打破傳統(tǒng)后備人才選拔弊端

余頔

一、現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。和君認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)和組織最重要的有三張版圖——戰(zhàn)略版圖、業(yè)務(wù)版圖和人才版圖，如果三者只能留其一，那么只能是人才版圖。華為創(chuàng)始人任正非曾在多個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)人才之于華為的重要性，認(rèn)為“華為沒(méi)有可以依存的自然資源，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人創(chuàng)造的，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。”綜觀各大行業(yè)中的龍頭企業(yè)，無(wú)一例外都將人才視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

如何為企業(yè)找到好的人才？這是諸多企業(yè)高管和人力資源經(jīng)理都非常關(guān)注的問(wèn)題。然而想要短時(shí)間快速找到適合的人才并不容易，尤其是當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)生調(diào)整、內(nèi)部人員發(fā)生異動(dòng)等急需用人之際，那些沒(méi)有提前儲(chǔ)備人才的企業(yè)往往會(huì)陷入“無(wú)人可用”“無(wú)人能用”的困境。在出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，不少企業(yè)傾向于直接從外部引入人才、委托獵頭挖人，但是這種方式只能解燃眉之急，更為有效且可持續(xù)的方式是挖潛企業(yè)內(nèi)部的新生力量，盡早建立一支后備人才梯隊(duì)。并且，相比于外部引入的“空降兵”，企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)的后備人才與崗位匹配度會(huì)更高，接手新業(yè)務(wù)的適應(yīng)期更短，更能融合企業(yè)文化，人員穩(wěn)定性也更好。

針對(duì)傳統(tǒng)后備人才選拔方式存在的主觀性強(qiáng)、考察不全面、內(nèi)部不公平等種種問(wèn)題，我們總結(jié)提煉出了一套實(shí)操性強(qiáng)、落地性高、行之有效的“四維一體”后備人才選拔模式，即通過(guò)“員工自薦 + 180測(cè)評(píng) + 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 + 拓展活動(dòng)”四大環(huán)節(jié)，從政治素養(yǎng)與品德、職業(yè)化能力、管理勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)勝任能力四個(gè)方面對(duì)后備人才人選進(jìn)行綜合考察。

二、傳統(tǒng)后備人才選拔的問(wèn)題

大多數(shù)企業(yè)都非常認(rèn)同后備人才之于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是在選拔后備人才的方式上通常會(huì)采用“傳統(tǒng)套路”。例如，讓部門領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行推薦，高層領(lǐng)導(dǎo)同意后馬上公布任命，還有一些企業(yè)會(huì)安排人力資源部門組織選拔，通過(guò)內(nèi)部面試、測(cè)評(píng)、談話等方式評(píng)估候選人素質(zhì)，再由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接決策。這些常用的傳統(tǒng)后備人才選拔方式往往會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1. 選拔流程不透明，結(jié)果難以服眾

傳統(tǒng)內(nèi)部推薦后備人才的方式，部門領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)憑借自己的主觀印象向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推薦后備人才，甚至?xí)坝萌宋ㄓH”，主動(dòng)推薦平時(shí)比較“聽(tīng)話”的員工，或者是和自己私人關(guān)系比較好的員工。這種內(nèi)部推薦的選拔方式較為封閉，推薦理由和評(píng)估過(guò)程基本不會(huì)公開(kāi)，最后出來(lái)的選拔結(jié)果也不一定能夠服眾。

2. 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清晰，缺乏客觀依據(jù)

有的企業(yè)能夠做到公開(kāi)選拔后備人才，例如，設(shè)置無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組、一對(duì)一結(jié)構(gòu)化面試等環(huán)節(jié)對(duì)后備人才進(jìn)行評(píng)估打分，但是在實(shí)施過(guò)程中，很多環(huán)節(jié)并沒(méi)有設(shè)置具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，有的環(huán)節(jié)甚至只是走個(gè)過(guò)場(chǎng)、流于形式，領(lǐng)導(dǎo)在打分時(shí)也只能根據(jù)員工平時(shí)的工作表現(xiàn)主觀打分。

3. 考察維度不全面，“重業(yè)務(wù)輕管理”

在對(duì)后備人才進(jìn)行考察時(shí)，大多數(shù)企業(yè)會(huì)更多將重點(diǎn)放在對(duì)后備人才業(yè)務(wù)能力的考察上，例如，以員工的績(jī)效表現(xiàn)、部門績(jī)效排名等作為入選的重要依據(jù)，卻忽視了對(duì)后備人才管理素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)潛能的考察，未能全面考察后備人才的綜合素質(zhì)。

三、后備人才選拔的創(chuàng)新實(shí)踐

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行后備人才選拔需要經(jīng)過(guò)四個(gè)環(huán)節(jié)：確定選拔對(duì)象與范圍、制訂選拔標(biāo)準(zhǔn)、明確選拔方式、實(shí)施選拔。其中，制訂后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、明確后備人才的選拔方式是關(guān)鍵所在。

（后備人才選拔流程示例）

針對(duì)傳統(tǒng)后備人才選拔方式存在的主觀性強(qiáng)、考察不全面、內(nèi)部不公平等種種問(wèn)題，我們總結(jié)提煉出了一套實(shí)操性強(qiáng)、落地性高、行之有效的“四維一體”后備人才選拔模式，即通過(guò)“員工自薦 + 180測(cè)評(píng) + 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 + 拓展活動(dòng)”四大環(huán)節(jié)，從政治素養(yǎng)與品德、職業(yè)化能力、管理勝任能力、領(lǐng)導(dǎo)勝任能力四個(gè)方面對(duì)后備人才人選進(jìn)行綜合考察。各環(huán)節(jié)具體內(nèi)容如下：

（后備人才選拔模式示例）

1. 員工自薦環(huán)節(jié)：采取員工手寫自薦信的方式，主要考察候選人的心態(tài)、文字表達(dá)能力與職業(yè)化素質(zhì)。

2. 180測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)：采用標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)評(píng)問(wèn)卷，重點(diǎn)了解考察候選人部門領(lǐng)導(dǎo)及同事對(duì)候選人政治素養(yǎng)、職業(yè)化、管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能等方面的綜合評(píng)價(jià)。

3. 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論：題目均為管理和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的案例，采用小組自由討論、匯報(bào)總結(jié)的形式，和君咨詢行業(yè)專家、人力資源專家擔(dān)任評(píng)審專家，通過(guò)對(duì)候選人現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)的觀察，依據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人的個(gè)性風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及靈活應(yīng)變能力進(jìn)行了相應(yīng)的評(píng)定。

4. 拓展活動(dòng)：歷經(jīng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè)、游戲挑戰(zhàn)、反思總結(jié)三個(gè)環(huán)節(jié)，和君評(píng)審專家全程近距離觀察了每一位候選人的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)，依據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)候選人的組織計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、反思總結(jié)等方面的能力進(jìn)行了評(píng)定。

這套“四維一體”后備人才選拔創(chuàng)新模式在項(xiàng)目實(shí)踐中，得到了相關(guān)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和參與員工的高度認(rèn)可，選拔方案的設(shè)計(jì)保證了選拔全過(guò)程的公開(kāi)透明，制訂了客觀具體的評(píng)估打分標(biāo)準(zhǔn)。既考察了后備人才的政治品德素養(yǎng)與職業(yè)化能力，也重點(diǎn)考察了后備人才的管理勝任能力和領(lǐng)導(dǎo)勝任能力。在選拔過(guò)程中，除了180測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)是由員工部門領(lǐng)導(dǎo)及同事評(píng)分之外，其他環(huán)節(jié)均由和君行業(yè)專家、人力資源專家獨(dú)立進(jìn)行評(píng)分，保證了評(píng)分結(jié)果的公平性。

四、結(jié)語(yǔ)

美國(guó)“石油大王”洛克非勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句名言，“你把我的一切都奪去，只要你把團(tuán)隊(duì)留下來(lái)，半年之后我再還給你一個(gè)這樣的企業(yè)”。這句話仍然適用于如今這個(gè)時(shí)代，不論企業(yè)的規(guī)模大小、所處行業(yè)差異，想要持續(xù)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，都必須要重視企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)的搭建，盡早啟動(dòng)后備人才的選拔工作。當(dāng)然，后備人才選拔也沒(méi)有固定統(tǒng)一的模式，不能盲目照搬，而是要結(jié)合企業(yè)自身需求和特點(diǎn)，在兼顧公平性、客觀性、全面性等原則基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)最適合企業(yè)的選拔方案。