EPC總承包項目降本增效淺析

趙凱 王朋

摘要：目前市場上還是以施工方作為EPC項目的牽頭方，或者施工方設計施工一體化為主導，設計方牽頭的EPC項目仍較少。面臨建筑行業愈發嚴峻的發展形勢，EPC總承包模式的興起和發展為施工企業降本增效創造了新的契機。本文結合某實際項目案例，就如何降本增效提高項目經濟效益提出了本文的觀點，希望有類似的項目可以從中受益。

關鍵詞：策劃前置;設計引領;精益建造;研新創效

一、引言

通過近20年來總承包業務的發展，傳統優勢企業包括施工總承包和優秀設計企業競相向設計施工一體化企業轉型，使得EPC管理模式成為行業的熱點。大型的設計企業爭相成立工程總承包管理的部門，實質性的開始承接工程總承包業務;施工企則業通過收購或自建設計院的模式，建立設計業務板塊，獨立承攬工程總承包項目。因設計企業的抗風險能力和資源整合能力不足，目前市場上還是以施工方作為EPC項目的牽頭方，或者施工方設計施工一體化為主導，設計方牽頭的EPC項目仍較少。

作為施工企業，面臨建筑行業愈發嚴峻的發展形勢，EPC總承包模式的興起和發展為企業降本增效創造了新的契機。EPC總承包涵蓋項目設計、采購、施工等各個階段，同時又對施工企業及項目的管理能力提出了更高要求。結合某EPC總承包項目實施經驗，對降本增效管理進行淺析，通過EPC項目管理優勢提高企業經濟效益。

二、整體思路及案例分享

（一）整體思路

本項目的總承包模式為獨立EPC總價包干模式，項目整體管理思路為策劃前置、精準報價，設計引領、體系聯動，深化招采、強化管控，精益建造、完美履約。策劃前置精準報價是指投標過程中提前了解業主需求，預埋變更伏筆，充分調研市場動態，對可能因政策、市場調整導致的分項進行不平衡報價;設計引領體系聯動是指充分發揮設計的龍頭作用，結合商務、工程、技術、質量等各體系協同效益最大化，比選出經濟便捷施工的最優做法;深化招采精益管控是指將采購招標前置，深化采購類型，研判采購模式;精益建造，完美履約是指通過精益計算來進行場布策劃、塔吊選型、永臨結合、設計精益計算等，并最終達到以安全為先、質量底線為前提的快速建造及完美履約。

（二）案例分享

1、策劃“前”置

在項目招投標階段，了解到業主計劃將地上三棟單體整體出讓，并且是以單個商鋪形式出讓以達到效益最大化。但在投標文件中發現地上結構形式為大空間結構，與業主最終意愿不符。因此投標報價階段將二結構報高價，遠超市場價格，工程量報低。項目進場后，業主主動推動業態調整，尤其對地上部分進行了商鋪劃分，增加大量隔墻。該調整突破了總價包干合同，為該項增效奠定了基礎。

2、政策“導”向

本項目招標文件工程做法一覽表中，外墻墻體保溫做法為巖棉保溫板，經投標政策調研，上海市擬將取消該保溫做法，因此投標時將該項列為虧損項不平衡報價。項目中標進場后，上海市頒發滬建建材（2020）539號文件，原合同中要求的巖棉保溫裝飾板被列為禁用名錄。通過方案比選，最終成功說服業主將保溫層劃入幕墻系統，并引導業主采用幕墻一體板的保溫做法，將虧損項保溫層劃到甲指幕墻專業分包的招標及施工范圍，成功扭虧。因此結合當地政策導向進行超前策劃，可成為項目降本增效的有效手段。

3、設計引“領”

原圍護設計中有一面積約4000平米的基坑，位于各主樓中間，要求周邊出正負零后方可開挖以減小各主樓群坑的圍護變形。原方案設計為順作法，共計兩道支撐，未設置棧橋，四周緊鄰主樓區域，施工難度較大。

針對該情況，項目由設計牽頭，組織工程、技術、商務等部門進行了三個圍護設計方案比選。其中，第一個按照原設計的順做法優點為施工工藝成熟，不需要重新評審設計方案，缺點為共需額外設置棧橋2400㎡，措施費高，且現場場地狹小施工難度較大;第二個方案擬采用整體逆作法，優點為利用消防車道下的地下室頂板作為施工通道，但該施工做法施工工藝不成熟，周期長，措施費高，需重新評審設計方案;第三個方案擬采用地下室頂板蓋挖法，利用消防車道下的地下室頂板作為施工通道，雖需要專家評審但工藝相對簡單，費用較低，且可與相鄰基坑的地下室頂板同時施工，保障施工工期。經過設計方案比選，最終選擇地下室頂板蓋挖法作為最終施工方案，預計可減少30天結構施工時間，節約成本約XX萬元。

4、“精”益計算

本項目為群坑施工，但因群坑對角應力過大，科技委要求群坑相連位置采用地下連續墻施工工藝。通過細化群坑模型計算，通過詳細的計算說明說服科技委專家，最終采用此處排樁單獨增加配筋率的方式代替地下連續墻。在進行工程樁及圍護樁設計時，結合棧橋及支撐位置對工程樁和立柱樁進行了位置適當調整，將共用比例由最初的20%提高至75%。僅兩項圍護設計精益計算，可降低成本約XX萬元。

三、結語

國內外項目管理研究成果數據顯示，在項目決策階段，技術方案選擇直接影響60%～65%的項目總投資額;項目實施階段，初步設計和施工圖設計階段影響10%～15%的項目總投資額，而項目施工階段通過加強管理、技術進步只能影響到5%～10%的項目總投資額，因此，從成本角度看，加強設計管理能夠以最小的管理成本實現最大的效益產出。在進度控制方面，設計進度直接影響和制約著采購、施工的進度，對建設進度、周期起決定性作用。在質量控制方面，設計質量直接影響采購、施工質量，決定項目完工后的質量水平。在設計優化、限額設計等方面，設計管理的作用同樣不可忽視。由此可見，設計是EPC總承包的龍頭，誰掌控了設計，誰就控制了項目的成本質量和效果話語權，掌握了降本增效的主動權。

參考文獻：

[1]王兆昌.淺談EPC總承包項目成本費用管理與控制.北京：居舍，2018（16）

[2]陳宇鵬.EPC總承包項目的設計和施工管理研究.城市建設理論研究.2018（20）

[3]湯海.EPC總承包項目采購降本增效的探討.北京：工程建設與設計.2019（07）：333-335

[4]王欲曉.淺談國有企業海外EPC項目開展“開源節流、降本增效”過程中存在的短板及措施.北京：財會學習.2020（20）：146-147