企業(yè)運用措施降杠桿減負債的案例分析與思考

馬曉芳

摘 要：E企業(yè)集團面對高負債率，分別從資產(chǎn)端、負債端、權(quán)益端，結(jié)合企業(yè)管理等方面多措并舉。通過“組合出擊”，在提升企業(yè)管理水平和盈利能力的同時，推動形成資產(chǎn)、負債的良性循環(huán)和資產(chǎn)質(zhì)量，保障企業(yè)安全運營和健康發(fā)展。在降杠桿減負債工作的推進過程中，企業(yè)從深層次更理性更全面的認識了這項工作的科學(xué)內(nèi)涵，以及其對企業(yè)健康發(fā)展的重要意義，也助力企業(yè)優(yōu)化管理方式和手段、提升管理水平。

關(guān)鍵詞：降杠桿減負債;資產(chǎn)負債率;健康發(fā)展

0 引言

國務(wù)院2017年在第183次常務(wù)會議上，專門研究部署中央企業(yè)降杠桿減負債工作。國資委根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于積極穩(wěn)妥降低企業(yè)杠桿率的意見》（國發(fā)[2016]54號），研究起草了《關(guān)于中央企業(yè)降杠桿減負債的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)財管[2017]187號），文件明確了資產(chǎn)負債率管控目標，對央企建立了更加嚴格的資產(chǎn)負債率“紅線”，并相應(yīng)建立壓降負債率的管控機制。國資委還同主要中央企業(yè)簽訂了責任書，要求中央企業(yè)在2017年末的基礎(chǔ)上，通過三年至2020年資產(chǎn)負債率下降2個百分點，并將降杠桿減負債納入對中央企業(yè)的考核。

E企業(yè)面對自身負債高企的情況，以價值創(chuàng)造和市場化為導(dǎo)向，多措并舉最終逐步降低負債率，助力企業(yè)規(guī)模健康快速的擴大。

1 E企業(yè)簡介及其債資分析

1.1 企業(yè)簡介

E企業(yè)是一家大型跨國建筑施工企業(yè)，成立于1953年，注冊資本金20億元，現(xiàn)有職工5000余人。企業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋工程總承包、設(shè)計、施工、制造、房地產(chǎn)開發(fā)、物流等。經(jīng)營范圍遍及全國以及俄羅斯、伊拉克、馬來西亞、文萊、安哥拉等25個國家和地區(qū)。企業(yè)擁有多項專業(yè)資質(zhì)和多個專業(yè)子公司，營業(yè)收入從2010年的40億元，上升到2020年110億元。

1.2 債資分析

2010年，E企業(yè)資產(chǎn)總額23.7億元，資產(chǎn)負債率90%，營業(yè)收入為40億元， 主要資產(chǎn)負債情況為：（1）流動資產(chǎn)20.2億元，其中兩金（應(yīng)收賬款和存貨）凈額合計13億元;（2）非流動資產(chǎn)3.5億元;（3）流動負債20億元，其中短期借款1億元，應(yīng)付賬款15.6億元，應(yīng)交稅費1.2億元;（4）非流動負債1.4億元;實收資本1.78億元。

E企業(yè)資產(chǎn)負債率高企原因主要為：一是早年E企業(yè)債權(quán)債務(wù)規(guī)模較大，部分債權(quán)清收困難導(dǎo)致債務(wù)償還困難，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大債權(quán)債務(wù)不斷滾動積累;

二是投入資本金不足，2010年企業(yè)注冊資本僅為1.78億元;三是企業(yè)早期發(fā)展壯大依賴自身經(jīng)營積累較多，對于外部融資等使用不夠充分，一定程度上提升了資本成本，降低企業(yè)盈利能力;資產(chǎn)負債率高企，使得企業(yè)資產(chǎn)狀況不良，償債壓力較大，一定程度上影響了業(yè)主對企業(yè)資產(chǎn)狀況的評價和對其施工承包能力的認可。

2 企業(yè)降杠桿減負債采取的具體措施

E企業(yè)近年來謀求發(fā)展壯大轉(zhuǎn)型升級，建立起精細化管理體系，為加強市場開發(fā)和任務(wù)承攬能力，堅持多措齊下全面夯實資產(chǎn)質(zhì)量，不斷提升管理水平和盈利能力。

2.1 加強合同條款研判，提升合同質(zhì)量

企業(yè)加強對合同條款審查力度，對投標項目認真研究合同條款，嚴防潛在墊資或回款困難條款;對中標項目建立暢通的溝通渠道，前期著力溝通合同條款，積極與業(yè)主接洽，如爭取付款比例、縮減付款進度批量等周期、嚴格審查業(yè)主資信狀況區(qū)分采取信用政策等和法律手段，以從源頭上提升合同和項目運營質(zhì)量，為資產(chǎn)質(zhì)量筑起第一道“防火墻”。

2.2 提高內(nèi)部資源使用率，為企業(yè)“活血”

企業(yè)不斷采取措施，加強資源在內(nèi)部的使用和價值發(fā)揮，具體為以下方面：

（1）在全集團使用資金管理系統(tǒng)進行內(nèi)外部賬戶集中管理：將全部內(nèi)外部賬戶進行集中管理，總部為各分支機構(gòu)均開設(shè)虛擬內(nèi)部戶，對所有資金流轉(zhuǎn)均通過內(nèi)部戶，同時對各分支機構(gòu)設(shè)置外部賬戶資金留存限額，超限資金當日歸集，各單位進行款項支付等均需通過統(tǒng)一的線上審批流程。通過加強賬戶監(jiān)管，確?？偛磕軐崟r監(jiān)控每個賬戶的每筆收支。

企業(yè)對于集團內(nèi)全部資金實行統(tǒng)一管理并有權(quán)調(diào)劑，通過調(diào)劑閑置資金，進行內(nèi)部借貸周轉(zhuǎn)，最大限度提高資金內(nèi)部使用率，從集團合并層面較少外部債務(wù)、降低償債風險。

（2）加強對資產(chǎn)的調(diào)配管理，降低資產(chǎn)閑置率。企業(yè)集團內(nèi)分子公司眾多，通過公司整體協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)內(nèi)部材料、整合施工能力、調(diào)撥資產(chǎn)設(shè)備等，減少外購資產(chǎn)、材料等，避免資金外流，從內(nèi)部整體優(yōu)化資源配置，將協(xié)同效應(yīng)最大化。

通過不斷完善內(nèi)部利益共享、協(xié)同工作機制，企業(yè)2015-2020年間共節(jié)約材料、設(shè)備等采購金額1億元;通過進行集團融資、資金集中管理等，企業(yè)資金集中度從2010年的47%上升到2020年的85%，十年間累計節(jié)約財務(wù)費用超5000萬元。

2.3 大力推進工程項目清理和款項回收，進而支付和削減債務(wù)

近幾年在國資委的大力推動和指導(dǎo)下，中央企業(yè)持續(xù)開展兩金壓降工作，一方面大力清理工程項目，縮短項目建設(shè)周期、減少資源無效占用;另一方面采取措施加大回款力度，以提升項目資金周轉(zhuǎn)和使用率。截至2020年末，E企業(yè)三年（2018年-2020年）滾動清收目標為26億元，最終通過不懈努力共收回21.5億元，回收的資金極大地提升了項目償債能力。

對確實無法收回的不良債權(quán)，通過評估和研判，實行賬銷案存，并由專人進行后期督導(dǎo)跟蹤，持續(xù)關(guān)注業(yè)主情況;對長期未掛賬且無法支付的債務(wù)，按規(guī)定程序進行備案核銷。

2.4 通過適度籌融資，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)

為最大限度發(fā)揮杠桿效應(yīng)，企業(yè)每年對未來短期內(nèi)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)進行預(yù)測，并根據(jù)企業(yè)資金需求情況，進行應(yīng)收賬款保理和資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)等，使得企業(yè)可以短期內(nèi)回收資金用以支付債務(wù)。2020年企業(yè)保理業(yè)務(wù)7億元，資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)3億元。