的服裝由德國進口，高級設計師量身定制。出差必須住五星級酒店，所帶的名片更是采用進口環(huán)保材料，一盒制作費用高達上千元。甚至僅有300 余人規(guī)模的北美辦公室，2018 年一年的零食采購費就用掉了700多萬美元，相當于平均每人一年吃掉了近14 萬元的零食。當不少初創(chuàng)企業(yè)還在為融資而暗暗苦惱的時候，拜騰已經(jīng)過上了項目成功后該享受的生活，這顯然是不合適的。當你還未給投資人帶來利益的時候，過度的生活型消費絕對不可取。就像網(wǎng)友所說的：“還沒成大公司呢，就先得了大公司的‘病’，不‘崩盤’才怪呢！”

還有亂成一盤的內(nèi)部管理，一個企業(yè)的高效運作離不開一個適合自己的成熟完善的內(nèi)部管理方式，如今的阿里、騰訊、頭條等能夠做大的很大原因，都是因為內(nèi)部從上到下有一套嚴格的規(guī)章制度，能夠齊心協(xié)力朝著共同的目標邁進。而拜騰作為初創(chuàng)型企業(yè)，顯然在這方面的經(jīng)驗是不足的，甚至由上而下都充滿著矛盾。

高層之間的博弈

雖然企業(yè)高管之間的勾心斗角我們見慣了，也聽慣了，但是那些大部分都發(fā)生在成熟的大型公司內(nèi)部。而一個初創(chuàng)型公司若是因為高層之間的矛盾影響發(fā)展，那最后一定是損失慘重的。畢?？岛痛骼椎南嗵庍^程就是很典型的反面教材。

畢福康上任后，一直在美國招兵買馬擴大自己在海外的勢力，還斥巨資建立海外研發(fā)中心，一直掌控拜騰汽車的產(chǎn)品技術、研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)制造、資質(zhì)等核心業(yè)務。而作為中國通的戴雷則負責拜騰中國區(qū)市場、招聘和財務工作。據(jù)拜騰員工回憶，在2018 年6 月，關于K-Byte 概念車全球首發(fā)亮相時的發(fā)言稿時長占比和先后順序問題，雙方爭執(zhí)不下，互不退讓。兩個大公司出來的高層，誰也不服誰，在工作的大小事情上，一直存在著各種各樣的分歧。直到戴雷牽線一汽集團領投拜騰B輪融資的時候，提議畢?？底尦鲎约旱耐镀睓啵说年P系徹底決裂。隨后畢福康直接卸任出走，跳槽到“哥斯拉未來”擔任CEO，這對于拜騰來說無疑是沉重的打擊。

員工做事的敷衍

本身高層間的爭執(zhí)對公司的發(fā)展來說阻礙就夠大了，結果拜騰在員工的內(nèi)部管理上也出現(xiàn)了很大問題。在個人工作方面，拜騰的員工，大多數(shù)都是著眼于個人利益而不是公司前景，由于各自都拿著高出行業(yè)標準幾倍的薪水，享受著豪華的餐補，以及優(yōu)質(zhì)的福利待遇，在沒有嚴格業(yè)績指標的情況下，都過上了“當一天和尚撞一天鐘”的悠閑生活，而真正有抱負、想在新能源汽車領域有所建樹的人反而與這樣的團隊氣氛格格不入，公司自然也留不住真正需要的人才。甚至在拜騰內(nèi)部，還出現(xiàn)了管事的人比做事的人多的現(xiàn)象。這家不到兩千人的公司，最多時有29 位副總裁。要知道，蔚來汽車近萬人的規(guī)模，也只設立了17位副總裁。對此理想汽車的CEO李想在朋友圈做出了評價：“理想汽車超過3200人的團隊，只有兩個VP，連高級總監(jiān)都寥寥無幾。行政要求出差經(jīng)濟艙都必須買折扣最低的，經(jīng)濟酒店都要兩個同性在一起住。理想One的上市發(fā)布會用了不到200 萬拿下了上萬的訂單。這么難的行業(yè)，必須訓練一個從18 層地獄為起點往上爬的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，熬出地面才能有更強的競爭力。別說外人不明白，就是大部分同事也需要5 年才能理解這一切。選擇和時間做朋友?！?/p>

除了在人員結構及個人工作上的不合理之外，在團隊內(nèi)部溝通方面，也存在著致命問題。在畢?？颠€在任的時候，由于過度打造北美團隊，讓大眾一度以為這是個美國公司。而大部分的決策權又都在他的手上，可他卻很少來南京的總部開會，甚至一些大型國際會議都經(jīng)常缺席。這樣就造成了中國部門和北美部門在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，出現(xiàn)溝通障礙問題，無端增加了項目的周期時長。畢?？底吆?，戴雷也沒有意識到這個問題的嚴重性，依然信任海外團隊，核心管理層有7人，其中5 人都是外國人，這對于一個中國創(chuàng)業(yè)公司來說顯然是不合理的?？缥幕⒖绲赜?、跨時差的溝通，耗費了拜騰大量的精力和時間，導致項目一拖再拖，首款車還無法實現(xiàn)量產(chǎn)，自然就補不上消耗的黑洞。

盲目燒錢的辦事作風

為了對標國際豪華汽車品牌，拜騰重視每一個塑造品牌形象的細節(jié)，在工作中也是花錢如流水，甚至是沒有節(jié)制的、盲目的。從選擇零配件來說，初創(chuàng)型公司最開始追求的一般都是最根本的適應性，而拜騰為了匹配高端品牌的調(diào)性，在供應商遴選上，一開始就堅持強調(diào)“最貴、最好”的原則。

比如以近億元的開發(fā)價將整車控制器外包給了德國頂級供應商博世，而市面上的開發(fā)價只需幾百萬元。與澳大利亞一家世界知名DMS（駕駛員監(jiān)控系統(tǒng)）開發(fā)公司Seeing Machines宣布一項金額近5000萬美元的項目合作，最后在A樣品階段便終止合作，同時與博世合作的VCU、L3級自動駕駛項目也無疾而終。即使在公司現(xiàn)金流已經(jīng)非常緊張的情況下，拜騰仍然決定花錢給工廠單獨做3D 建模的宣傳片，理由只是給投資人看。而以上這些費用的支出只需要部門副總裁點頭，報批后直接從財務拿錢，可見拜騰內(nèi)部的資金管控漏洞是多么的大。產(chǎn)品定位好高騖遠，采購上花了不少“冤枉錢”，所以燒掉10 億美元卻造不出車，從而陷入負債與欠薪的泥淖是意料之中的事。蔚來汽車CEO李斌曾表示“一個新創(chuàng)的公司沒有融資到200億人民幣的能力，可能比較難以開始一個新的汽車品牌，而絕大部分人低估了進入汽車行業(yè)所需要資金數(shù)量?！毙※i汽車創(chuàng)始人何小鵬也感嘆：“以前看別人造車覺得100 億太夸張了，現(xiàn)在覺得200億都不夠花。”

作為初創(chuàng)公司，沒有創(chuàng)業(yè)初心的高管團隊、缺乏中國式奮斗卻奢侈于日常休閑，是一個由資本攢局組成的科技企業(yè)、是一個中外“混血”管理松散的慵懶公司。拜騰給了我們很深刻的啟發(fā)和教訓。