加油站便利店營銷管理的選擇與思考

摘要：在成品油進入微利時代后，伴隨產業結構調整、能源多元化及很多無法預測不利因素，進一步加快了成品油行業變革。加油站經營開始多元化，便利店業務的作用從當初加油站油品的“配角”上升為“主營”，意義重大。本文從加油站便利店業態環境、營銷管理選擇、內部管理問題等方面進行分析研究，并提出相關建議，為行業決策管理者提供借鑒作用，從而改善加油站便利店經營管理現狀。

關鍵詞：加油站;便利店;業態環境;營銷管理

引言：

石油系便利店體量大，但相較而言，單店收入還達不到行業平均水平，并且便利店收入在加油站占比仍然很低（不足1%）。近年來，加油站便利店成為企業新的效益增長點，同時也面臨著市場定位不精準、商品管理成本高、店銷能力較弱等問題。

一、加油站便利店業態環境分析

加油站便利店是處于成品油行業便利店，極具特殊性，我們不妨根據波特的五力模型和SWOT來分析業態，更加清晰系統里理解加油站便利店的環境。

（一）行業五力模型分析

1.行業競爭對手分析

石油系便利店品牌，主要有中石油、中石化、殼牌、BP以及社會加油站。根據中國連鎖經營協會的年度調查顯示，2018年全國連鎖百強銷售規模為2.4萬億元，百強門店總數13.8萬個，其中快速消費品銷售合計865億元，門店合計4.7萬個，“兩桶油”門店數量占比34%，然而收入占比不足4%。從這個角度來看，我們的行業競爭對手是國內高度發達且遍地密集的社區便利店與超市。

2.潛在進入者分析

從目前情況分析，隨著加油站準入門檻放低，未來外資、合資加油站與社會站品牌聯盟等方式涉足成品油市場，后發優勢也會“覬覦”加油站便利店這塊“蛋糕”，進行便利店、汽車美容、快餐等生態圈綜合打造。大型連鎖超市與其他品牌加油站展開合作，憑借其在采購、營銷、資源整合等方面豐富的零售經驗，以非促油吸引流量，其沖擊力不容小覷。

3.供應商議價能力分析

不同供應商的議價能力表現截然不同。對于品牌廠商或勢力雄厚的分銷商，議價能力強;而對于非一線、非知名品牌商品，議價能力弱，則比較重視昆侖好客、易捷的網絡渠道，其議價能力較弱。

4.購買者的議價能力

加油站便利店的目標定位是有車一族，有車族相對普通消費者來說消費能力更強，只要是需要的商品，對價格的差異不敏感。并且停車方便，購物后可獲免費搬到后備箱，為圖方便與節約時間愿意購買，目前買方議價能力較弱。

5.替代品的威脅

從國內商超遍布林立來看，替代品的威脅主要來自連鎖超市、社區便利店以及汽車后市場。如果我們加油站便利店自然環境本質上沒改善、消費者在加油站購物習慣得不到有效培養、加油站便利店沒有差異化營銷、油非互動組合優勢得不到發揮等問題存在，那么替代品的威脅是相當大的。

（二）加油站便利店SWOT分析

通過環境分析，便利店營銷管理路徑是：首先要關注到W-T策略。對加油站便利店場景規劃、客戶消費習慣培育、支付智能化等方面進行系統研究，以應對與消除外部威脅。同時要加強自身管理體制建設、人才培養與先進管理經驗的學習運用。在克服自身劣勢后，再向利用優勢抓住機會的S-O策略轉變。

二、加油站便利店營銷管理選擇

在多能源變革環境下，非油品業務（加油站便利店）是石油系轉型升級的戰略選擇。針對商品選類管理成本高、體制機制轉換慢等等棘手問題與困難，我們依然還是可以從營銷管理層面去調適、優化、探索。

1.科學細分市場，合理配置商品。

加油站地理位置分散，周邊商圈差異明顯，應堅持差異化營銷管理。筆者認為可以 “兩維分類”，第一維是細分市場，第二維是商品結構。（1）細分市場，即是根據商圈把加油站便利店分為城區站、國省道站、鄉村站。①城區站消費群體相對固定，店內經營產品可分：一是必需品，二是重點品類，三是服務類。必需品包括快消品，包括飲料、方便面、餐巾紙等，價格要與商超保持一致或者優惠，給客戶產生平價印象;重點品類是指整件牛奶、米油、煙酒等重量較大或價格較高等商品，應通過捆綁促銷、批量出貨來保持一定毛利水平;服務類主要是根據加油站硬件條件而多元化拓展，如汽修+藥店+洗衣+快遞+溫度食品等便民服務，關鍵因素是合作模式與選址，體現靈活與便捷性。②國省道站客戶群體很多是長途客貨運輸車輛司機或乘客，主推零食、飲料（功能飲料）、香煙、紙巾、洗漱用品以及地方特色小吃等（小包裝）。考慮這類群體購買力并不高，議價能力也不高，可以捆綁組合銷售則優惠較多，從而實現薄利多銷目的。③農村站客戶基本是農用車輛、班線車輛，對價格非常敏感。其便利店定位是中低檔消費品以及農資、化肥等商品，有些低檔商品適宜地方供應商配貨。（二）細分商品結構，即根據商品銷售增長率和收入貢獻率情況，把便利店商品分為四類評價，具體是幼童類（銷售增長率高、收入貢獻率低）、明星類（銷售增長率高、收入貢獻率高）、金牛類（銷售增長率低、收入貢獻率高）和瘦狗類（銷售增長率低、收入貢獻率低）。要積極培育幼童類，著力銷售明星類，穩步銷售金牛類，少銷或不銷瘦狗類。為此，B分公司重點開展了提高金牛類香煙檔類（2020年B分公司所屬60%加油站達到最高檔）、推廣幼童類“好客之力”進商超、加大明星類白酒油非互動力度等工作。

2.發揮集中采購優勢，有效實施低成本戰略。

在2016年之前，A省公司統采、集采率不高，商品進價較高，商品零售價自然也高，給客戶感覺東西貴。近年來A省公司便利店商品采購基本為“總部-省”，即統采+集采為主，少量地采為輔兩級采購架構。其優勢就是發揮集中采購議價能力，把商品采購成本降下來，使得我們便利店商品零售價有競爭優勢。尤其是對公司擁有自用品牌，比如好客之力、中國龍等商品，采取的市場營銷策略先快速滲透，后慢速取脂，先做市場規模，為打造明星產品、贏得市場效益打下基礎。

3.精準營銷策劃，油非互動良性促進。

加油站便利店興起發達是一種自然存在的消費文化，而在我國社區零售業發達，加油站便利店客戶絕大多數是加油客戶，油非互動策略是帶動加油站便利店銷售非常有效手段。例如：①白酒是B市支柱產業，客戶一直沒有習慣在加油站購酒，B分公司在2018年白酒年銷售只有13萬元。2019年，B分公司改變策略，開展“白酒+汽油劵”組合營銷，2019年春節期間銷售白酒2000多瓶，在淡季6月另辟蹊徑賣出500多瓶，其白酒銷售額占全省近58%，同比增幅超10倍。②優化組合套餐。設計油非組合999/1588套餐，實現良好效益。B分公司門店占全省3.7%， 1-9月累計銷售套餐2517份，銷售套餐份數占全省4.2%，銷售收入占全省7%。

4. 制定有效考核機制，提升員工營銷動力。

員工是公司業績發展的創造者，工作積極性尤為關鍵，要靈活優化業績考核方法。比如，B分公司一改憑噸油指標發工資模式，實施加油站員工二次分配，其中噸油非油收入、加滿率成為核心指標之一。采取“一同一不同”競賽激勵模式，即同等規模加油站之間競賽、站內不同班組之間競賽。例如：2019年4月份，在A省公司銷量總體下滑嚴峻情形下。B分公司開展“汽油加滿贈送非油抵用劵”競賽活動。B分公司所屬站點單筆升數平均增長了2.1升。其中C站人均非油銷售收入2.4萬元/月，同比增長十分明顯。

5.重視店內環境管理，營造商業文化。加油站站店內功能要豐富多樣，要合理布置休閑區，提供熱水、微波爐加熱、手機充電的便民服務;增加音樂視頻播放，疏解顧客情緒，減少員工工作壓力，有益營造微笑服務;改善視覺效果，貨架應當小巧靈活，推頭上要有促銷牌、POP牌，體現商品內涵和氣質，增強產品吸引力;做好傳統節假日主題促銷，用心營造氛圍環境;培養優秀店銷人才，學習服務規范與銷售技巧。

三、加油站便利店營銷面臨的若干矛盾

便利店從起初附屬業務發展成為重要利潤增長點，我們賦予它的期望很高，企業經營是“不能帶著腳鐐去跳舞的”，下述但不僅限的幾個問題應當引起關注。

1.綜合毛利最大化的運用與專項指標的矛盾

業績體系是由戰略目標決定的，而業績指標又必須要分解到整個組織之中，即把大指標變成小指標，把結果指標變成原因指標、行為指標、過程指標，最終分解、落實到不同的組織部門、不同專業線乃至個人，并按照創建、運行和修正三個階段實施。當成品油效益指標（價格到位率或促銷費）面臨壓力時，就會不由自主地壓縮非油促銷力度。一旦非油品脫離成品油獨立營銷，那在一定程度就放棄了便利店主要客戶群體是有車一族這個精準定位了，整體業績也會隨之下滑。所以加油站營銷策劃要以以綜合毛利最大化為原則，而不能“因小失大”。

2.高度集中管理體制與資源分配之間的矛盾

石油系最大的優勢是大規模成熟的網點渠道，也是其他經濟體眼中的“流量入口”。在當今市場競爭中，異業聯盟合作十分必要。實踐中，在與合作者洽談加油站便利店商品“走出去”時候，合作者也同樣關心的是他們的商品或服務能否“引進來”至加油站。在決策上收機制下，地市公司雖管理網點但很難讓渡網點，這就讓地市公司在跨界合作中失去了“敲門磚”，相對制約了加油站便利店商品“開疆破土”走入其他商超、拓寬非油品銷售渠道的一些商業可能。

3.便利店發展需求與傳統成品油行業之間的矛盾

當前加油站便利店比早期有很大改進，也具備巨大消費潛力，但便利店還基本停留在加油站經營附屬地位，未能突破瓶頸，需要加強頂層設計。一是加油站在項目規劃階段就要著眼未來，多角度、全方位的滿足顧客。可以圍繞汽車、司機需求進行服務延伸，提升便利店整體布局設計質感，便利店的選址要符合方便、快捷，盡可能沿街;二是重視互聯網的技術運用。大力改進運營系統，比如根據會員等級、消費記錄、偏好等數據分析結果，有針對性的開展便利店營銷活動，久而久之，顧客消費習慣被慢慢培養起來，油站便利店的銷售額也能穩定上升。

四、總結

通過本文分析研究，得出的結論是：

1.國內加油站便利店相比差距雖然很大，但石油系便利店潛力依然巨大，龐大成熟網絡渠道、日均超千萬人次的客戶流量是便利店可持續發展的堅實基礎。

2.加油站便利店業態環境分析能給予我們啟示，盡可能改變我們當前的內部劣勢，由易到難來解決我們面臨的問題。堅持做好“兩維分類”，進一步細化市場，優化商品效能;堅持“統采集采為主、地采為輔”低成本思維;重視與擴大油非互動產品關聯帶來的優勢;打造便利店商業氛圍以及電子商務運用帶來的新的增長點。

3.加油站便利店從長遠發展來看，發展中還存在一些矛盾。有考核體系不完善影響公司效益最大化實現，有資源高度集中帶來地方共享合作上的難點，有非油發展定位與資源匹配不足等問題，這是今后工作要加以解決的課題。

參考文獻：

[1]田景惠，《加油站營銷理論與實務》石油工業出版社 2003.3.

[2]《我國加油站便利店的現狀與發展》百度文庫2015.3.

[3]張琳碧《國內加油站非油業務的營銷策略研究》百度文庫2015.10.

作者簡介：

徐鵬林（1978年-），男，安徽省肥東縣人，本科學歷，高級會計師，高級經濟師，現在中國石油安徽亳州銷售分公司副總經理，具有較為豐富的會計、財稅、營銷等方面的工作經驗。