大佛寺煤礦“四位一體”成本管控體系建設

陳 文，王建輝，許根勝，李 勃，何芙蓉

(陜西彬長大佛寺礦業有限公司，陜西 咸陽 713500)

0 引言

煤炭作為不可再生能源，在創造經濟產值上做出了卓越的貢獻，但從煤炭生產過程來看煤炭并不是真正意義上的“生產”產品，而是通過改變煤炭資源的物理形態實現其商品的價值。隨著煤炭資源開采不斷加深及不可再生性，礦井的開采深度和難度逐漸增加，其安全保障成本和技術改造成本投入也隨之加大，加上新能源使用越來越廣泛，煤炭價格的下跌，勢必造成煤炭企業成本加大，利潤空間被壓縮，悄悄削弱了煤炭企業在行業內的競爭力[1-3]。

傳統煤炭企業經濟效益降低，使成本控制問題進一步顯現，傳統的成本預算方法不能較好的發揮預算的實際作用[4-6]。煤炭企業與其它企業相比有較為明顯的自身特點，急需對成本管理控制工作局限于生產過程、生產工料準備及傳統成本核算方法的現狀做出改變。而煤炭企業成本管理不是簡單地壓縮環節降低成本，而是需要建立一套完整的煤炭成本管理體系，引入煤炭資源價值、科技研發和使用價值等一系列的價值鏈條，通過科學的整合關系，結合具體的實際情況，建立完善的管控機制。因此，煤炭成本是直接反映煤礦企業經濟效益高低的一個綜合性指標，進行成本管控是煤炭企業管理的重中之重。

1 成本管控必要性分析

1.1 成本構成分析

煤炭企業的成本構成主要由外部成本及內部成本2大部分組成。煤炭企業生產過程中產生的外部成本主要包含資源成本、環境成本、安全成本、管理成本、企業資金管理等。內部成本具體劃分為開采準備成本、生產過程成本、設備成本、災害治理成本、巷道維修等。

煤礦生產過程是多工種、多工序的綜合性作業。從地面到井下再到地面各個環節耗資巨大、歷時較長，因此成本構成較為復雜。隨著開采工作的進行，煤炭企業的生產環境也在發生動態變化，從而影響成本構成分布變化。因此，采取動態化成本管控是煤礦企業發展的必需之路。

1.2 市場環境競爭性需要

現代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全生命周期[7]。通過研究煤炭企業的成本構成體系，發現對企業成本構成影響的相關因素，從而找到控制各類成本的關鍵，最終實現企業的成本管控和產品的價格優勢，從而加強煤炭企業在市場中的競爭力。

1.3 提升企業自身管理能力

成本管控的研究是一項涉及企業運營各個環節的復雜工程，需要通過管理者不斷探索實踐，建立完整的成本構成體系，發現各項成本的相關影響因素，建立成本管控體系[8-10]。動態協調分析成本構成要素本身和相關成本運行環境，建立專屬于煤炭企業的成本管控戰略，這類成本要素分析管控的過程也就是企業領導者經營管理的過程。

2 成本管控體系構建

2.1 成本管控體系思路

要降低煤礦企業的成本，應該建立并實施全面的成本管控體系。成本管控體系建立的主要原則包括橫向性和縱向性分析，如圖1所示。

2.1.1 橫向性

橫向性主要體現在2個方面。一是，該成本管控體系應包含開采前、開采中、開采后全過程，包括銷售環節、采購環節、前期計劃、后期維護等。二是，要確保該體系中參與人員為全體員工。橫向性要求我們在建立成本管控系統時應加強煤礦開采成本的采前管理、采中管理及采后管理。采前管理是對煤礦開采前的預算管理，統籌規劃，通過采前管理，加強成本管理的超前化、規范化、標準化；采中管理就是在費用統籌規劃的基礎上，加大費用控制管理，開支節流，細化施工成本支出；采后管理主要是加強成本分析，為優化成本預算及成本管理提供依據，同時建立績效考核，將成本管理散布至每一個參與人員，提高全員參與程度與積極性，提高成本管控實施有效性。

圖1 成本管控體系思路Fig.1 Idea of cost control system

2.1.2 縱向性

縱向性是指在橫向延伸的基礎上，縱向挖掘成本管控在各個方面、層位成本管控環節，不僅僅是管理層的成本控制，還包括部門、區隊、班組及個人成本控制。縱向性則要求我們建立成本管控體系時的宏觀把控能力和關鍵環節管理，在大方面確定前提下，從關鍵環節入手，細化至各個部門、各個區隊、班組甚至個人，做到全方面、全方位。

2.2 成本管控體系的建立

通過分析成本管控體系建設思路，結合大佛寺煤礦成本管控過程，成本管控體系建設應包括4個方面，即全面預算管理實現宏觀調控，全年計劃；建立內部市場化機制，實現市場微觀控制，根據市場變化而局部變動調節；提效減員方面，通過增值挖潛、優化設計、減少人員、修舊利廢等加強成本管控效率；加強績效考評落實，從公司級到礦井級，從部門(區隊)考核到班組、個人考核，激勵落到實處，考核落實到個人，建立起良性競爭，進而構建大佛寺“四位一體”的成本管控體系。

3 大佛寺“四位一體”成本管控的主要做法

3.1 全面預算管理

大佛寺以全面預算管理為基礎，以“雙十體系”和“月度生產經營計劃”為工具，實現大佛寺礦業公司經營管理模式中全面預算管理的導向作用，明確成本管理工作的目標和方向，提供年定額基礎，在產能既定的限制下，從各個環節、各項指標指導成本消耗，為確定成本消耗定額提供了基礎。

3.1.1 雙十體系建設

雙十體系即“十大過程、十大環節”，十大過程具體劃分為原煤生產、洗選加工、設備管理、地面設施、科研管理、機裝機運、稅費管理、經費管理、資金管理和其他業務十大過程，如圖2所示。在原煤生產過程中又進一步細化為十大環節，即采煤、掘進、機電、運輸、通風、災害防治、采掘準備、設備修理、巷道維修和其他。

圖2 雙十體系結構Fig.2 Structure of double ten system

3.1.2 月度生產經營計劃

通過“雙十體系”定的全年成本計劃，進行全面統籌，在每月下發月度生產經營計劃，具體到本月采掘計劃、輔助計劃、標準化計劃、用車計劃、重點工作、工資測算情況、材料消耗指標、材料回收指標、成本明細以及專項資金計劃。計劃編制工作中，職能科室分工明確、各司其職、密切配合，以保證生產作業計劃的合理性與可行性。

通過下發的月指標計劃，將具體施工任務、指標、考核劃分至部門、區隊、班組，落實到負責人，明確每個部門、每個崗位的實際利益，進而實現全員參與，成本控制壓力層層向下傳導，落實到每個單位、每位員工肩上。有了明確目標，實際運行需要全體員工的積極參與，單位負責人才能夠充分調動員工參與的積極性、自覺性。

3.2 內部市場化

3.2.1 內部市場化機制

全面預算管理作為企業重要的實施依據和采前控制手段，是對企業經營管理的全面分解，以此作為采中控制的重要依據和指標；內部市場化則作為執行工具，以實際工作量為依據，對內部市場進行工資結算，從而實現煤礦企業內部的計劃與實施2大過程。內部市場化作為全面管理的一個有效載體，是把全面預算指標分解落實到職工、班組、區隊的有效手段，從而確立預算化管理、市場化運作的基本理念，如圖3所示。

圖3 內部市場化機制Fig.3 Internal market mechanism

3.2.2 構建三級交易市場

將礦井與區隊之間構成一級市場，以區隊為核算點，模擬會計核算，由原來的單項考核改為按工作量和綜合單價結算。區隊與班組之間構成二級市場，區隊根據下發的生產經營計劃和市場定價，按照區隊內部價格體系，在綜合產品數量、質量、技術要求的基礎上確定價格，完成產品交易，進而對班組結算。班組與個人之間構成三級市場，個人工資直接根據工作量而定，形成“收入-支出=工資”的理念，激發全體職工的成本效益意識。

3.3 提效減員

3.3.1 增值挖潛

增值挖潛是在既定成本的基礎上，通過對采掘布局、巷道布置、支護方式、機制優化、災害超前治理及其他設計等進行優化，達到減少巷道、“一次支護、永不返修”和工程質量穩定可靠的目的，實現開源節流和降本增效的目的，增值挖潛是以實事求是、注重實效、客觀評價、正向激勵為原則，以目標、效益為導向，深化經營創效，實現質量、效益雙提升。處理效益與安全、效益與環境、效益與發展的關系，充分釋放企業內部發展活力，激活內生動力，從而實現高質量發展，全面提升企業公司經營管控能力。

通過增值挖潛成本管控，相繼開展了井下廢棄巷道矸石填充、木盤川風井進場公路設計方案優化、40111泄水通道設計優化、4034上11綜采工作面加寬技術研究、雙防雙控機制建設、采煤工作面上下隅角封堵工藝改進、自主完成采區設計修訂、智能化無人開采技術的推廣應用等一系列項目，真正實現了生產成本減少，加長工作面開采長度和開采時間，加強技術人員自主設計能力，從源頭實現增加經濟效益目標，側面緩解礦井采掘接續緊張的問題。

3.3.2 清退外委項目部

傳統煤礦開采過程由于施工隊伍有限，針對一些工程采取向外承包模式施工(外委項目部)。因項目部人員雜亂，施工人員執行力差，施工過程中造成施工質量不合格問題頻發，另外工程單價較高、工程結算手續繁瑣、與礦內單位不和諧等一系列問題，造成成本管控過程中資金混亂、成本增高等。

外委項目部退出大大減少了人工薪酬、巷道成本支出以及因施工質量不合格復修產生的費用，另一方面也達到減員增效的目的。

3.3.3 修舊利廢

加強對報廢、積壓、閑置的設備、配件等物資的管理，通過采用自行維修、更換零部件、拼裝、設備再造等措施，或對已經損傷但尚有修復利用價值的物資進行修復利用，達到“以較少的投入換取較大利潤”和縮短檢修時間、節約備品備件及原材料費用的目的。

3.4 績效考核

績效考核是作為企業提升競爭力的一項重要手段，對實現工作目標、提升工作落實、提高工作質量有著舉足輕重的作用。大佛寺績效考核分別從公司級、礦井級、部門級、區隊級4個層次開展，以科學性、公正性為原則，形成工作落實制度的自律性，對指標完成的單位獎出積極性，對指標未完成的單位罰出責任心，切實提升考核激勵效果，打破薪酬分配上的平均主義，從而實現全體參與。

4 取得的效果

大佛寺“四位一體”成本管控體系的建立，通過2020年實踐應用，在各個方面、各個環節都取得長足的效果。

4.1 經營活力得到有效激發

礦業公司縱深推進內部市場化運營管理，在機制、規范、定額、考核、結算等方面做出了許多有益的嘗試和探索，全員思想觀念得到根本轉變，各類資源配置更加合理。深入實施增值挖潛，嚴格成本掛鉤工資機制，全年獎勵105.91萬元、創收1 956萬元。完成了脫粉系統改造，增盈5 232.80萬元。

4.2 生產成本得到有效降低

合理布局巷道設計，減少巷道施工，節約材料費465萬元。設計優化減少施工40111泄水巷476 m；復用40202泄水巷作為40204運順，減少施工巷道774 m；復用40202運順機頭硐室作為40204運順設備列車硐室，減少施工巷道220 m；復用41201溜煤眼等。科學優化支護參數，縮減排距，節約材料費524.6萬元。40204回順、4034上11運回順優化頂部錨索支護，40111泄水巷采用分段優化方案，40111回順鄰近切眼段優化巷道支護130 m；41213回順進入41211工作面采空區礦壓穩定區域，優化支護參數，在保證支護有效的同時節約大量材料費用。加大修舊利廢、回收復用工作力度。礦業公司通過加強設備及大型材料的管理，擴大自主維修，加大材料回收考核，以正向激勵調動回收的積極性，修舊利廢1 276萬元，材料回收費用680萬元。

4.3 提效減員效果顯著

推動“四化”建設，實現減人增效732.60萬元。通過引進、應用新技術、新工藝、退出項目部，提升礦井機械化、自動化、信息化、智能化水平，實施減人提效措施，全年共計減少用工72人，節約人工工資732.60萬元。優化供電系統，積極爭取電力直接交易，節約電費76.65萬元。提高功率因數，有效提高了井下電網質量以及設備連續運行的穩定性；完成木盤川變電所供電系統優化工作，減少線路長，損耗大的問題，節約電量3萬度。

5 結語

針對目前存在的煤炭企業成本核算內容不夠全面、成本分類較為混亂、成本動因不可追溯等一系列成本管控中存在的問題，構建適合大佛寺成本管控體系，為企業的運營決策提供基礎的數據支持，對整體布局做出關鍵性決策。大佛寺煤礦對“四位一體”成本管控體系探索，將內部市場化與“雙十體系”預算管理模式創新結合，實現“指標預算分解、市場執行控制”目的。以內部市場化的強有力執行保障“雙十體系”預算全面落地，同時提效減員和績效考核的加入，全面提升了礦業公司的安全生產經營水平能力，極大增加了大佛寺煤礦的市場競爭力，也為公司長期發展奠定了基礎。