探索構建新型組織架構下財務人員績效考核體系

熊露（高級會計師）

（中交第二公路勘察設計研究院有限公司湖北武漢430056）

隨著信息技術的飛速發展，許多大型企業和集團逐步建立財務共享中心，將會計核算與財務管理職能相分離，形成財務共享中心和管理會計中心并行的財務組織架構，明確財務組織各自的權利和責任（余永亮、張慶龍等，2021），有效解決了財務人員職能分工和界面模糊的問題，如何設計考核體系，發揮財務人員在企業增值過程中的作用，加快實現財務管控職能，科學、公平地評價財務人員，是目前面臨的主要問題。本文以Z公司為例，對財務人員績效考核現狀進行研究，就目前考核過程中存在的問題和原因進行探討剖析，運用關鍵績效指標法、目標管理法等科學的方法，選擇績效考核指標并進行權重劃分，構建一套合理、有效的財務人員績效考核體系。

一、Z公司財務人員基本情況

（一）財務部原組織架構

Z公司是某國有集團下屬的二級單位，財務部有30余名財務人員，原組織架構為：公司本部設置財務經理1人、稽核與審核1人、總賬與決算崗1人、稅務與分析1人、收入核算與結算2人、薪酬與資產管理2人、出納2人，統一委派分子公司會計約20名，負責各分子公司及項目部的會計核算和財務管理工作。

具體組織架構如圖1所示。

圖1 Z公司財務部原組織架構圖

在原組織架構中，財務人員會計核算、財務管理的職能分工界面比較模糊，既要負責會計核算，又要兼顧財務管理，同時要深入業務，不利于財務人員工作技能的專業化，財務部難以對財會人員的工作量以及工作效率進行量化考核。

（二）財務部新的組織架構

2018年財務共享中心正式運行，Z公司重新梳理財務人員崗位和職責，打破原財務部組織架構，設立財務共享中心及管理會計中心，對各個崗位進行專業化分工。將會計核算與財務管理職能相分離，通過規范化、體系化的財務組織與流程重組，強化戰略引領，優化管理機制，同時也進一步激發了組織活力。調整后的組織架構如下頁圖2所示。

圖2 Z公司財務部現組織架構圖

（三）財務部原績效考核辦法

1.崗位積分。公司財務人員根據公司職能崗位績效考核辦法進行考核評價，財務人員崗位分為6級，分別對應不同崗位積分（詳見下頁表1）。

表1 Z公司總部職能崗位積分表

2.關鍵績效指標與考核主體。財務人員績效考核采取關鍵績效指標（KPI）考核法，年度績效考核重點考核年度履職、勞動紀律、團結協作、管理提升等四項關鍵指標。具體關鍵績效指標說明及評分要求如表2所示。

表2 Z公司關鍵績效指標說明表

3.績效薪酬分配。年度績效薪酬按照下列公式計算：

式（1）中：ICY為財務人員年度績效；I為全體財務人員年度績效總額，由人力部按部門考核結果核定；E1為財務人員所在崗位的崗位積分；E為全體財務人員崗位積分總和；H1為財務人員年度績效考核得分；H為財務人員年度績效考核得分平均值。

二、Z公司財務人員原績效考核存在的問題

（一）崗位分級與崗位職責脫節

原有財務人員績效考核辦法中，除財務部正副職領導以外，財務人員按行政管理崗位分為4級，行政管理崗位的聘用與財務人員的學歷、工作年限、工作業績相關，但與財務人員所在的工作崗位與崗位職責無關，僅從行政管理崗位來核定財務人員的崗位積分并與績效薪酬掛鉤，崗位職責履行情況難以通過績效考核體現并加以評價。另外，公司要求財務部行政管理崗位職數控制在7個以內，數量有限的行政管理崗位制約了財務人員的上升通道，與之相匹配的績效考核辦法很難激發財務人員工作的積極性。

（二）考核評價主體及權重固化

考核評價主體為財務部正職領導（權重50%）、副職領導（權重25%）、其他人員（權重25%），所有財務人員的考核評價主體和權重統一無差異。在實施考核時，由于財務人員數量較多，部門領導難以掌握每個財務人員的工作完成情況，對于需要評價的主觀性指標，個人情感可能會對績效結果產生影響，考核結果有一定的片面性。固化的考核評價主體和權重，影響績效評價的公平性和客觀性。

（三）關鍵績效指標單一，缺乏針對性

所有財務人員關鍵績效指標相同，沒有根據財務人員的工作內容進行個性差異化設計，考核內容籠統，指標與工作職責匹配度較低，未對不同層級財務人員的工作重點進行關鍵描述和控制。在管理過程中，對不同層級的財務人員所要求的能力及工作內容不同，評價的側重點也有所不同，原績效考核辦法不能有效地指導財務人員工作。

（四）分子公司對財務人員管理權限較弱

公司下屬分子公司的財務人員由公司財務部委派，財務部對財務人員的人事關系直接管理，在此管理模式下，公司的財務管理權利得到強化，降低了財務管控風險，使財務監督職能能夠落實到位。但集中委派模式使委派的財務人員與分子公司生產經營脫節，財務人員難以真正融入到分子公司管理中，財務工作與生產經營活動不能有效配合。

三、新型組織架構下績效考核體系設計

（一）基本設計思路

要優化和完善財務人員績效考核體系，首先，應根據新型組織架構重塑崗位分級與積分，考慮崗位職責、難易程度設置不同的崗位積分；其次，設定多重考核評價主體，不同考核對象的考核主體及權重不同，其中直接上級的考核權重最大，以達到科學、合理地進行考核評價的目的；再次，結合具體崗位設計關鍵考核指標，對不同崗位進行差異化考核，助理、中心主任等管理崗位側重于管理工作及管理能力，一般人員側重于日常工作履行情況，通過考核指標激發財務人員工作的積極性；最后，將分子公司財務人員的薪酬進行分割，由財務部和分子公司共同對財務人員的工作表現進行考核評價，并發放薪酬，強化分子公司對財務人員的管理權限，調動分子公司財務人員在工作中發揮主觀能動性。

（二）績效考核體系設計

1.結合實際崗位，細化崗位積分。

（1）崗位積分。根據財務部新型組織架構，對各崗位的崗位職責、工作難度、能力要求和協調能力等因素進行崗位評價，并以崗位系數的形式予以體現，再結合原有績效考核辦法對財務部核定的崗位積分，換算成各個崗位對應的積分，如有兼職崗位按崗位系數較高的崗位核定。詳見表3。

表3 財務人員崗位系數及積分明細表

表3中，C為各崗位認定的崗位系數，C1、C2……C13分別對應各崗位的崗位系數；N為各崗位當年在崗人員數量，N1、N2……N13分別對應各崗位人員數量；E為財務部正、副職以外的財務人員崗位積分總和，由人力資源部按年核定；E1、E2……E13分別對應各崗位當年的崗位積分。

（2）實際績效積分。財務人員當年實際績效積分綜合考慮所在崗位對應積分、在崗時間以及調整系數確定。財務人員當年實際績效積分的計算公式：

公式（2）中：Ei為財務人員當年實際績效積分；En為財務人員所在崗位對應積分；D為財務人員當年在崗時間（月）；γ為財務人員崗位積分調整系數，主任主管γ取值范圍為1.0—1.2，副主任主管γ取值范圍為1.0—1.1，試用期財務人員γ取值范圍為0.8—1.0，具體取值由財務部領導當年確定。

2.設置五重考核主體，多維度考核評價。不同的考核對象對應不同考核主體。按崗位層級將考核對象分為主任助理、中心主任、組長、一般人員四級，再設置五重考核主體，并對應不同的考評權重，其中直接上級考評權重最大，從多維度進行科學考核評價。各級崗位考核主體、考評權重如表4所示。

表4 財務人員考核主體及權重分配表

3.設計差異化考核指標及權重，突出崗位工作重點。新型組織架構下財務人員的崗位設置較多，各個崗位的職責不同，為了較為準確地進行考核評價，從考核的可操作性、與工作內容的相關性出發，選取年度重點工作、年度履職、管理能力、價值創造和工作紀律五大類指標作為年度關鍵績效指標，再根據考核主體對五類指標進行細化分解。主任助理、中心主任考核重點在于年度履職、管理能力，側重于管理工作和管理能力，組長、一般人員考核重點在年度履職，側重于日常工作履行情況。各個考核主體的關鍵績效指標說明和分值如下頁表5所示。

表5 財務部績效考核關鍵績效指標說明

4.劃分考核和薪酬分配權限，財務人員實行雙重管理。將分子公司財務人員的績效薪酬分為兩部分，部分由財務部考核發放，部分由分子公司考核發放。財務部的績效考核按上述規則執行，分子公司的考核則由各單位自行確定考核主體和內容進行考核。將績效考核權限劃分后，分子公司對財務人員具備直接管理權限，通過考核指標明確對財務管理工作的要求，使財務人員清楚了解工作重點，對工作狀況和工作表現加以評價，激發財務人財務人員作熱情，主動融入到生產經營活動中，加強業財深度融合。

5.考核結果與薪酬分配。

（1）考核得分。財務人員在價值創造、創新管理等方面有特殊貢獻，可獲得加分獎勵，年度最高獲得五分獎勵。因個人原因，在內外部審計、稽核以及日常工作中，出現資金、稅務、預算、報表等方面的失誤，給公司造成影響或損失時，視情節輕重給予扣分處罰。財務人員考核得分計算公式如下：

式（3）中，Hn為財務人員年度績效考核得分；Hi為財務部對人員的年度績效考核評分；Hr為獎勵加分；Hp為懲罰扣分。

（2）績效薪酬分配。財務人員的年度績效薪酬按照下列公式計算：

式（4）中，ICY為財務人員年度績效；I為部門正副職以外的全體財務人員年度績效總額；Ei為財務人員的實際績效積分；ΣEi為部門正副職以外的財務人員實際績效積分總和；Hn為財務人員年度績效考核得分；H為財務人員年度績效考核得分平均值。

四、結語

通過對Z公司財務人員和考核現狀深入研究后，構建了以財務管控為導向的多維度財務人員績效考核體系，在后續實施過程中，需要具備一定的保障措施，如完善績效考核制度、有效運用績效考核結果等，以確保考核體系順利運行。績效考核體系的建立與完善是一項長期、動態化的工作，需要結合實際實時調整，在實踐過程中持續優化，方能達到預想效果。