首旅集團并購如家酒店的價值創造分析

黃旭

摘要：近年來，全球經濟一體化的趨勢日益突出，企業之間的資本運作也越來越多，企業并購發揮著不可忽視的作用。本文以首旅集團并購如家為例，結合對案例分析法的使用，分析此次并購動因及并購流程，并重點分析首旅集團并購如家價值創造情況，可以為企業并購活動的開展提供建議和展望。

關鍵詞：價值創造;并購動因;如家;首旅集團

一、引言

隨著全球經濟一體化，企業之間多了很多商業機遇的同時競爭力也在愈演愈烈。在這個競爭的時代，只有不斷創新不斷提升企業的影響力才能在多變的市場占領一席之地。但創新并不是一件容易的事，就算是獨創也很容易被抄襲或者復制，對于企業而言創新帶來的依舊只是短期的收益，并不能帶來持久的收益。因此很多企業選擇了通過并購的來緩解當前的緊張格局，提升自己的聲譽和影響力，實現并購雙方資源的有效整合和產品的最優化，實現企業并購后的價值創造。

二、首旅收購如家的案例回顧

（一）并購雙方概況

收購方--首旅集團1999年組建，全國第一家省級國有獨資綜合型旅游企業集團，以經營旅游業為主，還包含旅行社、餐飲、娛樂、景區等業務，并積極向金融市場及旅游房地產等領域擴展發展藍圖。被并購方--如家酒店集團創立于2002年，2006年在美國納斯達克上市，融資總值超過1億美元，這也是我國首個在海外成功上市的酒店集團。如家集團旗下擁有如家、和頤酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌。

（二）首旅收購如家的動因

近些年，市場經濟的下滑，很多行業呈現出供大于求，酒店行業也毫不例外的出現了產業過剩的現象。伴隨著國家政策的陸續出臺，旅游和酒店這兩種相關聯的行業也持續承受著較大的壓力。同時，各地方民宿的興起，民宿靠著低廉的價格和優質的服務在一步步瓜分著市場的份額。酒店行業面臨著這樣的經濟背景而選擇了抱團取暖，國內的酒店為找到“救命稻草”紛紛牽起了一場并購熱潮。首旅從2014年開始出現經濟下滑的跡象，同時如家的發展局限性也很大，如果光靠自身積累的力量繼續發展，未來的發展也不會有很大的進步空間，競爭壓力也會很大。而首旅并購如家后，對雙方都創造了很大的利潤空間，能解決如家目前的一些局限性難題。也正是這些大背景下首旅與如家聯手走在了一些，迅速走入經濟高增長的快車道，實現并購雙方的價值創造。

（三）首旅收購如家的過程

此次并購經歷了并購雙方多次的交談，終究告竣并達成同等和談。此次收購分三步完成，第一步是以使用企業資金支付非主要股東同等價值的股權，這些股東每個人占有的股份雖然很少，但很多這類股東加在一起的股權占據了超過公司一半的股份，這部分股份就進入了首旅;第二步是以發行股份的方式，進而如家股東約34 %股權成功歸于首旅;最后募集資金收購如家剩下部分的股權。2016年9月，最終首旅將如家以價值110億人民幣收入囊中。此次并購換股以先收購非主要股東股份的方式，主要是為了鎖定股份避免之后出現股權之爭。

三、首旅收購如家協同效應的價值創造

（一）經營協同

首旅成功并購如家后，獲得了如家的近3000家酒店，不僅彌補了其數量上的不足，還彌補了國內南方市場份額的不足，兩家的聯手甚至撼動了酒店行業老大錦江的位置。此外，首旅酒店與如家的市場定位不同，首旅定位于中高端市場，而如家定位于經濟快捷型市場，二者在各自領域的優勢也通過并購活動而產生優勢互補的積極影響，使得首旅酒店在多個細分市場上都處于行業領先，實現了并購后的價值創造。

（二）財務協同

首旅并購如家后，提升了集團整體的市場競爭力，同時也吸引了更多內外部投資者的加入，相比于并購前有了更多的融資渠道選擇，融資成本也比過去更低，從而使企業在資金的運用方面有了更為靈活的空間，相應獲取的投資收益也有進一步的提高。

1.盈利能力分析

分析首旅并購前后六年的主要盈利指標，由表1可知，并購前首旅酒店的凈資產收益率下降了2.29%，總資產報酬率下降了3.26%，均有一定程度的下滑，并購后均出現了較穩步的回升。從營業利潤率看，在并購前有一定程度上的波動，而在并購后該指標出現了急速上升至 15.33%的狀態，并購后首旅酒店管理的主營業務進一步得到加強，是由于企業合并如家后彌補了首旅的酒店檔次缺陷，使得其在同行業有充足的競爭力。說明企業治理情況得到明顯改善，突顯出如家帶給首旅酒店的高營收，盈利能力逐步上升。

2.償債能力分析

分析首旅并購前后六年的主要償債能力指標，由表2可知，首旅2014-2019年流動比率、速動比率和現金比率這三個短期償債能力指標有較大波動，三大比率整體波動走勢大致相同，呈現出并購前下降及并購后上升的趨勢。2015 年首旅產生了大量的流動負債，主要是合并南苑股份數據導致，而2016 年流動負債大量上漲主要是合并如家凈增項目貸款 35.93億元所致。在合并完成之后，2017 年開始首旅有了更多的閑置資金，可以合理選擇適合企業發展的投資和籌資活動，且將收購如家項目短期借款 35.93 億元替換為長期借款，降低了公司的流動負債金額，從而提升了企業的短期償債能力。

同時，首旅2015 年-2019 年資產負債率呈現下滑的趨勢，首先企業在并購如家事件后，再無大量借款發生，其次，并購如家給企業帶來了正的經濟效應，資產增長速度超過了負債，債權人的債權資產保障程度提高，從而提升了企業的長期償債能力。

（三）管理協同

在并購過程中，首旅保留了如家過去的管理團隊，這就意味著，首旅酒店不僅收購了如家的凈資產，還吸納了如家高端管理人才及其在連鎖酒店行業內豐富的管理經驗。再把首旅自身資源與如家資本有效結合在一起，明顯提升自身的核心競爭力。有效整合后，并購雙方有效實現了戰略合并以及資源整合，為未來的持續發展創造了有利的條件。首旅酒店憑借在餐飲、旅游的優勢，完善了企業的產業鏈。同時我們也不能忽視管理的協同作用不是立竿見影的，需要一定的磨合期外加及時的調整。

（四）無形資產協同

首旅不僅注意到了線下資源的整合，還時刻關注著線上資源的整合，線上資源的成功整合可以成功的擁有龐大的客戶群體。此次并購完成后，攜程上海成為了首旅最重要的股東，擁有著14.47%的股份，首旅酒店引入攜程作為股東，可以很好的利用攜程以及其旗下的去哪兒網、藝龍網等OTA平臺的優勢，并積極與線上的OTA平臺加強關系，實現上下游產業鏈的合作，能夠提升酒店的整體競爭力。在整個項目合作開展過程中，首旅酒店借助攜程的線上網站優勢，不僅能夠增提高自己客戶數量，同時通過雙方的有效合作，還能夠更好的收集各類客戶資料，通過對這些數據的分析與整理，可以更好的制定方案滿足客戶的各種愛好與需求，并有針對性的進行發展戰略的計劃與安排。

四、研究結論

經過上述分析發現，首旅收購如家后核心指標明顯改善，有效實現了經營、財務、管理及無形資產的協同，有效實現了并購后的企業價值創造。首旅能夠對市場變化做出迅速的反應，實現了快速轉型，抓住機遇迎合挑戰無疑是最好的應對措施。此次并購不僅解決了如家當前的危機，還為首旅帶入了高增長與快成長的軌道。從整體來看，首旅收購如家出于整合自身資源，提高自身競爭力的目標在并購初期初步得到實現。從目前的財務報表來看，此次并購對企業的長遠穩定發展有著一定的促進作用，預期未來也有很好的發展前景，但是并購是一個復雜且漫長的過程，其具體且長期的成效還有待觀察與研究。

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