基于價值鏈的跨國制造企業全面預算管理研究

張怡卓

【摘? 要】在經濟一體化及大數據廣泛應用的背景下，最大化企業價值對于跨國制造企業在全球價值鏈中提升自身核心競爭力具有重要意義。為此，論文從改進內部預算結構出發，提出一種基于價值鏈的全面預算管理方法。通過對比傳統的預算管理，論文分析了跨國制造企業在全面預算管理中存在價值關注低及信息化水平低等問題，針對性地將EVA及戰略聯盟等引入與價值鏈相關的全面預算管理，該方法將優化跨國制造企業的資源分配，塑造其核心競爭力。

【Abstract】Under the background of economic integration and wide application of big data， it is of great significance to maximize the value of enterprises for multinational manufacturing enterprises to improve their core competitiveness in the global value chain. To this end， this paper starts from improving the internal budget structure and proposes a comprehensive budget management method based on the value chain. By comparing with traditional budget management， this paper analyzes the problems existing in the comprehensive budget management of multinational manufacturing enterprises， such as low value attention and low informatization level. This paper specifically introduces EVA and strategic alliance into the comprehensive budget management related to the value chain. This method will optimize the resources allocation of the multinational manufacturing enterprises and shape their core competitiveness.

【關鍵詞】跨國中小制造企業;國際戰略聯盟;價值鏈;全面預算管理

【Keywords】multinational small and medium-sized manufacturing enterprises; international strategic alliance; value chain; comprehensive budget management

【中圖分類號】F406.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0004-03

1 引言

國際分工日趨深化加上世界貿易日益緊密使得跨國公司從各國國內脫穎而出，以全球化戰略視角和多樣化生產經營競爭世界市場。然而發達國家“再工業化”和新興經濟體林立的雙重壓力不斷加速跨國制造企業的國際競爭，迫使其尋求突破全球價值鏈低端瓶頸的方法，向高附加值、高技術、低成本轉型升級。

因此，為保障生產的可持續性及國際化，多數跨國制造企業從改進內部預算結構出發，將全面預算管理作為改革重心來實現企業戰略規劃和經營目標。相比于傳統預算管理，全面預算管理根據戰略發展確定各層級在經營活動、投資活動和籌資活動中的工作任務，以預算、控制、協調、考核為主要內容建立起一套基于數據處理的企業內部財務控制管理系統，不僅起到預算的基礎作用以降低跨國制造企業的高昂成本，也有利于企業的戰略分解和落地。

然而僅僅改變企業內部預算結構仍然無法解決跨國制造業在激烈競爭中有效需求下降、難以充分發揮企業價值等問題。因此，跨國制造企業需要充分了解市場需求信息，構建基于產品價值鏈的全面預算管理系統，優化各個價值鏈環節的生產運作，深化企業價值中的增值作業并剔除非增值作業來塑造企業核心競爭力。

2 跨國經營戰略與價值鏈之間的關系

跨國公司全球運營過程中的基本競爭戰略分為差異化戰略和低成本戰略，而經營戰略包括多國戰略、跨國戰略、區域戰略以及國際戰略。但因為一家企業很難在滿足差異化需求的基礎上同時降低成本，因此，這就形成了一個全球化與本土化困境。

解決該困境可以利用上述4個一般戰略，其中多國戰略屬于本土適應性方案，即盡可能地滿足顧客需要和當地文化需求來提供吸引消費的產品和服務。跨國戰略屬于全球一體化方案，它提倡將產品和服務在世界范圍內標準化來降低成本，不僅把各國作為一個潛在市場，也是把各國作為價值鏈配置活動的全球平臺。區域戰略相對于跨國戰略則是把全球縮小到區域，如歐盟和北美自由貿易區，在區域內管理原材料采購、生產、市場營銷和一些輔助活動，并融合適應性調整，同時，實行節省成本和適應當地靈活性的需求。國際戰略和跨國戰略類似，但在價值鏈的上游活動和輔助活動仍由母公司控制。

3 異質性中小企業的天生全球化趨勢

貿易自由化程度不斷提高使異質性企業開展國際化經營愈加頻繁。那些生產率較高的企業以更強的競爭優勢獲得更大的市場份額，越容易參與國際化經營，通過優勝劣汰使整個行業內的總體生產率水平得到提升，帶動社會福利水平的進一步提高。

這一結論其實更適合于解釋那些生產率高、規模大的大型跨國公司的國際化經營行為。然而現實中的情況是，中小企業已經日益成為國際化經營中最活躍的主體，中小企業參與國際化經營的數量遠遠超過大型企業。但是在同一行業中，中小企業在現有的生產率和企業規模衡量中往往低于大企業，因此，僅僅用生產率和規模來代表的企業異質性難以充分解釋所有企業的國際化經營，特別是中小企業的國際化經營。

一般來說，中小企業在產品特性、企業家才能、網絡化能力、創新效率、組織結構和企業文化等方面具有較強的異質性，這些突出的異質性為中小企業在初創時期開展國際化經營提供了必要的準備。

4 跨國中小制造企業在全面預算管理中存在的問題

對于跨國中小制造業來說，海外經營效率低很大程度上就在于其對全面預算管理中的異質性考量不夠完善，即價值創造、戰略選擇、網絡化能力及聯盟效率的考核標準較低，因此，以下進一步分析其中的問題。

4.1 預算目標較少關注價值創造環節

首先，雖然全面預算管理系統擁有集監督、控制和考評于一體的系統性，但仍然無法避免地使跨國制造企業在經營過程中忽視最大化企業價值的目標，而以利潤等傳統財務指標為導向，這極大地削弱了跨國制造業在海外市場的核心競爭力;其次，跨國制造企業難以區分真正創造價值的指標，因而采取資源平均分配到各部門的生產方式，未做到揚長避短，不利于實現價值最大化;再次，由于每個預算執行機構常常基于財務貢獻比例向總部提出資源獲取最大化的申請，而總部也并沒有考慮到各分部對于公司總體價值的貢獻，因而錯誤地分配資源，造成資源分配不均的問題;最后，由于跨國制造企業的委托代理人之間的信息不對稱，往往導致兩者目標和利益存在沖突，進而產生“預算寬余”的代理成本，造成企業整體價值損失。

4.2 編制預算前企業難以明確跨國經營戰略

跨國經營戰略分為多國戰略、跨國戰略、區域戰略以及國際戰略。以應用國際戰略的跨國子公司為例，其運用折中戰略，力圖銷售標準化服務和產品，在本土適應性上，可以做到產品提供方式和營銷戰略的改變，但其不會將所有價值鏈活動在全球范圍內配置，特別是價值鏈的上游活動和輔助活動，這些仍由母公司控制，雖然研發和制造活動集中于母公司可以產生規模經濟效益和更低成本，但在全面預算管理中也存在關于子母公司的戰略不協調和績效激勵的問題，且作為母公司在海外的成本中心并不以預算管理作為全部的績效考核內容，而是普遍以年度工作計劃展開工作內容，以KPI指標考核員工。由于無法確切知道公司整體的價值增長點，使得海外分部領導層難以處理成本收益的問題，同時，缺乏績效激勵也會降低中高層執行者的工作積極性，也難以實行分部價值最大化。

4.3 全面預算管理的信息化水平較低

首先，多數跨國制造企業仍在使用傳統的企業內部ERP系統，當世界市場迅速變化時，系統的落后將導致企業對于市場信息反應遲鈍，使得后續預算編制無法根據實際情況及時調整;其次，多數跨國制造企業仍需依賴Excel手工進行預算分配和預算收集，不僅降低了企業財務管理效率，而且在此過程中的信息缺失也降低了信息整體質量;最后，過度地依賴人工預算還會加大企業的經營風險并削弱制定戰略目標能力。

4.4 戰略聯盟設計與組織管理的漏洞影響預算編制的可靠性

戰略聯盟能使企業快速靈活地獲取互補性資源，然而在運用戰略聯盟的跨國企業中獲得成功的企業只有30%，除了聯盟自身的不確定性，這個結果還源于結盟合伙之間溝通不暢或者經營策略方案無法達成一致等矛盾。具體來講，在設計和組織聯盟的環節中存在以下幾個問題：錯誤選擇戰略合作伙伴及聯盟類型、錯誤匹配決策控制和管理結構以及忽視聯盟雙方信用維護機制等。以上汽集團的聯盟演進為例，其主要是和國際汽車集團建立合資企業，也就是在國內政策因素的主導下，采取以市場換技術的方式做大國內市場。但是，由于忙于市場的占領，在自有核心技術的發展上相對落后。同時，在和國際大汽車集團合作中處于不平等的弱勢地位，所以在聯盟中很難把握主導以實現自己最初期望的戰略目標。此外，上汽集團的戰略聯盟伙伴中，整車企業多，配件企業較少，技術合作的企業更少，而相互持股更是僅有韓國大宇一家，這充分反映了上汽集團在戰略聯盟伙伴的選擇上形式較為單一，所以很大地影響了預算編制的可靠性。

5 引入價值鏈優化跨國制造企業全面預算管理的對策

5.1 針對預算目標較少關注價值創造環節，應基于EVA全面編制預算

首先，EVA作為綜合性評價指標能夠量化表達企業的戰略目標和報表科目，而全面預算管理能夠涉及企業各層級人員，有利于戰略目標的分解。因此，將EVA納入全面預算管理可以量化每一個細分的戰略分解目標，使得價值管理理念更加深入地傳遞給每一位員工，以實現價值最大化。其次，因為EVA的量化能力有助于引導價值管理的走向，因而幫助分部篩選出真正影響企業價值創造能力的業務指標和影響因素，不但可以將人力、物力、財力等資源分配給可控性強、高價值、對EVA高敏感的產能，并且能夠及時止損，剔除不利于企業增值的業務，實現資源使用效率最大化。最后，由于整個企業的目標趨同為企業價值最大化，因此，會極大改善委托代理人之間利益的沖突關系，降低代理成本。

5.2 針對跨國經營戰略不明確，應優先考慮海外子公司戰略目標，輔以雙向反饋制度

大多數跨國制造企業的戰略方針是由總公司的高層管理制定，缺乏海外子公司的參與而無法全面提升企業價值。首先，將國際戰略與多國戰略結合，優先考慮海外子公司的戰略規劃，再將其納入總部戰略規劃;其次，母公司管理層應該全面分析戰略決策，量化各項指標后逐層傳遞給各海外分部的預算中;再次，母公司可以將海外分部的績效指標與分解后的量化指標相結合，提升預算指標完成度在績效中的占比，以真正實現全面預算管理;最后，海外分部公司也需分解量化分部的戰略目標，合理制定績效考評制度，讓海外員工清晰地知道自己對于公司價值的貢獻，這種雙向反饋制度能夠使得整體目標更明確從而實現企業價值最大化。

5.3 針對信息化水平低，應將“云計算”融入全面預算管理

在解決了價值統一問題后，企業整體的運營還需要技術的加持，因此，除了傳統的ERP管理系統，更需要將“互聯網+”“財務云”“云計算”與全面預算管理相結合。首先，融入了“云計算”的全面預算管理在績效考評方面能夠克服跨國企業的距離問題，實時記錄全體員工的預算執行過程，不僅為后續的績效考評提供依據，同時激勵員工更加積極地投入全面預算的制定;其次，“云計算”的融入加大了跨國制造企業間的發展差異，提高數據獲取的及時性和全面性，迅速為管理者提供問題解決方案，從而在競爭激烈的國際市場中獲得更多的發展機會，因此，企業需要基于自身實際需求建立合適的“云計算”全面預算管理;最后，也是最重要的是，“云計算”能夠完整地融入企業內部價值鏈，溝通制造環節、銷售環節、財務環節、人事環節，打破各環節的空間壁壘，儲存并共享各環節之間的信息并形成良好的數據交互，這極大地削減了企業的運營成本。

5.4 針對戰略聯盟的漏洞對預算編制可靠性的影響，應優化組織戰略聯盟設計

作為一個準備在海外發展的公司避不開際戰略聯盟的設計與管理，其首先需要考慮自身在價值鏈中的需求，是想要從共擔風險整合人才的研發環節切入還是從尋求高利潤規模的生產運營環節切入，或者是尋求營銷、服務以及混合價值;其次在確定進入的環節后，開始在當地尋找合適的合作伙伴，這其中，跨國公司需要考慮雙方文化和戰略的差異性，明確雙方規模、技術實力和經營策略上的不同，降低聯盟后風險和不確定性;最后根據實際情況選擇形成非正式和正式的國際合作聯盟，以及國際合資企業，再構建聯盟契約。

構建聯盟和成立家庭類似，雙方需要考慮是否簽訂聯盟前協議，從生產何種產品和提供哪些服務開始一直到雙方各自明確自己在聯盟中的職責和貢獻，再到如何具體經營聯盟和最后的利益分配，并且也要有前瞻性的聯盟解散后的準備。在如何具體經營聯盟中涉及戰略聯盟的組織設計，一個組織的持續經營需要合理的戰略控制和管理結構設定，所以聯盟雙方在決策控制方面需要明確聯盟的戰略和經營策略。在管理結構上需要根據雙方的實際情況進行結構的設立和更改，假設在政府高度干預的國家中設立合資企業，或者市場擴張后合資企業不需要過多的資金或者不需要母公司很大的研發投入時，管理結構可以設立為獨立管理結構，其他結構還包括母公司主導結構，共同管理、分控管理以及輪換管理結構。

以上的聯盟建立都需要以信任和承諾為基礎，這就需要跨國公司維系好聯盟間的關系，如投資于跨文化培訓以及了解合作伙伴戰略目標等。在經營過程中從財務和非財務的角度實時進行聯盟的績效評估，及時改善聯盟的績效或者終止契約。

6 結語

全面預算管理方法在經濟一體化下已被跨國制造企業廣泛應用于企業內部，不僅幫助跨國制造企業突破全球價值鏈低端瓶頸，實現向高附加值、高技術、低成本的轉型升級，同時，也滿足了企業內部的控制管理需求，起到預算的基礎作用以降低跨國制造企業高昂的成本，且有利于企業的戰略分解和落地。然而，盡管跨國制造企業已貫徹落實多年全面預算管理方法，但其中仍存在不少問題，如預算目標較少關注價值創造環節、編制預算前難以明確跨國經營戰略、全面預算管理的信息化水平較低以及戰略聯盟設計與組織管理的漏洞影響預算編制的可靠性等。為了使跨國制造企業更全面地發揮全面預算管理作用，相關企業需要針對性地基于價值鏈分析問題，如基于EVA全面編制預算、將“云計算”融入全面預算管理、優先考慮海外子公司戰略目標、輔以雙向反饋制度和優化組織戰略聯盟設計等，只有這樣才能優化企業內部價值鏈間的資源配置，提升其核心競爭力。

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