基于價值鏈的全面預算管理研究

田宇航 王穎馳

摘 要：目前在受市場環境多變和新冠疫情的沖擊下，傳統的百貨行業面臨著經營的新瓶頸。當前百貨行業與眾多傳統的行業一樣，需要面臨轉型，眾多百貨行業如何提升獲利空間以及如何實現百貨公司企業價值的最大化，是各個百貨公司共同關注的問題和焦點。而且預算管理能夠合理配置百貨公司的資源，預測其經營和收支情況，所以實行全面預算管理已經成為了百貨公司加強內控的重中之重。不過目前百貨公司傳統的全面預算管理的弊端逐漸顯現，本文從價值鏈的角度對傳統百貨公司全面預算進行優化，為我國百貨行業實行以價值鏈為導向的全面預算提供可參考的依據。

關鍵詞：價值鏈;全面預算管理;百貨公司

一、相關理論概述

1.價值鏈理論

價值鏈理論是由邁克爾·波特所提出的，它主要是由于存在著異同關系的一個企業從事生產或經營等各項活動組織所構成的一個價值創造的動態化過程。價值鏈理論是內部價值鏈和外部價值鏈兩部分組成。而所謂的外部價值鏈主要是泛指同一個競爭對手、供應商和顧客三者之間所存在的一種聯系，進而又對此劃分為縱向價值鏈和橫向價值鏈。橫向價值鏈主要是把自己的競爭對手之間的關系進行分析和比較，進而分析出企業所具有競爭優勢和劣勢，進而促進企業高質量的發展。縱向價值鏈主要是分析企業與供應商以及顧客之間的關系，進而對價值鏈做好優化和管理，以提高與供應商、客戶的信息溝通以及物資傳遞的效率。而所謂的內部價值鏈是指在產品生命周期，各項作業由貫穿其整個內部而組成，包括產品的研發設計、原材料的物資采購、產品生產制造、銷售及售后服務。

2.全面預算管理理論

全面預算管理是指運用戰略的理論把企業的經營目標和長遠的戰略目標相結合，在一定時期內的企業經營活動的現狀，通過編制預算的方式，對當前的企業經營狀況進行預估，進行全方位的分析和做預算，以規劃出下一步的未來發展狀態，并且根據此預算進行嚴格的執行和監督以實現企業經營目標和戰略的長遠目標。

3.基于價值鏈的全面預算管理分析

基于價值鏈的全面預算管理是以優化價值鏈為指引，以成本管控為抓手，以價值創造為目標，通過利用戰略分析、價值鏈分析和成本動因分析等工具，促進企業提升核心競爭力以及實現戰略聯盟價值增值的一種成本管理工具。

（1）內部價值鏈分析

所謂的內部價值鏈分析主要是對企業自身的產品進行重點分析，產品本身的設計、生產和銷售這一系列的過程中所形成的增值作業，對在這一作業生產環節中產生的影響成本的因素加以控制。

（2）外部價值鏈分析

所謂的外部價值鏈分析分為兩部分即橫向和縱向分析。一方面，橫向價值鏈分析是把企業與行業競爭對手進行分析，這樣可以幫助企業根據自身的差異定位市場，以突顯自身的競爭優勢，只有對自己的競爭對手有了充分的了解，結合自身的優勢才可以立足市場，以避免陷入低成本競爭中。另一方面，所謂的縱向價值鏈是了解供應商以及客戶的情況，從而結合自身，來判定企業在整個行業中的定位，通過對企業的外部價值鏈分析可以迅速找出增值業務，選擇與本公司匹配的供應商和分銷商，從而促進企業能夠迅速的定位市場，降低成本實現價值最大化。

二、全面預算管理與價值鏈管理結合的必要性

1.傳統全面預算管理存在的問題

本文把A百貨公司作為案例研究對象，經研究和分析后發現，A百貨公司在2013年就開始實施預算管理，是為了減少該公司的經營成本以獲取更多的經營利潤而為此制定了相關的預算管理制度。但對此在進行深入調查和分析中，A百貨公司的預算管理在編制和執行中存在很多不足之處，具體問題如下：

（1）預算目標的短視化

企業在編制全面預算管理的目標時需要綜合考慮市場環境的變化以及自身的全面預算管理的能力，從而制定出持續增長的戰略目標。通過對A百貨公司的預算管理的深入調查研究，A百貨公司缺乏長遠的戰略目標，僅以短期利潤為目標，忽略了對企業價值鏈的分析、忽略了外部市場環境。通過調研A百貨公司的全面預算管理是由部門進行編制，在進行編制時，各個部門首先考慮的是本部門各自的利益，而編制預算的直接目的是為了節約公司的成本，成本得到有效的控制，這樣編制會因部門利益引起各個部門之間的矛盾。在編制預算過程中是由各個部門主管進行負責編制，而部門的其他成員參與程度不夠，所以制定的全面預算很具有片面性，只是反映某一個部門的預算狀況。這樣的編制方式只是著重眼前的利潤，片面追求利潤最大化，這樣就會導致企業在選擇承接項目時會錯失很多優質的項目。在編制企業預算目標時過于注重企業眼前的利益而忽略公司的長遠戰略發展，這樣會不利于企業的發展。

（2）預算組織機構設置不完善

通過對A百貨公司的調研，公司的預算編制和方案的最終決策權和解釋權是歸總經理辦公室所有。在調研中發現，A百貨公司在編制預算時，首先，缺乏全員參與性，只是相關部門的管理人員參與進來，而其他人員并沒有積極參加到這個編制當中，他們只是負責按規章制度執行;其次，預算執行缺乏靈活性，在執行預算時，非常死板，這樣導致A百貨公司根本無法做到預算管理的全面性;最后，在預算的執行過程中，A百貨公司沒有設置專門的監管機構，同時也缺少負責預算管理結構，在對預算執行相應控制時，只是對公司的預算內資金進行控制，而忽略了對預算外的成本費用的審批、權限和流程的規定。在預算執行的過程中會存在相應的偏差。總之，該公司的預算管理過于形式化。

（3）預算指標過于注重財務指標

A百貨公司在對預算進行編制時，預算指標首要考慮財務指標。未將非財務指標納入預算管理考慮的范圍，以銷售部門為例，在編制預算時主要考慮銷售預算量、銷售收入費用的預算等這些具體的財務指標，但是卻忽略了品牌的知名度、顧客的滿意度以及供應商的匹配度等，這些因素并不能運用合理的方式制定出相匹配的形式存在，并難以在財務指標中表現出來，無法量化。所以，用當前A百貨公司使用的預算指標去衡量企業的經營現狀會過于片面，不客觀。其預算的制定與實施未能實現全面的管理與控制，所展開的預算管理存在不科學性，容易脫離企業的戰略方向。

（4）公司各個作業中心人為地割裂

A百貨公司的傳統預算在編制時分財務和經營兩個模塊。預算編制的基礎是各個部門，把最終的責任追溯到相應的部門。這樣把整個的作業流程割裂，會增加預算編制時難度，會把作業流程和預算之間不匹配，會影響到預算的最終效果，難以實現資源的有效配置。

2.應用價值鏈全面預算管理的必要性

傳統的全面預算的編制是把各個部門作為責任中心，但是這樣把原本聯系很密切的各個部門人為給劃分開。價值鏈與全面預算管理相結合運用到企業中可以補足這一短板。基于價值鏈的全面預算是以每個作業為中心進行預算的編制和執行，把每個作業間的聯系得以加強。運用價值鏈分析的方法，對公司內外部的價值鏈進行分析，從價值鏈的視角出發，對公司的全面預算管理的體系構建進行重建和調整，對每個作業進行分析，把最終的責任歸于到每一個作業成本當中，能夠更精準地分析出那部分流程需要進行優化，進而提高資源的合理配置，有效降低成本，實現價值最大化。所以本文以A百貨公司的全面預算為例進行分析并站在基于價值鏈的視角上進行分析和優化，所體現出的相關優勢具體如下：

（1）可以加強A百貨公司內外部各項活動的聯系

在企業的內外部的發展中會受到大環境和其他很多因素的影響和制約，價值鏈視角下的全面預算是根據價值鏈的節點把預算信息進行相應的傳遞，進而協調各個部門內外的工作。這樣可以促進企業資源的高效利用。同時對于企業的相關系統，如：資金流、物流、信息流的運行效率也得到提高，進而使得A百貨公司的資源得以全面規劃。

（2）可以提高A百貨公司預算的準確性

一方面，結合價值鏈的全面預算在編制預算時不僅只關注財務指標，還綜合考慮企業的非財務指標，比如：戰略目標、客戶的需求、內部業務流程等，并把這些因素納入到績效的管理中。另一方面，編制預算時獲取的由下游向上游的縱向價值鏈的信息以及生產同類或替代品的企業之間的信息進行合理且有效的整合集成，進而形成一個透明的信息集成網絡系統，進而有效的進行信息傳遞，這樣大大提高了全面預算管理的準確率，縮小了預算目標和實際實現目標的差距。

（3）有利于實現A百貨公司利益最大化和長期發展

一方面，因為引入價值鏈則全面預算會被分割為增值活動和非增值活動，這樣可以有效地實現資源的配置。因為引入價值鏈后是根據價值鏈的節點來進行分析，這樣會對關鍵的環節進行有效監督和控制。同時價值鏈的引入也可以更好地協調各個主體之間的利益關系，進而促進企業的健康發展以獲取利益的最大化。另一方面，價值鏈的引入全面預算管理從企業戰略發展的角度出發，從縱向、橫向、內部價值鏈分析進而掌握預算期內的市場狀況、企業內部以及此行業的動態等。對于上下游企業及顧客之間的關系給予重視，避免出現短視行為，利于企業長期穩步發展。

三、基于價值鏈視角構建全面預算管理的對策建議

通過對A百貨公司的調研和分析，以及針對A百貨公司傳統預算管理中存在的相關問題和價值鏈的特點，在對A百貨公司的全面預算管理進行優化時，可以從以下三個方向著手：

1.預算編制內容方向

首先，A百貨公司傳統的全面預算管理的預算指標的編制從價值鏈的視角考慮，忽略了非財務的指標，過于注重財務指標的考慮;其次，A百貨公司采取的預算編制方法偏離了編制的原則，一般的企業采取“自上而下”原則進行編制，自上而下、自下而上的溝通和修改，形成最終的預算，然后逐級下達給各個預算責任單位進行執行。結合價值鏈的視角分析，在進行預算編制時A百貨公司需要綜合考慮所涉及的上下游公司和公司中各個部門之間存在的相關聯系。根據從獲取的有關上下游企業有效數據和信息中進行分析，制定出銷售部門的預期銷貨量、供貨量，以減少公司的產品庫存，合理有效配置資源。當前受疫情的影響，市場經濟蕭條，居民消費水平偏低以及當前的消費模式，導致百貨公司發展并不景氣，營業額下降，利潤較低。在此期間，A百貨公司整合自己的銷售信息與其他同行業的企業的銷售數據進行比較和分析預測當前百貨公司的銷售趨勢，并基于此來調整自身的預算量。與此同時，價值鏈的引入，對于A百貨公司的銷售部部門可以更好地了解其庫存情況，便于結合市場行情來預測市場的供需量。

2.企業的制度建設方向

第一，針對當前企業考慮把價值鏈引入到企業中，先對其加強管理層面的認識，讓管理層認識到價值鏈的理念，以及把價值鏈引入到全面預算管理中為企業帶來的優越性，使得加強對戰略層面的管控。管理層認可并且接受了價值鏈的理念，會促進公司員工層面對價值鏈的認識和了解，從而會促進全面預算管理的落實和應用。

第二，引入價值鏈的概念后，企業需要制定相關概念的培訓方案，加強對管理層的認知的培訓，這樣便于價值鏈融合到全面預算管理的認知傳遞到員工思想中的首要條件。在具體的實施過程中，為了利于培訓的順利開展以及達到理想的效果，同時企業需要制定合理且有效的績效考核制度。把對預算的評價結果作為依據來判定員工的工作情況，從工作的質量、數量和態度三方面進行考核，制定出合理的獎罰機制。引入績效理念，把績效和工資、崗位掛鉤，以提高員工的工作效率。

第三，利用內部控制加大對預算管理的監督，明確每位員工職責，嚴格加強對員工的行為規范，縮小與計劃的工作進度，促使全面預算得以保證實施。

3.引入信息化的建設方向

對于企業在經營活動中所產生的相關數據和有效信息，在進行全面預算編制時需要進行整合，但是由于企業在發展的過程中企業規模在擴大，業務范圍涉及越廣，相應的數據和相關所需信息變得冗雜。而在以價值鏈為視角進行其全面預算的編制時，加大了對數據的收集工作以及加工的復雜程度和難度。在當前，各個行業中的公司最常用以及最實用的財務共享服務平臺為ERP系統，企業可以通過此系統從不同的角度進行對預算指標的設置并運用到新的預算管理當中。由于信息化的發展減少了公司的人員數量，但這樣卻提高了信息處理數據信息的效率和準確性。并且在這個大的市場環境中企業會受影響，會處于周期性的變動狀態，但為了做好對公司的全面預算的管理，需要加強對此系統的合理性和適用性的保護并加大對系統其他相關功能的開發，滿足現實預算管理的要求。

四、總結

本文主要是從價值鏈的視角出發，對A百貨公司一直實行的全面預算進行研究和分析，找出當前A百貨公司全面預算存在的不足之處以及提出一些相關建議。引入價值鏈，站在價值鏈的視角上對A百貨公司的全面預算管理進行優化，一方面，加強了對A百貨公司的經營管理的水平，以實現企業價值最大化;另一方面，為我國其他企業實行以價值鏈為導向的全面預算管理體系提供可參考的依據。但把價值鏈引入到全面預算管理仍在更深一步的研究，還停留在研究尚未成熟的階段，所以企業在實施價值鏈的全面預算管理時仍需要結合自身實際的情況。

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作者簡介：田宇航（1996- ），女，漢族，河南駐馬店人，碩士在讀，財務會計理論與實務;王穎馳（1978- ），女，滿族，吉林琿春人，碩士，教授，主要研究方向：財務會計理論與實務