基于任職資格的寬帶薪酬實施問題對策探究

謝紹平

摘要：20世紀80年代以來，隨著內外部環境的變化，建立在嚴格的職位分類基礎之上的傳統薪資系統受到越來越多的挑戰，以IBM、GE等為代表的眾多美國高新企業導入了寬帶薪酬體系，極大地推動了90年代后知識技術創新型企業的快速發展。中國加入WTO后，很多高新技術企業嘗試導入寬帶薪酬體系設計理念。寬帶薪酬在實施過程中將會遇到的一些如戰略與文化匹配、任職資格分級、崗位價值評估、績效管理有效性、管理人員有效行權、員工認同等典型問題，本文結合一些企業的實踐經驗，進行解決對策的探討。

關鍵詞：寬帶薪酬;崗位價值;任職資格

一、寬帶薪酬的概念與特點

根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。區別于傳統的職位等級薪酬體制，寬帶薪酬具有以下明顯特點：

1.弱化了組織的等級意識，支持組織走向扁平化。組織扁平化減少了職位層級，有利于企業在應對激烈的市場競爭環境時，以客戶為中心，內部機構圍繞客戶需求靈活調整，打破部門墻，組建流程化服務團隊，快速響應市場需求，贏得競爭優勢。

2.能夠牽引員工重視個人任職能力與技術水平的提高。寬帶薪酬的定薪與調薪機制把員工的工作能力與技術水平作為重要的付酬因素，員工不需要為薪酬的增長而斤斤計較職位晉升方面的問題，而更加關注根據企業發展需要提升自身的能力與技術。

3.推動工作績效的成果產出。寬帶薪酬更加側重于按員工的績效付酬，可以引導員工更加關注個人績效對組織績效目標的貢獻。有效的績效管理是寬帶薪酬的重要基石，員工能力的潛在價值最終要體現在績效結果輸出上，轉化成企業所需要的價值。同時，績效本身也是體現員工能力水平的重要參考。

4.寬帶薪酬體系為員工提供更多的橫向發展空間與縱向專業發展通道。員工為了提升工資，不僅可以走管理晉升路線，也可以走專業能力晉級通道，或者通過橫向輪崗提升自己的綜合能力。

5.能夠靈活適應勞動力市場上的供求變化。企業間高素質知識技術人才與優秀管理人才競爭激烈，寬帶薪酬對崗位等級不僵化，對能力水平給予了更寬薪酬寬幅，讓企業可以靈活地不打破內部的薪資體系獲取高素質人才。

二、寬帶薪酬實施過程中的典型問題與解決對策探討研究

1.戰略匹配與文化適應問題解決

寬帶薪酬實施的首要問題，就是決定企業是否真正需要以及是否適合引進寬帶薪酬。寬帶薪酬相對于傳統職位等級薪酬雖然有一定的差異化優點，但這些優點的發揮是基于一定假設前提條件之下的，并不是普適通用的。

首先，在選擇一種薪資制度時，企業必須考慮如何有效地使其融合到企業的整體經營戰略中去。企業需要了解自身的經營戰略是什么，為了實現經營戰略目標，需要配套什么樣的人力資源戰略與人才結構，哪些人員是企業的核心競爭力。寬帶薪酬的特征決定其更加適合于以技術型、知識型、創新型人才為主的企業，而勞動密集型企業，尤其是基層非技術性的操作類員工不宜采用，導入將可能帶來高昂的人工成本增加。

其次，要評估是否符合企業的管理文化導向。寬帶薪酬弱化等級觀念，提倡績效第一，承認員工的能力價值，體現出企業對個人能力與績效的充分尊重，不強調員工的資歷和管理級別。比如，在一些需要大量技術創新、以流程團隊為主，快速響應市場需求變化的互聯網企業，寬帶薪酬將是一個相對匹配的選擇;而在一些等級嚴格、看重資歷的傳統國企，寬帶薪酬不一定適合那樣的企業文化環境。戰略是否匹配是選擇問題，匹配則選擇，不匹配則選擇其他更合適薪酬制度，薪酬制度最終是服務于企業經營戰略的。

2.任職資格分級問題解決

如何測量員工的能力素質并有區分度地分出等級，作為劃分薪酬的寬帶等級數量與寬幅薪檔數量的基礎，將是一個核心問題。

建立任職資格管理體系是解決能力素質水平分級的有效方法。任職資格是指在從事特定領域的工作中，員工應具備的知識、經驗、技能、素質與行為等綜合能力的證明。任職資格一是指在現實工作環境中完成任務的能力，二是指按企業標準來滿足業績要求的能力。任職資格體現了組織需要，也體現了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。簡單點說，任職資格就是員工具備的某些能力的集合，這種能力的集合包括兩層含義，即能力證明與能力標準。任職資格最開始源自于20世紀80年代的英國國家職業資格（NVQ），90年代國家勞動部將華為公司等企業作為中英合作項目試點引進到中國，經過不斷實踐完善與實踐，形成了具有中國企業管理特點的任職資格管理體系。

3.崗位價值評估問題解決

崗位價值評估作為薪酬管理的基石，其目的在于確定企業內每個崗位的相對價值，以確保薪酬體系的內部公平。

崗位價值評估系統的選用。由于寬帶薪酬在理念上更加重視員工的知識技能，所以在崗位價值評估系統的選擇方面，需要同步進行理念的匹配。企業可以自行開發符合起實際需求的崗位評價量表，也可以選用市場上應用比較成熟的崗位評價系統。比如可以選擇海氏（Hay Group）工作評價系統，從“技能水平、解決問題的能力、承擔的職務責任”三大主要付酬要素進行評價;也可以選擇美世國際崗位評估法第三版（IPE3.0系統），從“影響、溝通、創新、知識、危險性”五大要素進行初始評估。

崗位價值評估系統初始計分結果的重新整合。寬帶薪酬在結構上對等級進行了壓縮，所以在使用崗位價值評估出來的初始分數結果，需要對每一級的分數范圍進行擴大，比如把原來幾個級別的分數，合并為同一個級別，合并時可以參考任職資格等級的劃分，也可以參考職類的劃分，或者參考計劃劃分多少條薪酬寬帶。

4.績效管理有效性問題解決

在美國聯邦政府的寬帶薪資試驗的三個參與項目對比中發現，在采取績效加薪的情況下，寬帶薪酬制度是最為行之有效的，以資歷為基礎的加薪并不是適合寬帶薪酬系統的一種加薪方式，績效管理的有效性是寬帶薪酬體系運作成敗的關鍵因素。在我國的企業人力資源管理實踐中，績效管理過程中的效度、信度、區分度、評價人客觀公正度等都是非常普遍的難點。在實施績效考評時，如何識別與避免考評中的常見誤差，如寬厚誤差、苛嚴誤差、暈輪誤差、個人偏見、自我中心效應、優先與近期效應、后繼效應等，也是比較常見的問題。可以從以下幾個方面解決：

（1）績效考核體系的設計，要以企業的經營戰略目標為中心，層層分解到部門的組織目標，崗位的個人責任目標，在分解的過程中，要重視目標之間的層層相互支撐。

（2）從企業的客觀環境和生產經營條件出發，以工作崗位分析和崗位實際調查為評價指標的設計基礎，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，靈活選擇適當的考評工具與方法，一起從實際出發，有的放矢，牽引員工不斷地進步。

（3）績效考評的側重點放在績效產出的結果與關鍵成功因素的行為上，建立責任結果導向與關鍵過程行為監控相結合的考評體系。

（4）以客觀準確的數據資料與各種原始記錄為考評打分的依據，對于定性類的指標要求提供打分的關鍵事項說明，同時盡量由多個考評人一起參與考評。

（5）在結果上按正態分布的原理，要求更高層級的部門負責人對部門團隊成員的績效貢獻等級進行強迫比例分布，必須按各分布段的理論次數區分出優良中差，才可能有效抑制仁慈效應、苛嚴效應、平均主義等現象。

（6）注重績效溝通與輔導：強化績效考評過程中的上級與下屬的溝通機制，包括初期的績效計劃制定、中期績效進展監控與輔導、末期績效考核前的績效討論以及最終對績效考核結果的確認與反饋。

5.直線管理人員有效行使授權問題解決

在寬帶薪酬體系中，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。如果各部門都以自我為中心，不能客觀地對員工進行能力和績效的評價，將破壞內部公平，并可能抬升人工成本。

（1）在實施前，先與管理層進行全面及時的溝通，加強對直線部門管理人員開展寬帶薪酬基礎知識與操作技能培訓，讓他們更好地理解寬帶薪酬結構設計的用意與出發點，以及可能帶來的哪些成本風險，在實施的過程中，需要秉承客觀公正的原則進行考核評價，對企業的組織目標負責，對員工的職業成長負責。

（2）成立專業委員會，由人力資源管理方面的專家、企業的中高層管理人員、直線部門負責人、中高級技術員工代表等組成，根據被評價人的專業與層級，靈活組建工作組。

（3）建立監督與問責機制：能力與績效的考核評價權是重要的權力，而權力必須與責任相對應，需要建立問責機制加強對管理人員權力行使的制約與監督，如考核評價結果審查機制、考核評價結果申訴機制、定期員工滿意度調查機制。

6.員工廣泛認同及有效激勵問題解決

在寬帶薪酬實施的過程中，很有可能會引起員工的疑慮、誤解甚至抵制改革，如何才能贏得員工的廣泛認同，真正的發揮出寬帶薪酬的激勵作用？

（1）啟動實施時要加強培訓宣導。企業計劃實施寬帶薪酬時，就要及時地與全體員工進行培訓宣導，讓全體員工都能清晰理解這種薪資結構的用意與出發點，用來解決什么問題，讓員工看到對自己的未來職業發展有什么好處，明白這種薪酬決策是怎么做出來的，這樣才能獲得員工的廣泛認同。

（2）在實施過程中，對出現的問題及員工的疑慮，進行及時有效的溝通與解答，避免滋生一些不確定甚至錯誤的信息。

（3）企業的任職資格等級標準、績效考核標準對員工公開，讓員工看到自己的未來職業發展方向，鼓勵員工提升自己的知識技能，與企業共同成長。

（4）配套員工培訓與開發計劃。充分開發利用內部講師資源，同時根據成本承受力引進外部專業培訓機構與行業協會的資源，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓，制定完善的培訓開發計劃，并積極推行。

三、結束語

美國寬帶薪酬改革是在質疑中起步的，通過不斷的試錯與創新，最終在很多企業與機構中獲得了成功。我國企業如果想引進寬帶薪酬體系，就要深入理解其設計原理，根據企業的戰略目標、人才結構、企業文化等方面的匹配度進行調研論證，適合的才能選擇。在實施寬帶薪酬的過程中，將會面臨各種各樣的管理問題，本文通過對配套現代人力資源管理中的任職資格管理、績效管理、崗位評價整合、直線管理人員的管理技能培訓、員工培訓宣導與職業技能開發等解決對策的進行探討，希望可以給計劃導入寬帶薪酬體系的企業與機構帶來一定的參考價值。

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